Чего не хватает российскому Бережливому Руководству?

28 Окт 2009 в рубрике Мнение практика | 12 коммент.

19 votes, average: 4,53 out of 519 votes, average: 4,53 out of 519 votes, average: 4,53 out of 519 votes, average: 4,53 out of 519 votes, average: 4,53 out of 5 (средний балл: 4,53; оценок:19)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 2 327

“Lean – это гораздо больше, чем пресловутая советская НОТ. По сути, это философия и методика организации производства, ведения бизнеса и жизни людей.”

Последнее время бережливым производством в России интересуется всё больше и больше людей. По крайней мере, так кажется. Особенно это актуально в условиях кризиса, когда сокращение издержек предприятия возводится руководством в ранг корпоративной стратегии. Однако, вот незадача: то, что кажется таким простым, естественным и логичным в процессе изучения японского опыта, наталкивается на стену непонимания и сопротивления, буксует при первых же попытках внедрения на долгосрочной основе в отечественной практике. Это, в свою очередь, порождает ряды скептиков, негативно настроенных к данной концепции. Так в чём же дело?

А дело не только и не столько в менталитете российских рабочих, о котором сторонники и противники lean-концепции так много и долго говорят. Дело в отсутствии комплексной системы внедрения во всех сферах улучшаемого бизнеса, отсутствии реального, а не кричащего лозунгами и призывами, желания и действия по внедрению lean, дело в отсутствии бережливого мышления. Прежде всего, на самом верху, у руководства предприятий. Россия исторически всегда была страной с сильной центральной властью. Всё хорошее предлагалось, а иногда насаждалось, “сверху” прогрессивными руководителями-реформаторами. А “снизу” в России хорошо совершались только бунты. И приводили они, как известно, к временному хаосу и безвластию, пока опять не приходил очередной сильный руководитель.

С таким генетическим кодом надеяться на самоорганизацию “кружков качества” в среде рабочих российских предприятий крайне наивно и непрактично. Особенно, если руководство хочет увидеть результат от внедрения lean в короткие сроки. Да, возникающие “на местах” инициативные группы необходимо развивать, поддерживать словом и делом, продвигать и мотивировать. Их нужно вести за руку, любить их, уделять им время, много времени. Но это чуть позже.

А начинать нужно с самой верхушки, с головы. И голове необходимо не забывать о том, что она, Голова, в один прекрасный день осознала всю необходимость и выгоду бережливого производства, поверив в действенность концепции, и отныне все сферы ведения бизнеса, которым Голова управляет, должны стремиться к тому, чтобы стать бережливыми. Говоря “все сферы”, я имею в виду и те, о которых часто при внедрении инструментов lean часто и речи не идёт – финансы, бухгалтерия, расходы управленческого корпуса предприятия.

Ведь в Японии – стране, не имеющей собственных ресурсов, и при этом занимающей третье (после мощнейших США и Китая) место по объёму ВВП – корпоративная политика постоянного снижения издержек возведена в ранг жизненной философии ВСЕХ сотрудников предприятия. Там нет двойных стандартов. Потому руководство начинает с себя и подаёт пример подчинённым. Реально, а не напоказ, как любят делать в нашей стране. Когда вице-президент крупной японской компании, отправившись в командировку, совершает перелёт эконом – классом на соседнем кресле с рабочим этой же компании, у рядового сотрудника не возникает сомнений в том, что эта компания действительно “бережливая”. А что видят наши рабочие? Обилие ресурсов в России во все времена разбаловали нас и наших руководителей. Но 2008 и 2009 годы показали нам, что имеющиеся в организациях невидимые внутренние потери способны если не потопить, то серьёзно пошатнуть даже самый, казалось бы, успешный бизнес.
Больше всего этому подвержены те организации, где руководство не уделяет внимания устранению этих потерь и забывает о ценностном подходе.

Проведённый мной анализ российских предприятий, внедряющих бережливое производство, показывает, что наибольших успехов достигли компании, в которых собственник или группа инициативных ТОПов сами продвигали эту систему. Чаще всего это предприятия, предлагающие востребованный на рынке продукт B2C, имеющие сплочённую команду, хорошие показатели оборачиваемости и численность персонала около 500 человек. Также остаётся непреложным и другая истина – на предприятиях, где собственник не заинтересован в реальной работе концепции, она не будет работать никогда. И можно сколько угодно заниматься локальными улучшениями и организовывать в цехах показательные участки.

Бережливое производство – прежде всего комплексная концепция управления бизнесом, дающая реальный эффект тем, кто серьёзно ей занимается. Руководители же, покупающие для своего предприятия «вывеску» бережливого производства, приобретают форму, но не содержание. Lean – это гораздо больше, чем пресловутая советская НОТ. По сути, это философия и методика организации производства, ведения бизнеса и жизни.

Для скептиков сразу скажу, что lean не является панацеей от всех бед. Возьмём для примера то, что близко каждому — семейный бюджет. Cпасёт ли среднестатистическую семью от всех проблем бережливое ведение хозяйства? Иными словами, выручит ли семью в любой беде разумное, выверенное расходование средств – ресурсов, и целенаправленное системное снижение издержек – там, где это разумно и возможно?
Вряд ли: ведь если денег не зарабатывать, то и экономия не спасёт от краха, не так ли? То же самое и на предприятии. Но грамотное управление вашими ресурсами, устранение потерь и ценностный подход неизменно приведут действующий бизнес к успеху.

В то же время, тотальное вовлечение высшего руководства в процесс непрерывных улучшений является необходимым, но не достаточным условием внедрения lean. Без активного постоянного участия руководителей и собственников в этом процессе концепция бережливого производства на российском предприятии точно не заработает, но одного участия мало.

Кроме этого, нужна система обучения и мотивации, разработанная с учётом специфики вашего бизнеса. Необходимо создавать для работников вашего предприятия такие условия, при которых у них не будет иной возможности, кроме как высокопроизводительно трудиться, постоянно повышая качество своей работы, развиваться самим и улучшать предприятие. Все, в том числе рядовые сотрудники, являются носителями знаний и опыта, который можно и нужно использовать для улучшения бизнеса. Но сотрудники будут разделять ваше стремление к внедрению lean-концепции только в том случае, если вы будете уважать их личность и их интересы. Там, где работник воспринимается как обезличенное средство получения прибыли, союза собственника и коллектива во благо общей долгосрочной цели нет и быть не может. Даже если ваши сотрудники совсем нелояльны к изменениям, лучший совет в подобной ситуации – быть строгим, но справедливым, и самому не отступать от выбранного курса. Направьте русскую смекалку и фантазию в нужное вам русло, дайте работникам шанс проявить креатив в ответе на вопрос “как можно это сделать?” вместо поиска регулярных доводов в спорах с вами на тему “почему это невозможно сделать в России”.

И напоследок. Делайте ставку на создание системы, а не стройте её на лидерстве отдельных личностей. Иногда люди уходят, но система остаётся всегда. Система непрерывных улучшений может стать генетическим кодом вашего бизнеса. Но только если вы на самом деле этого захотите.


Об авторе:

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Сергей Владимирович пишет:

    «Приведу пример удачной, на мой взгляд, схемы мотивации сотрудников:
    В японском бизнесе, фирмами установлен порядок оплаты при котором основой заработной платы является выслуга на данном, конкретном предприятии (Информация взята из книги, которую я читал очень давно. Если мне память не изменяет, она называлась «Ветка сакуры», автор Овчинников).
    При смене предприятия, человек не зависимо от квалификации и общего трудового стажа теряет значительную часть дохода и не в состоянии вносить достаточно денег в фонд пенсионного страхования, для обеспечения себе права на отдых по достижении пенсионного возраста.
    Таким образом, создается общая заинтересованность всех сотрудников всех уровней в жизнеспособности и процветании фирм, в которых они работают.
    Слишком большие негативные последствия для каждого сотрудника в случае банкротства фирмы. Понятно, что в фирме, где все сотрудники заинтересованы в её процветании не менее владельцев и будет без задержек внедряться всё, что только может принести пользу.
    Именно эта схема взаимозависимости жизненного успеха каждого от успеха выбранной им, как правило, на всю жизнь фирмы и лежит в основе эффективности японской экономики.»
    С. В. Прилепский. Книга :«Маркетинг новаций».
    Понятно, что «Бережливое производство» — это производное от вышеизложенной схемы и без этой схемы (без общего стимула) работать не будет. С уважением: С. В. Прилепский.

  2. Статья — Класс!
    Здорово, если бы все менеджеры решали судьбу своих предприятий не сидя в кабинетах, а находясь в гембе, и собственным примером внушали рабочим веру в изменения к лучшему… в работу, добавляющую реальную ценность… в работу на долгосрочную перспективу…

    Точно сказал один знаменитый японец: Надо чтобы условия, а не менеджеры побуждали людей эффективно работать!

  3. Эдуард Слепынин пишет:

    Подтверждение реального факта.

    Снизу любые качественные изменения подходов к управлению не проходят. В принципе. И дело не в пресловутом менталитете. Предполагаю, что такие изменения в любой стране мира не пройдут без реальной вовлеченности генерального директора, владельца бизнеса.

    А это означает, что зачастую самый важный вопрос — как сделать генерального директора агентом перемен?

    • Эдуард, для этого можно применить военную хитрость! Назовём её  «президенский кайдзен»…  — просто «заманиваешь» высшее руководство на популярную лекцию о TPS (lean production, кайдзен) к очень хорошему тренеру (Феськову, например) или практику, который всего добился в этой жизни (например «империалисту-миллионеру» Шукрю Тетику), или к такому эксперту, который умеет зажечь. Чаще всего после такого приятного времяпрепровождения, общения с «цифрмами» успешных ЛИН предприятий у руководства «глаза открываются». Но… это не отностся к чванливо-спесивому директорскому лобби из госкорпораций и госпредприятий.   

    • Андрей Борисов пишет:

      В точку!!!!!

  4. Виктор пишет:

    Очень и очень интересная, глубокая и мудрая статья!

  5. Приведу наглядный и эмоциональный комментарий от Павлова Андрея Анатольевича, наладчика станков с ПУ (КнААПО, СУХОЙ):
    Господа! Извините меня за несколько резкие дальнейшие высказывания…
    Весь этот шум по внедрению так называемого бережливого производства очередная показуха! Эти все отчеты директоров, не что иное, как лицемерие!
    На самом деле доход Директорского состава компаний, как частных, так и влючая такие холдинги как наш — неимоверно велик, чтобы думать о какой-то «бережливости»!
    Изменение ситуации в организации труда не происходит… Рабочий как терял время в поисках необходимого для работы,так это и продолжается. Вот вам и устранение издержек потери времени на производстве!
    Но к сказанному приведу обратный пример, в котором присутствуют грубые черты по снижению цены на изделие (снижение трудоемкости на изготовление комплектующих деталей). Рабочий который делает ту или иную деталь, имеет сдельную оплату труда. Заработок его зависит на прямую от сделанного количества деталей, а нормочасы каждого рабочего включены в месячный план подразделения… Но вот казус — нормы ниже в 1.5-2 раза чем чем реальное машинное время оборудования (формально пронормировано все под серийное производство, а на самом деле тип производства единично-опытный)… И план естественно под серийное!
    На нашем участке по мере возможности устранили все видимые издержки потери времени, но даже работая в круглосуточном режиме угнаться за «серийным нормированием» не представляется возможным! А руководство подразделения тем временем, прекрасно понимая сущность происходящего, ежемесячно «рисует» серийный план — закрывает нормочасы авансом !!! (наряды на работу людям не доверяют, т.к. сами понимают безысходность положения)…
    И ни кто из среднего звена управления не высказывает своего веского слова по этому поводу…, т.к. высшее руководство (директор и заместители) все это прекрасно знают и все же продолжают бессовестно красоваться на рекламных буклетах и отчетах по внедрению «бережливого» производства!!!
    Сдельная форма оплаты плюс искаженная система планирования с формальной организацией труда помогают скрывать не только реальное состояние дел на производстве, но и «нечистых на руку» людей. А они то, как правило и лоббируют свои интересы и под лицемерием скрывают свои истинные цели…
    Ну и где же Ваша хваленная система бережливого производства 5С???
    По моему любое производство должно находится под пристальным взором хозяина. А там где есть хозяин — присутствует порядок!
    А где порядок там и бережливость!

    • Да уж… лидеры…
      А ведь сдельная оплата труда несовместима с бережливым производством. Никому не приходило в голову?
      Ведь если у вас отлажен поток, то рабочий вынужден делать то, что от него требует канбан. Так? Значит рабочий ДОЛЖЕН укладываться во время такта! Так зачем тогда нужен норматив, который отличается от времени такта? Это означает, что поток не отлажен, а значит никакого бережливого производства нет!

    • Сдельная оплата труда действительно противоречит принципам бережливого производства, которое базируется на идее, что производить нужно ровно столько, сколько потребляет клиент, а сдельная оплата труда стимулирует перепроизводство.
      Однако не все предприятия, которые работают по сделке и пытаются сделать систему управления производством более бережливой, имеют возможность сразу отказаться от сдельной оплаты. Поэтому работают в «сумеречной зоне» компромиссов.

  6. Слава, интересный комментарий! Давно слышал, что на предприятиях Сухого с внедрением бережливого производства не все так гладко и открыто… А что предлагаешь делать то?

    И самый главный момент — ты спросил разрешения у Андрея Анатольевича на публикацию этого комментария? Он все же работник этого предприятия. А нас, я уверен, читают, если не топы, то управленцы среднего звена Сухого. Могут обидеться… В Комсомольске-на-Амуре с работой не очень хорошо…

  7. Этот комментарий опубликован на сайте ОргПрома, и это здорово, что автор не стесняется открыто говорить о проблемах своего завода…
    Что делать?
    Для начала открыто обсуждать проблемы, а они не готовы даже слушать предложения (личный опыт). Сухой ведь позиционирует себя как  «лидер во внедрении Лин-технологий в авиастроении»… Помнишь как ВКонтакте фото назвали: «лучшая Лин-команда в стране»!
    Это о многом говорит…
     

  8. Марсель пишет:

    Позволю себе процитировать моего коллегу из Швеции Нильса Андерссона: «Если бы в бережливом производстве все было просто, то предприятие обошлось бы без нас.»

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: