Выстраивайте отношения «клиент-поставщик»

25 Авг 2010 и в рубрике Мнение практика, Рекомендуем | 9 коммент.

15 votes, average: 5,00 out of 515 votes, average: 5,00 out of 515 votes, average: 5,00 out of 515 votes, average: 5,00 out of 515 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:15)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 3 716

Выстраивайте отношения «клиент-поставщик»Принцип «клиент-поставщик» очень понятен, довольно прост, только редко кто может его реализовать в работе компании. Что проще – изучать потребности потребителя и стараться выполнять свою работу так, чтобы ее потребителю было удобно пользоваться ее результатами. Если вы продаете цветы, то вы стараетесь обеспечить широту ассортимента (клиент хочет иметь выбор) и обеспечить свежесть цветка (чтобы букет, подаренный близкому человеку, простоял долго). Если вы оказываете услуги такси, то стараетесь обеспечить быструю подачу автомобиля и спланировать оптимальный маршрут с учетом пробок. Если вы льете алюминий, то стараетесь обеспечить качество и не допускать наличия рекламаций. Во всех этих случаях клиент будет доволен и не уйдет от вас. Он будет доволен и будет источником денежного потока вашей компании.

Для меня остается загадкой, почему так мало компаний реализуют отношения «клиент-поставщик». Как в работе с внешними контрагентами, так и внутри компании на уровне взаимодействия подразделений и даже отдельных сотрудников между собой.


Сама по себе тема «клиент-поставщик» очень важна. Она заслуживает того, чтобы ее обсуждали, чтобы о ней размышляли. Ей надо посвящать статьи и книги. Беда российских компаний и предприятий заключается в отсутствии четко выстроенных схем «клиент — поставщик». Все это понимают, но ничего с этим поделать не могут… или не хотят.

Начнем с терминологии. Клиент – это тот, кто покупает. Поставщик – тот, кто продает. Конечно, я слишком упростил, но для того, чтобы было понятно, в чем суть. Если я продаю вам сырье, то вы мой клиент, а я поставщик. Если я делаю какую-то деталь в потоке и передаю вам ее для дальнейшей обработки, то я – поставщик, а вы – клиент. Все очень просто. Не усложняйте. Клиент-поставщик – это лишь одно из проявлений производственных отношений, отношений между людьми. Если вы смогли выстроить простое и прямое взаимодействие между клиентом и поставщиком на всех переделах, то ваш материальный поток, поток создания продукта, будет с минимумом потерь. Т.е. ваш продукт будет иметь минимальную себестоимость и наилучшее качество. С теорией закончим, перейдем к практике.

В бизнес-образовании очень часто используют бизнес-кейсы. Т.е. описывают какую-то реальную производственную ситуацию, вовлекают в обсуждение с целью выработать самую рациональную стратегию решения проблемы. Я тоже воспользуюсь этой идеей, чтобы попытаться ответить на вопрос: «Почему в большинстве крупных российских компаний взаимодействия «клиент-поставщик» неэффективные?»

Итак, крупнейший завод в мире. Стабильно и эффективно производит свою продукцию. Продукция пользуется спросом. Завод находится в структуре мощного холдинга, который также осуществляет управление другими аналогичными предприятиями. Структура управления – многоуровневая: корпус-цех-завод-дивизион-компания. И вдруг кризис. Завод перестал получать ритмично один из видов сырья. Это привело к серьезным отклонениям в технологическом цикле. Снижение производительности. Невыполнение планов. Поиск виновных. И самое интересное, для решения проблемы направляются огромные ресурсы: пишутся программы по восстановлению исходного состояния, постоянно меняется менеджмент завода, рабочие и инженеры остаются после смены для устранения проблем. Производственный менеджмент пытается достучаться до тех, кто определяет политику снабжения, но все впустую. К технологическим анализам, обоснованиям многоуровневая система управления остается глухой. Проходит месяц, второй, третий… год, а проблема не решается. Хотя все знают, что восстанови ритмичную поставку сырья, измени бизнес-план для восстановления технологии, и завод опять будет работать эффективно. Почему проблема с поставками сырья не решается оперативно? Почему завод терпит колоссальные убытки, а необходимые меры не применяются? Что нужно сделать? Подумайте, поразмышляйте на эту тему. Думаю, большинству управленцев она известна. Многие понимают ее суть. Но в целом ситуация к оздоровлению в нашей стране слабо изменяется. А на мой взгляд она усугубляется.

В последнее время мы на БрАЗе производственные проблемы стараемся рассматривать в плоскости человеческих интересов. Какие внешние силы и внутренние мотивы конкретных людей определяют проблему. Все что в этом мире мы делаем – это результат проявления некой воли. Поэтому вопрос: «Ищи кому это выгодно?» не лишен смысла.

Итак, рассмотрим два случая. С вышеуказанной проблемой сталкивается директор большого завода большой многоуровневой компании и директор небольшого заводика. И у того и у другого есть стимул выжить и мотив получить лучшие результаты. Но есть существенные качественные отличия.

Директор большого завода большой многоуровневой компании живет в большой многоуровневой компании. Если у него появляется проблема, то он старается решить ее сам, так как многоуровневость компании не позволяет ее решить быстро. Но так как у него нет всех функций и возможностей по решению проблем, потому что эти функции распылены по компании, то часть проблем он быстро и оперативно решить не может. Что он делает? Если проблемы приводят к срыву бизнес-плана и его компания не слышит, или не хочет слышать, он начинает выживать любыми способами. Но так как достаточных ресурсов у него нет, то самые надежные методы это – найти крайнего, показать видимость работ и дутые цифры. По пути убеждения и вовлечения в решение проблемы топ-менеджеров компании идут немногие. Слишком этот путь трудный и ненадежный для выживания Многоуровневая система управления получает сильных управленцев, которые, несмотря ни на что, умеют выживать, при этом используют любые методы. Но она устраняет тех, кто пытается реально решать проблемы. Что касается мотива директора большого завода большой многоуровневой компании получить лучшие результаты, то здесь тоже не без перекосов. В отсутствии необходимых ресурсов для решения проблем и развития, самый простой путь получить результат – это пиар «пилотных» проектов. Создается отдельный проект, стягиваются туда имеющиеся ресурсы, естественно получают результат. Но на отдельно взятом участке, а не на заводе.

А теперь рассмотрим стимулы и мотивы директора небольшого заводика. Вся полнота власти и ответственности перед акционерами на его плечах. Для того, чтобы выжить, ему надо быть реально эффективным. Ему не выгодно искать крайних, создавать видимость работ, делать дутые цифры. Если он будет действовать этим путем, он не выживет. Его съедят конкуренты. Поэтому он вынужден реально решать проблемы. Это стимул. А в чем его мотив? Получить лучшие результаты. А для этого ему нужны творческий и вовлеченный персонал. И стимулы и мотивы директора небольшого заводика направлены на реальное, а не мнимое развитие.

Это не призыв против крупных компаний. Глобализация также помогает решать множество проблем. Но если производственный менеджер будет заинтересован в личном выживании и пиаре, то такие компании будут терять в эффективности и конкурентоспособности.

Приведу один пример эффективной работы крупной иностранной компании. Это опыт работы норвежского алюминиевого завода Элкем Листа (Elkem Lista). Небольшой по объемам алюминиевый завод имеет лучшие показатели в мире по аналогичным производствам. Управление заводом построено по принципу бизнес-единицы. Практически все функции – производственные, финансовые, коммерческие, — сосредоточены в ответственности завода во главе с ее директором. Завод несет ответственность перед акционерами в части капитализации и прибыли. Тем не менее, он находится в структуре крупного холдинга. Приведу лишь один из эпизодов, который характеризует суть эффективной работы завода, в том числе и с позиции клиент-поставщик. Итак, кризис. Приняли решение перейти на другое сырье, на более дешевое, с предположением, что на технологию это не окажет существенных негативных последствий. Но через некоторое время смена сырья привела к серьезным технологическим проблемам. Управленческая реакция последовала незамедлительно. В пик кризиса руководство завода приняло решение о переходе обратно на дорогое сырье. Они не искали виновных, не создавали видимость работ, не делали дутые цифры. В их структуре управления в этом не было смысла. Они оперативно отработали более эффективные взаимоотношения «клиент-поставщик». Кстати, в период кризиса они достигли минимальной себестоимости, что позволило им получать прибыль.

Я не имею ничего против крупных холдингов и корпораций. В рамках этих структур можно выстроить такие производственные отношения, которые будут целеустремлять менеджмент не на поиск виновных, на мнимые результаты и ПИАР. Они должны создавать такие стимулы и мотивы у производственного менеджмента, которые направляют его на реальное решение проблем, на вовлечение коллектива в развитие предприятия. То, что это возможно, я не сомневаюсь.

 

Рекомендуем:

Эффективный БрАЗ

Директор Братского алюминиевого завода о производственной системе предприятия

 


Об авторах:
Директор программ Executive MBA и "MBA-Производственные системы" Высшей школы бизнеса МГУ. Руководитель Издательства ИКСИ
Директор по развитию производственной системы Братского алюминиевого завода

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Вячеслав, Сергей, спасибо за очень актуальную статью!
    Проблемы перехода от жесткой административной модели управления к процессной имеет глубокие корни. В ее основе находится многолетняя привычка работать на тех, кто оценивает работу и кто платит деньги. Скажи мне как ты будешь меня оценивать и я скажу тебе как я буду работать. Изменение модели управления требует ломки как системы мотивации так и системы взаимоотношений между руководителями и работниками и между работниками смежных подразделений. Шутка ли, мою деятельность будет оценивать не мой начальник, а мои коллеги со следующего участка! Не так-то просто практически осуществить такую ломку. Кроме этого и сами руководители, привышие к тому, что они являются безраздельными хозяевами на своих участках не могут смириться с тем, что им придется делиться властью, что в их дела будут совать нос другие.
    Сергей, из статьи не совсем ясно — как Вы преодолели эти противоречия. Не могли бы Вы пояснить? Похожа ли ваша структура управления на ту, которая описана в статье «Трансформация организационной структуры бережливого предприятия«?

  2. Вы смотрите в суть. Мне понравилось фраза «безраздельные хозяева». На самом деле этим все и сказано. «Клиент-поставщик» — это эффективные производственные отношения. «Начальник-подчиненный» с точки зрения бережливого производства — неэффективные. Насколько я знаю, взаимоотношения «начальник -подчиненный» у нас преобладают на большинстве крупных предприятий. Потому внедрение производственных инструментов будет разбиваться об них и не давать никаких реальных результатов.

    В ответ на ваш вопрос: как преодолели эти противоречия? Системно мы эту проблему не решили. Боюсь на это потребуется не один год, чтобы акционеры, топ-менеджмент осознал сколько мы на этом теряем.  Поэтому часть противоречий снимается по принципу «достучаться до небес». Пожалуй самый эффективный метод в жесткой административной модели управления. Желательно, чтобы при этом у тебя на верху были доверительные связи.

    Лично для меня это очень важная проблема. Мы не один год внедряем производственную систему на Бразе. Даже консультантов зарубежных привлекали. Много сделали различных шагов, много внедрили проектов улучшения. На текущий момент мы подошли к пониманию, что дальнейшее развитие невозможно без выстраивания эффективных взаимоотношений «клиент-поставщик»  между заводом и внешними поставщиками. И здесь уперлись в административный барьер. Надеюсь времени и энергии хватит, чтобы его преодолеть.

  3. Новиков Константин пишет:

           Позволю себе не согласится с выводами автора статьи. Мне представляется, что ситуация, сложившаяся на БрАЗе, типична для большинства предприятий системы массового производства вне зависимости от их величины! Подобные проблемы повторяются и тиражируются повсеместно! Суть таких проблем скрыта в самой природе МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА (производства партий и очередей)! «Проклятый замкнутый круг тушений производственных ПОЖАРОВ» совершенно не зависит он масштабов производства, а также от команд менеджеров на них работающих! Во-первых, менеджеры увольняемые с одних заводов, переходят на аналогичные внутри одной отрасли, но вновь принятые сталкиваются с теми же пожарами и проблемами вновь. Во-вторых, аналогичные проблемы возникают и на малых предприятиях с одним руководителем, имеющим всю полноту, возложенной на него власти. Вывод прост — все беды порождает сама АРХАИЧНАЯ СИСТЕМА МАССОВОГО ПРОИЗВОДСТВА! Мне представляется, что есть только одна возможность разорвать порочный замкнутый круг, создающийся в недрах МП — переход на систему Бережливого производства.
           В своей статье  Сергей абсолютно верно подметил как важно изучать потребности потребителя и учиться слышать «голос потребителя (клиента)»!!! На это обратил своё внимание в начале 50-х «отец» Производственной системы Тойота» Таичи ОНО. Таким образом, первым принципом философии системы Бережливого производства [Toyota Production Sistem (TPS), Lean production, ЛИН, Кайзен] стало определение ценности (полезности)  выпускаемого (предлагаемого) продукта для потребителя  [отдельно для каждой продуктовой группы товаров или услуг]! Всего основных принципов — пять. Эти принципы хорошо известны на БрАЗе, не имеет смысла их здесь приводить. Раньше управленцы этого завода изучали основы ЛИН-производства. Но, если продолжают возникать вышеуказанные проблемы, значит по каким-то причинам Lean-трансформация не предприятии не произошла. Практика Бережливых предприятий показывает, что к оптимизации производственных систем поставщиков переходят лишь после улучшения всех своих производственных процессов по системе ЛИН. Прочитав статью Сергея, понял, что Браз не является Бережливым предприятием! Например, в структуре управления отсутствуют продуктовые команды! Кризисы на БрАЗе порождает многоуровневая система управления внутри завода! (И управляющая компания здесь ни при чём!) Система управления корпус-цех-заводоуправление (в заводоуправлении ещё и свои дивизионы есть) — «генератор зла» и кризисов. Мне думается, что имея такого «спонсора ЛИН перемен» , каким является Ваш директор завода, можно было за это время добиться большего. Смена поставщиков и поиск иного поставщика более дешёвого (но менее качественного, как оказалось) сырья это из методов постылого массового произвоства.  В Бережливых предприятиях поступают по иному…
     На ЛИН-трансформацию больших ресурсов и не требуется (см. опыт Pratt & Whitney), а экономия до 10% оборота компании за счёт сокращения потерь при ROI от 3:1 до 300:1. 
           Что необходимо предпринять на БрАЗ на начальном этапе преобразований, чтобы разорвать замкнутый круг производственных «нерешаемых» проблем? 1) Использовать спонсора перемен «по полной». Это значит, что генеральный завода должен сам и лично участвовать во многих мероприятиях по ЛИН. (Я не верю, чтобы «генерал» не был заинтересован в конечном результате, а всё время занимался бы «замыливанием» глаз).  2) Найти достойного стороннего «агента-перемен», который способен пробить «Берлинские стены» разногласий между дивизионами управлений. Победить практику поиска «виновного» (которого найти невозможно, обычно вина, как мячик в волеболе, отбрасывается отделами и дивизионами управления на «поле соперника») и т.п.. 3) Еще раз раздобыть правильные знания. (Особенно важно провести повторные курсы обучения для ТОПов. Только найдите приличных консультантов и тренеров, у которых за плечами не одна успешная ЛИН-трансформация. 4) Использовать сложившийся кризис, как рычаг для старта истинных ЛИН-преобразований.
           Воли Вам и успехов Вашей компании

    • Константин, спасибо за столь обстоятельный комментарий и по проблеме и по сути бережливого производства. Сам лично согласен со всем, что вы написали относительно различий в походах бережливых предприятий и предприятий МП.
      БРАЗ, как раз, относится к первым. Зная БРАЗ изнутри, хочу привести несколько фактов.
      На заводе уже 4 года нет цехов. Цеховая структура отсутствует. Структура плоская. Рабочий — старший мастер — директор по направлению — управляющий директор. Все. Про заводоуправление…на всем заводе только один секретарь. У управляющего.
      Поток выстроен. Материальный и информационный. Пока еще электролиз задает такт по ряду причин. Но все идет к тому, чтобы литейное отделение задавало такт производства и тогда принцип вытягивающего производства реализуется полностью.
      Проблемы решаются на местах. Управляющий участвует кроме селектора утром (5 минут) в 5 совещаниях в месяц. Все.
      Вы правы, Константин. Поставщиками нужно заниматься тогда, когда резервы внутри уже по большей части использованы и ограничением дальнейшего роста эффективности становятся поставщики. На БРАЗе именно такая ситуация. Уникальная для России ситуация. По крайней мере пока.
      А поставщиков на БРАЗе ищут не по стоимости услуг. Качество важно. И перспектива выстраивания долгосрочных отношений. На поставщиках не экономят. Но оценивают их возможность снижать затраты.
      Вячеслав

    • Очень хороший пример приводит Сергей Турусов с норвежским заводом. Классный пример. Я  задумался о роли корпортивного центра в холдинговых компаниях, когда прочитал книгу «Стратегия» Ричарда Коха, где он прямым текстом пишет о разрушающем воздействии на развитие  бизнес — единиц со стороны управляющих компаний в корпоративной Америке. Речь идет о центрах, которые пытаются сосредоточить в своих руках управление всеми ключевыми операциями (видимо по аналогии с Госпланом СССР:)). В России, также, крайне сильны эти тенденции. Русал видимо не исключение, судя по тому что рассказал Сергей, главным тормозом для дальнейшего развития ПС на БрАЗе, является избыточное вмешательство (помехи) со стороны управляющей компании. 

    • Сергей пишет:

      Позволю себе не просто не согласиться с выводами Константина, а ужаснуться их некомпетентности! Что определяет эффективность системы!!!??? Воспроизводимость операционного ядра с одновременной адаптивностью к изменениям. Изменения снижают воспроизводимость и наоборот. Для ликвидации противоречия есть системное решение: ускорять циклы обратных связей, то есть того самого PDCA. Общекорпоративный PDCA можно ускорять только через: децентрализацию, сокращение уровней управления, делегирование полномочий, обучение и объединение всех функций в операционном ядре. Всё! Понять клиента может только быстрая компания.

      По поводу других тезисов Константина вообще не знаю плакать или смеяться! :) Особенно веселит желание научить Турусова и Филиппова как надо работать. Действительно забавно! А как вам перл про то, что управляющая компания не влияет на эффективность завода!!!??? Главная задача лин-движения — побыстрее устранить подобные «кривые» ментальные модели. Это в конечном итоге определит эффективность всей российской экономики.

  4. Евгений пишет:

    Любое предприятие, независимо от размера – это в первую очередь люди. Все люди разные, каждому свое. Кому то нужна большая заработная плата, а кому то и дружного коллектива хватает. В конечном итоге все сводится к тому, насколько хорошо ты умеешь понимать и чувствовать других людей. В посте затронут очень важный вопрос стимулов и мотивов. К сожалению в России до сих пор крупные предприятия отказываются от подхода «клиент-поставщик», а малые прибегают к нему не столь по своей воле, сколько для того что бы выжить.
    Сегодня все сходятся во мнение – люди главное звено в любой компании. И это правильно, однако и к этому стоит подходить более глобально. Люди – главное звено в бизнесе как таковом. Неважно насколько Ваш бизнес успешен, стоит вашему потребителю отвернуться от Вас, последствия можно будет ощутить довольно скоро. Во всех развитых странах данный подход используется годами, так почему же в России, которая так пытается перенять успешный опыт, не может принять наипростейший принцип? Может быть, это и звучит банально, но, на мой взгляд, все дело в нашем Российском менталитете. Возможно, не очень удачный пример, но все же. Почему в России так не развит туристический бизнес? Дорого? Да, но бывает и дороже. Когда человек платит большие деньги за отдых где-нибудь в Европе, помимо роскошного номера и потрясающей еды, он получает нечто, возможно даже более ценное, нежели материальные блага – отношение. Нет, я не про то «отношение», которое зависит от толщины Вашего портмоне. Когда весь персонал гостиницы относится к Вам одновременно и с должным уважением и как к другу.… Невольно вспоминается реклама MasterCard. И что мы получаем на Российских курортах?
    Что касается проблемы многоуровневой компании и методов «выживания любым способом», то и здесь есть потенциальное решение. Групповая ответственность — широко используется в Японских компаниях, способствует вовлечению каждого сотрудника в процесс улучшения компании. При таком подходе, сама идея «найти крайнего» или «создание видимости работы» смешна. Проблема опять в нашем менталитете, вряд ли в России такой подход будет легко внедрить, но и производственная система БрАЗа изначально была экспериментом. Экспериментом, который довольно явно показал, что если есть цель, Мы можем её достичь, останется лишь подобрать нужные стимулы и методы мотивации людей, т.к. чем сложнее систему мы хотим внедрить, тем более вовлеченные должны быть сотрудники. Люди – фундамент любой организации XXI века, а на ветхом фундаменте Бурдж Халиф не построить.

  5. Дина пишет:

    Можно ли использовать опыт внедрения новой производственной системы БРАЗа на других российских предприятиях, например, на крупном машиностроительном заводе, изготавливающем оборудование для нефтегазовой отрасли? Портфель заказов сформирован и, как правило, стабилен. Мощная производственная база и квалифицированный персонал позволяет производить и поставлять широкий ассортимент продукции, но малыми партиями, так как оборудование сложное, сборка одной единицы продукции может длиться от нескольких дней до полугода ( т.е. в отличие от БРАЗа или автозаводов, здесь мелкосерийное производство). Качество готовой продукции поддерживается на уровне высоких требований клиентов, внедрена СМК, качество также гарантируется различными сертификатами соответствия продукции. В этой части взаимоотношения «клиент-поставщик» выстроены.

    Но внедрению принципов бережливого производства на данном предприятии могут помешать производственные риски, которые, в первую очередь, связаны с низким качеством поставляемых комплектующих изделий и сложностью сборочного процесса. Некачественно изготовленная продукция должна быть выявлена до момента её реализации, иначе сборочное предприятие понесет дополнительные издержки, связанные с возвратом, переделкой и повторной реализацией данной продукции. К решению проблемы в таких случаях подключаются и рабочие, и управленцы – начальник цеха, его заместители, технологи, конструкторы. И у каждого своя задача, но общая цель – приложить все усилия, чтобы каким-то образом ликвидировать. Поэтому простои и сверхурочные работы по причине неритмичности сборочного потока являются следствием сбоев в поставках комплектующих изделий и необходимости выполнения плана производства.

    То есть здесь также, как и у автора статьи, возникает вопрос – почему на данном предприятии получилось выстроить эффективную систему во взаимодействии с клиентом и не получается сделать то же самое во взаимодействии с поставщиками?

    К сожалению, в России очень сложно найти надежных поставщиков, качество продукции и используемые технологии которых отвечали бы мировым стандартам. Сложившаяся система закупок в России, отношения с поставщиками носят другой характер: поставки идут через многочисленных посредников, нет секрета в криминальных методах закупок — взятках, откатах, взаимозачетах — как способах перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не всегда есть возможность воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья.

    Как вариант решения этой проблемы — организация собственного заготовочного производства (и это уже реализовывается) или закупка у зарубежных поставщиков. Да, дорого. Но, возможно, сокращение целой «армии спасения» в авральных ситуациях на производстве как-то компенсирует удорожание комплектующих изделий. Для начала. А там и поставщики сырья все-таки начнут по-новому организовывать свое производство, системы планирования и менеджмента качества, чтобы вернуть доверие потребителей.

    Несколько слов, не связанных напрямую с темой статьи На этом сайте было много рассуждений по поводу пресловутого российского менталитета. А чем же принципиально русский человек отличается от японца или «западника»? Те же две ноги, две руки, и голова в придачу со всем известной смекалкой. Любой человек так устроен, что его интересует больше всего собственная персона и его благополучие, и если он не будет видеть выгоды для себя, то не приложит максимум усилий в достижении этой цели. Когда осознаются и достигаются личные цели сотрудника, то на основе этого формируется высокая положительная мотивация сотрудника, как к решению поставленных задач, так и к развитию этого сотрудника.

    Формирование «среднего класса» — это не только повышение зарплаты (причем, зачастую, повышение за счет собственных резервов, «выжимания пота»), но и возрождение в народе чувства хозяина, здорового индивидуализма, самоуважения. Во многом это зависит от нынешних руководителей. Ведь то, как они сегодня проведут «усовершенствование» производства, например, путем значительного сокращения сотрудников, думая только о достижении текущих блестящих показателей, в будущем скажется на том, придут ли на это производство дети работников завода. Или наслушавшись от родителей о несправедливом отношении к себе, уедут из этих мест в поисках лучшей жизни, что уже и происходит повсеместно. С кем тогда собственники предприятий будут внедрять новые технологии?

    И еще. В России метод БП внедряется энтузиастами и заинтересованными компаниями, своими силами и на свои средства. Государство только начинает проявлять заинтересованность к этому направлению модернизации производства, несмотря на то, что уже есть примеры резкого роста эффективности ключевых предприятий. К примеру, в Казахстане уже начата финансовая поддержка государства по внедрению современных управленческих технологий в рамках Государственной программы по форсированному индустриально-инновационному развитию РК на 2010-2014 годы.

    Возможно, если и российским предприятиям, внедряющим у себя БП, будет оказана господдержка (в виде социальных льгот и гарантий трудовому коллективу, налоговых льгот предприятию на первые годы внедрения технологии и т.п.), то люди будут более уверены в своем будущем и своих семей и охотнее начнут принимать новые условия труда.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: