Чего не хватает российскому Бережливому Руководству?

Этой записью мы открываем рубрику «Мнение практика» и начинаем cерию статей под названием «Чего же так не хватает российскому БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ?», автор которой — Верховен Александр Леонардович, заместитель директора по организации производственной системы ОАО «ЧКПЗ», партнёр консалтинговой группы «Бережливые технологии».

Первая часть: Чего не хватает российскому Бережливому Руководству?

Последнее время бережливым производством в России интересуется всё больше и больше людей. По крайней мере, так кажется. Особенно это актуально в условиях кризиса, когда сокращение издержек предприятия возводится руководством в ранг корпоративной стратегии. Однако, вот незадача: то, что кажется таким простым, естественным и логичным в процессе изучения японского опыта, наталкивается на стену непонимания и сопротивления, буксует при первых же попытках внедрения на долгосрочной основе в отечественной практике. Это, в свою очередь, порождает ряды скептиков, негативно настроенных к данной концепции. Так в чём же дело?

А дело не только и не столько в менталитете российских рабочих, о котором сторонники и противники lean-концепции так много и долго говорят. Дело в отсутствии комплексной системы внедрения во всех сферах улучшаемого бизнеса, отсутствии реального, а не кричащего лозунгами и призывами, желания и действия по внедрению lean, дело в отсутствии бережливого мышления. Прежде всего, на самом верху, у руководства предприятий. Россия исторически всегда была страной с сильной центральной властью. Всё хорошее предлагалось, а иногда насаждалось, “сверху” прогрессивными руководителями-реформаторами. А “снизу” в России хорошо совершались только бунты. И приводили они, как известно, к временному хаосу и безвластию, пока опять не приходил очередной сильный руководитель.

С таким генетическим кодом надеяться на самоорганизацию “кружков качества” в среде рабочих российских предприятий крайне наивно и непрактично. Особенно, если руководство хочет увидеть результат от внедрения lean в короткие сроки. Да, возникающие “на местах” инициативные группы необходимо развивать, поддерживать словом и делом, продвигать и мотивировать. Их нужно вести за руку, любить их, уделять им время, много времени. Но это чуть позже.

А начинать нужно с самой верхушки, с головы. И голове необходимо не забывать о том, что она, Голова, в один прекрасный день осознала всю необходимость и выгоду бережливого производства, поверив в действенность концепции, и отныне все сферы ведения бизнеса, которым Голова управляет, должны стремиться к тому, чтобы стать бережливыми. Говоря “все сферы”, я имею в виду и те, о которых часто при внедрении инструментов lean часто и речи не идёт – финансы, бухгалтерия, расходы управленческого корпуса предприятия.

Ведь в Японии – стране, не имеющей собственных ресурсов, и при этом занимающей третье (после мощнейших США и Китая) место по объёму ВВП – корпоративная политика постоянного снижения издержек возведена в ранг жизненной философии ВСЕХ сотрудников предприятия. Там нет двойных стандартов. Потому руководство начинает с себя и подаёт пример подчинённым. Реально, а не напоказ, как любят делать в нашей стране. Когда вице-президент крупной японской компании, отправившись в командировку, совершает перелёт эконом – классом на соседнем кресле с рабочим этой же компании, у рядового сотрудника не возникает сомнений в том, что эта компания действительно “бережливая”. А что видят наши рабочие? Обилие ресурсов в России во все времена разбаловали нас и наших руководителей. Но 2008 и 2009 годы показали нам, что имеющиеся в организациях невидимые внутренние потери способны если не потопить, то серьёзно пошатнуть даже самый, казалось бы, успешный бизнес.
Больше всего этому подвержены те организации, где руководство не уделяет внимания устранению этих потерь и забывает о ценностном подходе.

Проведённый мной анализ российских предприятий, внедряющих бережливое производство, показывает, что наибольших успехов достигли компании, в которых собственник или группа инициативных ТОПов сами продвигали эту систему. Чаще всего это предприятия, предлагающие востребованный на рынке продукт B2C, имеющие сплочённую команду, хорошие показатели оборачиваемости и численность персонала около 500 человек. Также остаётся непреложным и другая истина – на предприятиях, где собственник не заинтересован в реальной работе концепции, она не будет работать никогда. И можно сколько угодно заниматься локальными улучшениями и организовывать в цехах показательные участки.

Бережливое производство – прежде всего комплексная концепция управления бизнесом, дающая реальный эффект тем, кто серьёзно ей занимается. Руководители же, покупающие для своего предприятия «вывеску» бережливого производства, приобретают форму, но не содержание. Lean – это гораздо больше, чем пресловутая советская НОТ. По сути, это философия и методика организации производства, ведения бизнеса и жизни.

Для скептиков сразу скажу, что lean не является панацеей от всех бед. Возьмём для примера то, что близко каждому — семейный бюджет. Cпасёт ли среднестатистическую семью от всех проблем бережливое ведение хозяйства? Иными словами, выручит ли семью в любой беде разумное, выверенное расходование средств – ресурсов, и целенаправленное системное снижение издержек – там, где это разумно и возможно?
Вряд ли: ведь если денег не зарабатывать, то и экономия не спасёт от краха, не так ли? То же самое и на предприятии. Но грамотное управление вашими ресурсами, устранение потерь и ценностный подход неизменно приведут действующий бизнес к успеху.

В то же время, тотальное вовлечение высшего руководства в процесс непрерывных улучшений является необходимым, но не достаточным условием внедрения lean. Без активного постоянного участия руководителей и собственников в этом процессе концепция бережливого производства на российском предприятии точно не заработает, но одного участия мало.

Кроме этого, нужна система обучения и мотивации, разработанная с учётом специфики вашего бизнеса. Необходимо создавать для работников вашего предприятия такие условия, при которых у них не будет иной возможности, кроме как высокопроизводительно трудиться, постоянно повышая качество своей работы, развиваться самим и улучшать предприятие. Все, в том числе рядовые сотрудники, являются носителями знаний и опыта, который можно и нужно использовать для улучшения бизнеса. Но сотрудники будут разделять ваше стремление к внедрению lean-концепции только в том случае, если вы будете уважать их личность и их интересы. Там, где работник воспринимается как обезличенное средство получения прибыли, союза собственника и коллектива во благо общей долгосрочной цели нет и быть не может. Даже если ваши сотрудники совсем нелояльны к изменениям, лучший совет в подобной ситуации – быть строгим, но справедливым, и самому не отступать от выбранного курса. Направьте русскую смекалку и фантазию в нужное вам русло, дайте работникам шанс проявить креатив в ответе на вопрос “как можно это сделать?” вместо поиска регулярных доводов в спорах с вами на тему “почему это невозможно сделать в России”.

И напоследок. Делайте ставку на создание системы, а не стройте её на лидерстве отдельных личностей. Иногда люди уходят, но система остаётся всегда. Система непрерывных улучшений может стать генетическим кодом вашего бизнеса. Но только если вы на самом деле этого захотите.

Об авторе

Александр Верховен