Выстраивайте отношения «клиент-поставщик»

Принцип «клиент-поставщик» очень понятен, довольно прост, только редко кто может его реализовать в работе компании. Что проще – изучать потребности потребителя и стараться выполнять свою работу так, чтобы ее потребителю было удобно пользоваться ее результатами. Если вы продаете цветы, то вы стараетесь обеспечить широту ассортимента (клиент хочет иметь выбор) и обеспечить свежесть цветка (чтобы букет, подаренный близкому человеку, простоял долго). Если вы оказываете услуги такси, то стараетесь обеспечить быструю подачу автомобиля и спланировать оптимальный маршрут с учетом пробок. Если вы льете алюминий, то стараетесь обеспечить качество и не допускать наличия рекламаций. Во всех этих случаях клиент будет доволен и не уйдет от вас. Он будет доволен и будет источником денежного потока вашей компании.

Для меня остается загадкой, почему так мало компаний реализуют отношения «клиент-поставщик». Как в работе с внешними контрагентами, так и внутри компании на уровне взаимодействия подразделений и даже отдельных сотрудников между собой.

Сама по себе тема «клиент-поставщик» очень важна. Она заслуживает того, чтобы ее обсуждали, чтобы о ней размышляли. Ей надо посвящать статьи и книги. Беда российских компаний и предприятий заключается в отсутствии четко выстроенных схем «клиент — поставщик». Все это понимают, но ничего с этим поделать не могут… или не хотят.

Начнем с терминологии. Клиент – это тот, кто покупает. Поставщик – тот, кто продает. Конечно, я слишком упростил, но для того, чтобы было понятно, в чем суть. Если я продаю вам сырье, то вы мой клиент, а я поставщик. Если я делаю какую-то деталь в потоке и передаю вам ее для дальнейшей обработки, то я – поставщик, а вы – клиент. Все очень просто. Не усложняйте. Клиент-поставщик – это лишь одно из проявлений производственных отношений, отношений между людьми. Если вы смогли выстроить простое и прямое взаимодействие между клиентом и поставщиком на всех переделах, то ваш материальный поток, поток создания продукта, будет с минимумом потерь. Т.е. ваш продукт будет иметь минимальную себестоимость и наилучшее качество. С теорией закончим, перейдем к практике.

В бизнес-образовании очень часто используют бизнес-кейсы. Т.е. описывают какую-то реальную производственную ситуацию, вовлекают в обсуждение с целью выработать самую рациональную стратегию решения проблемы. Я тоже воспользуюсь этой идеей, чтобы попытаться ответить на вопрос: «Почему в большинстве крупных российских компаний взаимодействия «клиент-поставщик» неэффективные?»

Итак, крупнейший завод в мире. Стабильно и эффективно производит свою продукцию. Продукция пользуется спросом. Завод находится в структуре мощного холдинга, который также осуществляет управление другими аналогичными предприятиями. Структура управления – многоуровневая: корпус-цех-завод-дивизион-компания. И вдруг кризис. Завод перестал получать ритмично один из видов сырья. Это привело к серьезным отклонениям в технологическом цикле. Снижение производительности. Невыполнение планов. Поиск виновных. И самое интересное, для решения проблемы направляются огромные ресурсы: пишутся программы по восстановлению исходного состояния, постоянно меняется менеджмент завода, рабочие и инженеры остаются после смены для устранения проблем. Производственный менеджмент пытается достучаться до тех, кто определяет политику снабжения, но все впустую. К технологическим анализам, обоснованиям многоуровневая система управления остается глухой. Проходит месяц, второй, третий… год, а проблема не решается. Хотя все знают, что восстанови ритмичную поставку сырья, измени бизнес-план для восстановления технологии, и завод опять будет работать эффективно. Почему проблема с поставками сырья не решается оперативно? Почему завод терпит колоссальные убытки, а необходимые меры не применяются? Что нужно сделать? Подумайте, поразмышляйте на эту тему. Думаю, большинству управленцев она известна. Многие понимают ее суть. Но в целом ситуация к оздоровлению в нашей стране слабо изменяется. А на мой взгляд она усугубляется.

В последнее время мы на БрАЗе производственные проблемы стараемся рассматривать в плоскости человеческих интересов. Какие внешние силы и внутренние мотивы конкретных людей определяют проблему. Все что в этом мире мы делаем – это результат проявления некой воли. Поэтому вопрос: «Ищи кому это выгодно?» не лишен смысла.

Итак, рассмотрим два случая. С вышеуказанной проблемой сталкивается директор большого завода большой многоуровневой компании и директор небольшого заводика. И у того и у другого есть стимул выжить и мотив получить лучшие результаты. Но есть существенные качественные отличия.

Директор большого завода большой многоуровневой компании живет в большой многоуровневой компании. Если у него появляется проблема, то он старается решить ее сам, так как многоуровневость компании не позволяет ее решить быстро. Но так как у него нет всех функций и возможностей по решению проблем, потому что эти функции распылены по компании, то часть проблем он быстро и оперативно решить не может. Что он делает? Если проблемы приводят к срыву бизнес-плана и его компания не слышит, или не хочет слышать, он начинает выживать любыми способами. Но так как достаточных ресурсов у него нет, то самые надежные методы это – найти крайнего, показать видимость работ и дутые цифры. По пути убеждения и вовлечения в решение проблемы топ-менеджеров компании идут немногие. Слишком этот путь трудный и ненадежный для выживания Многоуровневая система управления получает сильных управленцев, которые, несмотря ни на что, умеют выживать, при этом используют любые методы. Но она устраняет тех, кто пытается реально решать проблемы. Что касается мотива директора большого завода большой многоуровневой компании получить лучшие результаты, то здесь тоже не без перекосов. В отсутствии необходимых ресурсов для решения проблем и развития, самый простой путь получить результат – это пиар «пилотных» проектов. Создается отдельный проект, стягиваются туда имеющиеся ресурсы, естественно получают результат. Но на отдельно взятом участке, а не на заводе.

А теперь рассмотрим стимулы и мотивы директора небольшого заводика. Вся полнота власти и ответственности перед акционерами на его плечах. Для того, чтобы выжить, ему надо быть реально эффективным. Ему не выгодно искать крайних, создавать видимость работ, делать дутые цифры. Если он будет действовать этим путем, он не выживет. Его съедят конкуренты. Поэтому он вынужден реально решать проблемы. Это стимул. А в чем его мотив? Получить лучшие результаты. А для этого ему нужны творческий и вовлеченный персонал. И стимулы и мотивы директора небольшого заводика направлены на реальное, а не мнимое развитие.

Это не призыв против крупных компаний. Глобализация также помогает решать множество проблем. Но если произв�