Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента

11 Июн 2010 и в рубрике Lean в России и мире | 27 коммент.

43 votes, average: 4,88 out of 543 votes, average: 4,88 out of 543 votes, average: 4,88 out of 543 votes, average: 4,88 out of 543 votes, average: 4,88 out of 5 (средний балл: 4,88; оценок:43)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 28 265

Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджментаВ современном бизнесе будущее компаний зависит от активного стремления к долгосрочным перспективам и достижению слаженных и умелых действий каждого сотрудника компании. По нашему мнению, японская стратегия кайдзен, основанная на непрерывном совершенствовании всех процессов в компании, — это ключ к успеху!

Постоянное совершенствование процессов и операций в стиле кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться.

Цикл Деминга PDCAКайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше.

На практике это обеспечивается пошаговым выполнением цикла Деминга PDCA: Планируй  >  Делай  >  Проверяй  >  Воздействуй  >

В повседневную работу по постоянному, непрерывному совершенствованию вовлекается весь персонал компании от рабочих до менеджеров, и что крайне необходимо – эффективное вовлечение сотрудников производится путём изменения собственных установок высшего руководства и только через полное принятие философии кайдзен.

Масааки Имаи (Masaaki Imai)

Когда Масааки Имаи спросили, каковы минимальные условия для внедрения кайдзен, он ответил:

«Во-первых, приверженность высшего руководства.

Во-вторых, приверженность высшего руководства.

И в-третьих, приверженность высшего руководства…»

Кайдзен начинается с проблемы, или точнее, с признания, что она существует. Если проблема не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. В этом отличие кайдзен от традиционного менеджмента по американской и европейской модели, а именно — решение всех проблемных ситуаций непосредственно в месте их возникновения, то есть там, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В Японии эта методика получила название «генти генбуцу», что интерпретируется как «пойти на место и увидеть реальную ситуацию, чтобы понять её». В буквальном переводе «генти» означает фактическое местоположение, а «генбуцу» – реальные материалы или изделия. Ещё более популярным стал термин «гемба», который означает «реальное место» и используется в том же значении, что и «генти генбуцу». Первым шагом решения проблемы является понимание того, что необходимо быть в гемба. Это характерный тип поведения для тех, кто практикует кайдзен — они ничего не принимают на веру и ничего не считают само собой разумеющимся; они знают, о чём говорят, поскольку видели всё своими глазами.

Например, в компании Toyota (эталон применения Lean и кайдзен) для выявления первопричин проблем в гембе широко используется подход «5 Почему», смысл которого заключается в вопросе «почему», который последовательно пять раз задаётся на получаемые ответы. Пять раз задав простой вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами. Если в случае возникновения какой-либо проблемной ситуации поиск её первопричины оказался поверхностным, если первопричину проблемы недостаточно упорно ищут, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему необходимо постоянно повторять вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа Кайдзен и системы Тойоты. Кайдзен объясняет, что факты, полученные в гембе, всегда важнее статистических данных о состоянии процесса.

5 почему

5 почему

Сотрудники японских компаний, практикующих кайдзен, реализуют десятки предложений по улучшениям в год, что значительно выше аналогичного показателя в крупных компаниях других развитых стран. Такой подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников. Это верный путь к созданию культуры самообучающейся организации!

Менеджеры, размышляя об улучшениях в стиле кайдзен, как правило, опасаются дефицита времени, ведь времени катастрофически не хватает даже в обычном режиме работы. Но львиная доля работы руководителя сводится к разрешению уже возникших проблем, т.е «тушению пожаров». И умение «тушить пожары» на предприятии часто ценится гораздо выше, чем предотвращение этих «пожаров». А цель кайдзен — это совершенный процесс со встроенным в него качеством, процесс, который гарантированно даёт правильный результат!

Сегодня традиционный менеджмент по-прежнему ориентирован на кардинальные преобразования и инновации для достижения технологических прорывов, например, новое оборудование или информационные (компьютерные) системы. Это существенные изменения для компаний, где и сосредоточено основное внимание руководителей. С таких позиций обычно кайдзен рассматривается как дополнение к преобразованиям для увеличения эффекта. Но на самом деле, эффект от постоянных усовершенствований в сумме сравним с внедрением инноваций, а затраты – меньше во много раз. Правильный подход к практической реализации и приверженность кайдзен доказывает, почему японские компании не останавливаются в своём стремлении к росту и развитию, и на наш взгляд, может позволить любому отечественному предприятию получить устойчивые результаты в повышении эффективности бизнеса и, главное, не останавливаться на достигнутом уровне…

Кайдзен - стратегия-зонтик

Кайдзен - стратегия-зонтик

Масааки Имаи представлял кайдзен как стратегию-зонтик, объединяющую многие и многие известные методы оптимизации производства и повышения эффективности.

Важно понять, что кайдзен – не модная штучка на полгода, не просто набор малых разрозненных действий, применяемых без цели. Кайдзен – это долгосрочная стратегия, которая включает постоянные улучшения каждого сотрудника, независимо от его функций и должности.

Давайте вместе менять и меняться, совершенствовать и совершенствоваться, быть «кайдзен» и делать кайдзен, поднимать Россию…
Но всё это с одним важным условием — ежедневно и с полной отдачей!

Тосио Хорикири (Toshio Horikiri)«Обучение «Кайдзен» — это воспитание стремления осуществлять в своей практике улучшения. Иногда высшее образование дает даже нежелательные последствия, потому что есть много людей с высшим образованием, которые просто размышляют, но не совершают действий. А какие бы знания ни были в распоряжении, без перенесения их в практические действия для компании они не представляют никакого интереса»

«Главная роль в процессе производства — у людей. Конкурентоспособность компании напрямую зависит от того, насколько сотрудники способны обнаруживать ошибки и исправлять их»

Тосио Хорикири (Toshio Horikiri)

Президент Toyota Engineering Corporation


Об авторах:
Редактор Leaninfo.ru. Руководитель инжинирингового центра ГЕКСА.
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. Виктор пишет:

    Исключительно хорошая статья, наверно самая лучшая о японском менеджменте.

    • Виктор, благодарим за высокую оценку нашей работы! Рады, что статья вам понравилась.

      Вы также как и мы живете и работаете по принципам кайдзен?

    • Виктор пишет:

      Наверно да. Потому, что постоянно совершенствуюсь и отдаю приоритет долгосрочным целям.

  2. Статья понравилась. Актуальна. Хотелось бы узнать побольше.

  3. евген пишет:

    Хорошо, что проявляется в нашей стране к такой теории. Но в нашей стране к сожалению, долго все будет доходить, как до жирафа. Достаточно азиатчины в подавляющем большинстве компаний, бал правят кум да сват и постоянные интриги. Самое обидное что мало кому интересно совершенствоваться: газ, нефть, лес есть и больше ничего не надо. Хотя и у японцев не так все гладко, проработал достаточно долгое время в двух японских логистических компаниях, может японцы в них другие, может страна наша для них дикая, в них о Кайдзене и речи не было, русскоязычные сотрудники японцам только по ушам ездили.
    В приватной беседе японский товарищ высказал свое мнение, для того чтобы работать по Кайдзен в России, надо быть японцем.

    • Вы веселый человек, Евген. Разве японцы — не азиаты? ;)
      (В нашей стране… Достаточно азиатчины…)
      Конечно, прирожденному японцу сложно представить, как русские могут работать в духе кайдзен, но русская смекалка и не с такими задачками справлялась… ;) Было бы желание.

    • Вы меня опередили, Валерий) Тоже заметил эту нестыковку.

      Я даже не уверен, кому больше присущи отношения кум-да-сват. Точно ли азиатам?

      Но я уверен, и настаиваю на том, что быть кайдзен и работать по кайдзен в России — для этого вовсе не обязательно быть японцем. Это уже доказано многими примерами успешного опыта. Было бы желание, верно.

      Мы не зря в конце статьи указали ссылку на один из предыдущих постов — ежедневно и с полной отдачей. Это, пожалуй, одно из главных условий успеха — оно, конечно, не достаточное для построения бережливого предприятия, но одно из необходимых.

    • евген пишет:

      Да, я веселый человек. Азиатчина и азиаты в моем посте несколько разные понятия, может стоило написать «австралопитеки»? И тогда искать корни и однокоренные слова.
      То,что русская смекалка и не с такими задачами справлялась это верно, там где «импортные» люди будут голову ломать как что-то сделать применив современные орудия труда, русский Иван плюнет возьмет кувалду и сделает.
      Ежели Вы уповаете на русскую смекалку и пытливый ум, может свою теорию Кайдзена разработать? Настоящую русскую идею?
      Или будем нанимать варягов с их божками, дескать вот оно есть и оно работает. 
      ЗЫ: Лет двадцать назад было популярным учение некоего дяди Рона, примером внедрения служил вентиляторный завод (реклама еще по тв замечательная была). Последствия  всем известны.

  4. Радик пишет:

    Я был удивлен когда узнал, что японцы за основу своих систем брали нашу советскую и все-то ее оптимизировали. Человеческий фактор или Русосоветский. Работал в компании где была такая система, но из-за малограмотного и маломощного руководства вся система сводилась к «0». Жаль, что забывая старое мы не тянемся к новому.

    • Японцы брали отовсюду, не только у СССР. система обучения в производстве подарена им американцами (которые сами ее тоже позабыли после второй мировой), пооперационный анализ — Тейлоровская теория и советский НОТ, принцип пополнения супермаркета — американский, время такта — фордовские и соренсеновские конвейеры… подозреваю, что и другие страны были источниками идей. 

    • Полностью солидарен. На мой взгляд — это лишь один из распространенных российских (постсоветских) мифов, что они там украли (подсмотрели) наши знания. И популярно это мнение, в первую очередь, чтобы оправдывать отсутствие действий и желания меняться. «У нас же это было»  и т.д. и т.п. Кстати, заметьте, что японцы и у себя самих не забыли многое взять.

      Бережливое производство — это гораздо больше чем НОТ. Научная организация труда безусловно нашло отражение в том или ином методе, но в свою очередь — само это учение лишь инструмент в целой системе.

      Кстати, в одной из статей в блоге «Чего не хватает российскому Бережливому Руководству?» Александр Верховен с Челябинского кузнечно-прессового завода заметил «Lean – это гораздо больше, чем пресловутая советская НОТ. По сути, это философия и методика организации производства, ведения бизнеса и жизни.»

      А вообще, не вижу ничего зазорного в адаптации опыта других на благо собственных предприятий и страны. Заметьте — вовсе не копирование, чем часто занимаются в России под вывеской бережливого производства.

      И еще давайте вспомним, как ёмко и просто Тайити Оно описывал систему:

      «Мы анализируем временной промежуток начиная с момента, когда потребитель делает заказ, до получения оплаты. И мы сокращаем этот промежуток, избегая затрат».

      Тайити Оно о TPS

      Было ли что-нибудь подобное в советской теории?

  5. Ксения пишет:

    Статья интересная, но много «воды». Уже пару дней ищу суть, руководство к действиям, а нахожу только, что Кайдзен-это очень хорошо, но у нас это не приживется. Дайте пожалуйста ссылку на конкретику. Что мне надо делать чтобы в моей организации эта система заработала. За ранее спасибо!

    • Ксения, спасибо за комментарий!

      Рад, что статья вас заинтересовала. Воды на самом деле в ней нет, как вам показалось. Это лишь обзорная статья о философии кайдзен и японском менеджменте. Ни больше ни меньше.

      Цели сделать из данной статьи какое-либо руководство у нас не было, и не могло быть — кайдзен, бережливое производство — это не таблетка, которую можно принять, чтобы сразу все стало хорошо. Это не сертификат, получив который, можно смело говорить о стабильном качестве. Всю систему при всем желании, не удастся описать, а тем более подробно расписать действия, в одной, даже очень основательной, большой статье.

      Для этого есть книги, образовательные программы и обучающие семинары, а также материалы в интернете (подробнее просмотрите этот сайт). Изучайте, совершенствуйтесь. Все в ваших руках.

      Но самое главное — и это очень важно понять — вам никто четко не скажет, что нужно делать, не покажет пальцем что выбросить, а что поставить, чтобы система заработала как надо. А если скажут — не верьте. Систему нельзя навязать извне. Не выйдет. Максимум на что можно рассчитывать — создание видимости гармонично функционирующей система. Но эта видимость быстро пройдет. И потом возникает разочарование.

      А все из-за восприятия передовых управленческих концепций некоторой коробкой — купил ее и все заработало. Так не пойдет.

      Это долгий путь, в который вы должны сами верить, и который, как руководитель предприятия или отдела, сами должны инициировать, начать совершенствование самостоятельно и прививать знания и навыки своим сотрудникам.

      Начните с малого, шаг за шагом. Купите книги, сходите на семинар. Изучите основы, копните чуть глубже и сразу же осваивайте на практике полученные знания. Ищите потери везде, во всех процессах. И боритесь с ними. Это основа. Как бороться — это уже инструменты, широко известные. Не забывайте о людях — на них держится любое предприятие. Используйте их потенциал. Уважайте их. Еще раз прочитайте, что говорят профессионалы — например, Тосио Хорикири.

      И ежедневно и с полной отдачей. Совершенствуйтесь. Совершенствуйте.

    • Ксения,
      лучшие первоисточники на русском — это «Кайздзен» и «Гемба кайдзен» Масааки Имаи. Во второй, если не ошибаюсь, большой набор кейсов с разных предприятий, среди которых можно поискать что-то, больше всего похожее на ваш случай. Специфики приложения Кайдзен на русский менталитет нигде не описано. Если есть конкретные вопросы — что именно делать в определенной ситуации — задавайте, поделюсь опытом.
      А единого алгоритма доведения до состояния «заработала», как написал Павел, нет. По крайней мере, я такого за всю пятилетнюю практику не видел.

  6. Елена пишет:

    Бережливое производство — это гораздо больше чем НОТ. Научная организация труда безусловно нашло отражение в том или ином методе, но в свою очередь — само это учение лишь инструмент в целой системе. — АБСОЛЮТНО НЕ СОГЛАСНА.
    НОТ подразумевал под собой не только элементы Бережливого производства (маленькая часть), но и ТАЙМ-МЕНЕДЖЕМЕНТ (все по звонку и четко в течении дня, планировщик времени, ответственность и обратная связь-награждения за труд)…
    Я живу по принципу КАЙДЗЕН всю жизнь и никогда не задумывалась об этом. Для меня непрерывное совершенствование переросло уже с течением времени в непрерывное совершенствование не только себя, но и других и передача им своего опыта.
    Как угодно можно применять японскую систему к Российской экономике, производству, предприятию…но в чистом виде она обречена на провал, потому что закончится лишь аккуратным складированием «инструмента» по 5s. Нужна конкретна адаптация Бережливого производства в широком смысле под каждое предприятие индивидуально.

    • Не могу сказать, что тщательно изучал советскую НОТ, но противоречия здесь очевидны. О них выше уже писал Павел.
      Елена, может Вы расскажите — Уделялось ли внимание в НОТ необходимости создания потока изделий, вытягивающей системе и ячеек, минимизации запасов, перепроизводству, решению проблем в гембе, подготовке универсальных рабочих и др.? Рассматривался ли весь поток с точки зрения эффективности или только на отдельных участках (массовое производство)? Как раз многое было наоборот…

      Кстати, на заводах Toyota и других бережливых предприятиях ведётся целенаправленная работа по эффективному использованию рабочего времени (тайм-менеджмент).

      Согласен с Вами про особую значимость не копирования Lean-инструментов, а развития уникальных производственных систем на предприятиях по принципам Lean…

  7. Ринат пишет:

    Средний руководитель, среднего звена, средней по уровню компании. :)
    Случайно в рекламе компании Тойота увидел надпись — первая компания полностью внедряющая философию Кайдзен.
    Интерес. Слово в звучании которого слышется и звон лезвия и свежий ветер одновременно.
    Запрос в Википедии по слову. Результат 5 абзацев текста которые заставляют надолго задуматься.
    По ссылкам изучил статьи по теме, включая вашу. Мгновенно родилось масса идей неделю осторожно ввожу идею в массы. Результат неоднозначен первая и основная проблемма с которой сталкиваюсь и видимо которая кроется под типичной критикой «русский менталитет» это довольно широкая депрессивность сотрудников низшего звена. Работа по изменнию текущего мировоззрения некоторых отдельных личностей позволила очень легко заразить их поверхностной идеей постоянного усовершенствования и привела к проблемме 2 
    Тоталитарное и деспотичное управление построенное в россии на страхе дает о себе знать. Япония и Китай были так же традиционно тоталитрны но принципы подчинения строились на воспитании культуре и божественной преданности императору в простом обществе служение считалось высшей целью, тот кто служил нес это с честью и гордостью.
    В России правит страх: перед царем и его армией, потом НКВД, КГБ, ныне ФСБ. Страх везде сначала родители, потом милиция потом начальство. Выработанный годами страх мешает сотрудникам высказывать идеи по улучшению и оптимизации, любая идея по оптимизации может быть рассмотрена как критика нынешнего руководства. Сломление этих стереотипов очень положительно влияет на внедрение методики Кайдзен.
    Тем кто хочет начать но не совсем понимает с чего рекомендую обратить внимание на две вещи: 1. Душевное состояние коллектива, улучшать и стремится будут только те кто счастлив, несчастные и подавленные никогда не будут ничего улучшать да и зачем? ведь: «мы все умрем»… 2 Сломить барьеры и комплексы, запретить поговорку «инициатива наказуема» и поощерять разумную критику текущих процессов не допуская переростания критики в конфликтные ситуации, максимально эффективно рассматривать подсвечиваемые проблемы и в случае если они решаемы хвалить критикуещего и исправлять недостатки в случае необоснованности критики публично довдить до людей почему это идет именно так, многие просто не понимают суть бизнесс процессов.
      
    Прошу прощения у тех кто счел комментарий бесполезным, за время, потраченное на прочтение и всех остальных за возможные ошибки в тексте.

  8. Наверное, многие уже видели интервью с Масааки Имаи во время его визита в Россию. Здесь его полная версия. Мне особенно запомнились его слова о том, что «руководитель должен находиться в центре мироздания компании».

  9. Отличная статья. Но мы постоянно упоминаем о создании потока и его совершенствовании с целью максимального удовлетворения продукцией (услогой)потребителя, как результат максимальное извлечение прибыли. Сложнее создать поток по воспитанию и обучению ценности в сотрудниках.Мотивация к совершенствованию — деньги. Так же как и бережливый менеджмент, нацелен на управление создания большей ценности для потребителя. Результат — деньги.Т.е. смени приоритеты: 1.Создай большую ценность для потребителя — получишь больше денег.2.Создай большую ценность в сотрудниках — получишь еще больше денег.Беда, что менеджеры, как правило не могут сменить приоритеты.

  10. Николай Щербина пишет:

    Статья очень хорошая! Спасибо!
    Сначала очень понравился подход «5 «почему?»», но потом немного разочаровал…
    Ведь 6-е «Почему?» даст ответ, что именно краткосрочное снижение себестоимости может являться критичным фактором для компании (например с ограниченным фин. ресурсами)… А 7-е «Почему?» уже выводит на уровень, на котором изменить ничего нельзя или проблематично (например форма собственности компании)…
    Или можно? Или я не правильно понял этот подход?

    • Николай, здравствуйте! Спасибо за оценку.
      Вы решили продолжить цепочку из вопросов «Почему»… кстати, я часто практикую такой подход– постараться заглянуть ещё дальше 5-ти ответов, на несколько шагов вперёд. Мне понравилось: «Менять форму собственности компании» из-за «лужи масла на полу в цехе»  Менеджеры, решившиеся на такую контрмеру, непременно вошли бы в историю!

  11. Интересное управление, недавно стал применять его в своей компании. Часто бывает что редко удается получить ответы на 3,4,5 вопрос «почему»….. Но итог интеграции достаточно интересен, на длительный промежуток времени. Дает отдачу.

  12. В японском управлении качеством весьма популярен термин «варуса-каген», обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Если оставить варуса-каген без внимания, это может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб предприятию. Поэтому в японских компаниях поощряют выявление рабочим варуса-каген, о котором он обязательно должен доложить начальнику. Это учит людей реагировать на малейшие отклонения от нормы!

  13. sergey пишет:

    При внедрении КАЙДЗЕН,принимается исходные,что работников достаточно.В моем примере работников не хватает(зарплаты не высокие)объемы достаточно большие и добавляются.От нас требуют внедрение КАЙДЗЕН в кратчайшие сроки(постепенность).Каким методом увлекать работников на совершенство?Некоторые подумывают об уходе.На подготовку нового работника уходит не один год.

  14. Орман пишет:

    Вячеслав! Здравствуйте. Я являюсь директором по трудовым отношениям крупного металлургического завода в Казахстане.На текущий момент мы действительно занимаемся «тушением пожара».Действительно концентрация текущих мелких проблем на рабочем месте, в семьях, которые не получают полноценного решения создают конфликтную ситуацию вцелом. Мы зачастую вытираем разлитое масло на полу, не оценивая показатели оценки качества работы снабженцев. Нужна помощь в «пробуждении» высшего руководства к внедрению кайдзен. У нас очень активно и неплохо внедряется 5S, правда это только наведение порядка на рабочем месте. Теперь надо войти в сознание, создавать команду. Одним словом нужна тактика и обучение. Буду рад, ести ответите. Спаибо.

    • Орман, здравствуйте. Спасибо за Ваш комментарий.
      На «пробуждение» высшего руководства часто уходят долгие годы. В этом случае, для успеха в кайдзен очень необходима внутренняя мотивация. Потому что волшебного эликсира не существует и результаты приходят с годами.

      Я ответил Вам подробнее на mail.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: