Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует» — почему?

1 Июл 2011 в рубрике Lean в России и мире, Рекомендуем | 18 коммент.

5 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:5)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 2 384

Джек Уэлч«Ценность №1, которую только может сформировать менеджер – создать условия для раскрепощения людей, условия, чтобы им захотелось сделать свою компанию N 1 или N 2 на рынке».

 

 

Джек Уэлч, General Electric

Сейчас много говорят, о том, что проекты по внедрению бережливого производства заканчиваются после первых неудачных опытов или еще быстрее – после первых семинаров по бережливому производству. Сложившийся подход к проблемам повышения производительности труда, внедрению бережливого производства большее внимание обращает на инструменты и не принимает во внимание психологические аспекты внедрения проектов.

Почему так происходит?

Основываясь на собственном опыте работы с руководителями, владельцами и топ-менеджерами предприятий, могу с уверенностью сказать, что основным препятствием является мышление, основанное на предыдущем опыте.

Обычно в процесс изменений вовлечены разные участники производственного процесса, каждый из которых имеет собственные интересы, задачи и цели, неоднозначные представления, ожидания, эмоциональные переживания и страхи, связанные с возможными последствиями. У каждого участника имеется свой личный удачный или неудачный опыт, который накладывает непосредственный отпечаток на его деятельность. И чтобы преодолеть психологические барьеры по внедрению улучшений на производстве не достаточно просто обучить новым инструментам. Можно сколько угодно переставлять оборудование с места на место, все подписать указателями, нанести разметку на пол, украсить все свободные стены стендами и даже использовать японские термины (или английские – кому что нравиться). Никакие инструменты не могут решить проблемы, если мы не изменим своего мышления.

Приходит на предприятие консультант. Всех собрали: обучают, рассказывают, показывают на пальцах. Всё кажется простым и понятным, все с умным и важным видом кивают головой. Руководитель (тот который нанял консультанта) с энтузиазмом вопрошает к собравшимся: «Ну, согласны? Давайте внедрять»! Сначала молчание, затем ответ: «Это конечно все здорово, но нам же еще и работать надо когда-то»! Внедрять, конечно, начали… До определенного момента, даже все шло замечательно, пока «это нам же еще и работать надо когда-то!» не перешло в откровенное «ничего не получиться, так для чего зря стараться» или «мне и так хорошо, перемены ни к чему»!

Почему так происходит? Возможно потому что люди не заинтересованы в улучшениях. Менеджеров полностью устраивает их статус и уровень доходов, они ни к чему не стремятся (им это не интересно). Руководитель, имея массу новых идей и периодически пытаясь их реализовать, в конце концов, не находя поддержки у своих сотрудников, опускает руки, и все возвращается на «круги своя». У сотрудников складывается мнение, что директору периодически бывает скучно или нечем заняться, и он пытается внедрять какие-то новшества. Тем временем руководитель укрепился во мнении, что вокруг работают ленивые и безразличные сотрудники.

Однако стоит только начать мыслить несколько иначе, посмотреть на ситуацию под другим углом и все может оказаться гораздо проще. Руководитель и сотрудники изолированы друг от друга, минимум обратной связи приводит к взаимному непониманию. Зачастую и руководитель не способен достаточно доступно и понятно объяснить смысл этих идей. В такой ситуации хотелось бы получить помощь от специалиста, который поможет руководителю взглянуть на свои действия «со стороны», оценить их психо-эмоциональную эффективность и помочь понять, где находятся скрытые резервы, возможности для изменения ситуации.

Есть и другие примеры, когда команда единомышленников готова работать, внедрять, улучшать, «горы свернуть», но…

Предприятие, где со дня основания работает основной костяк – команда единомышленников. Приняв решение, что нужно повысить производительность и, как следствие, прибыль предприятия, работая с экспертом по повышению производительности труда, в один момент стало совершенно ясно, что проект «буксует». С какой бы стороны не принимались – никакого движения. Складывалось впечатление, что проект попросту саботируется. И это в команде единомышленников!

По совету консультанта по внедрению проекта, руководитель принимает решение пригласить психолога.

Прежде всего, совместно с руководителем определяется цель предприятия и набор критериев, по которым можно судить об их достижении. Следует отметить, что не только руководитель компании, но и каждый сотрудник, связывает цель предприятия со своей личной целью. Происходит это зачастую неосознанно, однако если подобная связь отсутствует, то эффективность деятельности работника становится исчезающе малой.

Четкая связь личных целей с целями организации, а также совместная установка целей и критериев, по которым можно судить об их достижении позволяет получить несколько преимуществ при организации совместной деятельности.

  • Во-первых, это придает работе осмысленность, а человек, который сам принимал участие в постановке целей, вложит больше сил в их достижение.
  • Во-вторых, человек так устроен, что его интересует больше всего собственная персона и его благополучие, и если он не будет видеть выгоды для себя, то не приложит максимум усилий в достижении этой цели. Когда осознаются и достигаются личные цели сотрудника, то на основе этого формируется высокая положительная мотивация сотрудника, как к решению поставленных задач, так и к развитию этого сотрудника.
  • В-третьих, постановка интересной цели приносит гораздо лучшие результаты, чем просьба к сотрудникам «сделать все от них зависящее».

Правильно сформулированная цель определяет, что и к какому сроку должно быть сделано и какие критерии будут использоваться для оценки работы. Это помогает понять — что конкретно и когда должно быть получено в результате, зачем это нужно именно сейчас организации, самому менеджеру и, главное, конкретному сотруднику.

Ответ на первый вопрос  «что и к какому сроку?», дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудника.

Ответ на второй вопрос «зачем?», создает мотивацию, то есть энергию, необходимую для того, чтобы человек был максимально активен, даже если будет тяжело двигаться к цели. Причем, чтобы это произошло, должны быть установлены и учтены глубинные побуждающие причины, опирающиеся на значимые для человека ценности.

Следующий этап – выявление внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достигнуть цели. И если внешние препятствия обычно несложно определяются при непосредственном участии консультанта, то выявить внутренние ограничения гораздо сложнее. Каждый из нас буквально напичкан разного рода убеждениями, которые в определенных жизненных ситуациях получили подтверждение в своей истинности, выручили, помогли и даже спасли жизнь, но в данный момент именно они могут мешать прогрессу.

Наличие внутренних ограничений массированно запускает защитные механизмы, которыми бессознательно пользуются все люди в разные моменты жизни. Это автоматические реакции на тяжелые, угрожающие или кажущиеся таковыми ситуации. Человек находит массу «объективных» причин, по которым что-то нельзя было выполнить в срок или вообще выполнить нельзя, и все это основывается на прошлом опыте.

Руководитель ждет от сотрудников предложений по улучшению, но никто не проявляет инициативы. Почему? Потому что ранее руководитель все подобные предложения складывал в корзину. Какой смысл подавать новые?

Такое положение вещей верно и для всего остального. Для всего того, что человек считает проблемой или чувствует как проблему. Что бы он ни чувствовал, во что бы вы ни верил, у человека всегда есть внутреннее доказательство, отраженное в своем прошлом опыте.

Самое важное – справиться с этими защитными реакциями рационально, с помощью логики невозможно. Человек найдет тысячи очень умных, важных и логичных аргументов для того, что бы «объяснить» почему не возможно то или другое. При этом, не осознавая – что им движет.

В ходе работы с коучем отрабатывается прошлый негативный опыт, человек получает повышение уровня осознанности в отношении собственного поведения, что в свою очередь ведет к изменениям. Снимаются ограничения, страхи, опасения, сомнения в собственных силах, и человек обретает мощный импульс, позволяющий ему достичь желанной цели.

Многие из проблем не осознанны, что-то в себе каждый из нас не желает видеть. Как ни странно, не замечают люди в себе не только «плохое», но и «хорошее». Поэтому коуч позволяет человеку осознать не только внутренние препятствия, мешающие двигаться к намеченным целям, а также и свои сильные стороны, неиспользованные резервы, то, на что можно опереться и на основе чего можно развивать свою уникальность – «определить ключевую компетенцию».

Следующий этап – планирование. Стоит отметить, редко когда в план достижения цели включаются личные задачи. Это непринято. Но включать их надо. Никто не станет отрицать, что неудовлетворенность или хаос в одной из сфер жизни накладывает отпечаток на остальные сферы и, как результат, влияет на работу в целом.

Цель специально организованного процесса взаимодействия коуча и клиента – достижение целей оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки. То есть следует организовывать процессы достижения целей компании таким образом, чтобы сделать организацию более эффективной через индивидуальное развитие отдельных менеджеров и лидеров, действующих как независимо друг от друга, так и в командах.

Возвращаясь к приведенному выше примеру, после тестирования команды оказалось, что владелец бизнеса (он же руководитель) уверен в достижении своей цели только на 50%, а его ключевые сотрудники и того меньше.

 

Далее приводится пример тестирования владельца предприятия:

С помощью анкеты требовалось, оцените себя по каждому из этих утверждений. В соответствии с своим предыдущим опытом, ответить, насколько каждое из этих утверждений является истинным для них?

Оценивалось каждое утверждение по шкале от -10 до +10.

Где -10 = «Я совсем не такой человек. Полностью противоположное утверждение было бы истинным для меня».

А +10 = «Это утверждение для меня на 100% справедливо».

При оценке утверждения, необходимо учитывать временные рамки, которые каждый  установили для своей цели. Насколько оптимистично настроен по поводу достижения своей цели до той даты, которую он установил?

Вторая часть этого теста касалась поведенческих характеристик, которые проявляли тестируемые  в той области, в которой поставили цель.

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.1

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.2

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.3

А это тестирование топов этого предприятия:

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.4

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.5

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.6

 

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.7

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.8

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.9

А это обобщенный результат руководящего состава:

Психологические вопросы внедрения изменений. Проект «буксует»- почему? - рис.10

Глядя на эти данные, как вы считаете, какова вероятность достижения поставленной цели? Думаю, не нужно быть специалистом, чтобы это понять.

Почему? Все достаточно просто. Весь их предыдущий опыт печален, в том плане, что еще ни разу не удалось вовремя сдать заказ или сделать заказ с первого раза без брака. А предлагаемые ранее мероприятия по улучшениям откладывались в «долгий ящик».

Негативный опыт влияет на принятие решений и поскольку предыдущие решения определяют поведение, и последствия наших нынешних поступков, то в результате человек либо предпринимает последующие действия, либо нет. Это зависит от его предыдущего опыта.

Как вы думаете, если человек не уверен в благополучном исходе, насколько много он усилий приложит?

Очень точно описал складывающуюся ситуацию Д. Гараедаги в своей работе «Системное мышление».

«Невозможно переоценить силу сопротивления любым переменам. «Традиционный образ мыслей – это как «старая гвардия», которая предпочитает умереть, нежели сдаться». Уровень спокойствия при знакомой обстановке в сочетании со страхом перед неизвестным порождает грозную силу, способную побороть даже потенциальную выгоду. Люди могут искренне восхищаться прекрасной идеей и даже поддерживать ее от всего сердца. Однако по мере приближения реального воплощения этой идеи воцаряются сомнения и неверие в собственные силы. Сторонники идеи порой подсознательно саботируют свои собственные усилия и препятствуют изменениям. Помимо этого, возникает патологическое поведение, когда ответственные за устранение помех извлекают из этого личную выгоду. В отсутствии поддержки смелого и харизматического лидера, пользующегося доверием своих подчиненных, любые предложения по внедрению фундаментальных изменений становятся потенциально самоубийственными. Глупец, решивший взять на себя эту роль, должен понимать, что, в конечном счете, он рискует остаться в полном одиночестве».

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой, разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью и т.д.

Наши негативные убеждения говорят нам о том, какие мы есть «на самом деле» и чего мы стоим. Наши негативные убеждения (наш прошлый опыт) говорят нам о том, что мы можем, а что нет. Наши мысли порождают соответствующие эмоции, которые влияют на принятие решений, и эти решения влияют не предпринимаемые действия.

И поэтому, даже осознавая необходимость перемен, подсознательно человек сопротивляется.

Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Сопротивление переменам – все это приводит к серьезным затруднениям в реализации проектов по внедрению бережливого производства.

Заходя на предприятие, коуч всегда сталкивается с некоторой настороженностью. И это вполне понятно -все-таки решение пригласить коуча исходит от высшего руководства (как правило, после совета консультанта по БП и долгих раздумий и сомнений). Ведь это как минимум необычно для большинства людей.

Через какое-то время сотрудники делятся на две категории. Первая состоит из тех, кто сначала из любопытства начинает приходить и работать с коучем. В конце концов, их мышление постепенно начинает меняться, и личная эффективность повышается в разы. Они включаются в работу по внедрению проекта с удвоенной силой и получают великолепные результаты. Во второй категории остаются те, которые сразу, буквально на пороге кабинета заявляет: «я не болен, меня лечить не надо»! или «У меня все прекрасно! У меня огромный опыт руководства! Я все делаю правильно»! По сути это ни что иное как собственный страх перед изменениями.

Вторая группа, если руководитель не настаивает, работать с коучем отказывается категорически и, как минимум, не включается в проект по улучшению, а то и откровенно саботирует, вынуждая руководителя либо перемещать такого работника на другую должность, либо заменять. Это очень показательно, если менеджер отказывается от работы с коучем. Он практически никогда не включается в проект. Если же руководитель, все-таки настоял на работе, то предстоит очень сложная работа, но в результате, как минимум будет преодолен негатив по отношению к планируемым изменениям на предприятии. Откровенная непримиримость меняется сначала на лояльность, а затем на заинтересованность и вовлеченность.

Возвращаясь к ранее приведенному примеру:

совместными усилиями с коучем, работая над уверенностью по отношению к достижению цели предприятия и внутренними ограничениями (все это ведет, как вы помните, повышению уровня осознанности в отношении собственного поведения и формированию нового мышления, свободного от стереотипов и как следствие – приводит к повышению вовлеченности и мотивации) был достигнут долгожданный результат – первый раз заказ сдан в срок. Уверенность в собственных силах, подкрепленная положительным результатом дала возможность с новыми силами и более эффективно внедрять проект по улучшению производительности труда.

По ссылке — анкета «Достижение цели», примеры использования которой приведены в качестве иллюстраций выше. Если вас интересует, насколько ваши сотрудники заинтересованы в достижении поставленных целей и что может мешать этому, заполните сами и попросите заполнить анкету ваших сотрудников. Это поможет понять, в каком направлении вам двигаться.

Подводя итог выше сказанному – психологические аспекты внедрения проекта по улучшению производительности труда не должны рассматриваться как второстепенные. Коуч – это не врач! Его работа ведется исключительно индивидуально как с директором, так и с каждым членом команды. Вся получаемая информация конфиденциальна. Основная задача коуча – обеспечить человеку поддержку на различных уровнях его социальной сущности, определяющих его поведение, способности, убеждения и ценности.

Внимание к психологическим аспектам изменений должно быть не меньшим, чем к инструментам по внедрению бережливого производства. Опыт внедрения lean-проектов на различных предприятиях показывает, что для преодоления многих психологических барьеров, которые в большинстве своем закономерны, руководителям следует задуматься над психологической составляющей, как еще одним инструментом внедрения.

Только тогда, когда все уровни менеджмента – от генерального директора до мастера – начнут мыслить иначе, чем обычно и принимать решения, базируясь на логике, отличной от той, которой руководствовались всегда, и которая явно отличается стереотипным мышлением, только в этом случае возможно дальнейшее продвижение проекта.


Об авторе:
Коуч-консультант, психолог. Персональный сайт

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Марсель Зайнашев пишет:

    Интересная и очень правильная статья (с ударением хоть на первом, хоть на втором слоге). Спасибо, Ольга.

    • Это вы хорошо сказали про ударение, Марсель. Речь ведь про слово «правильная»?

      Есть в вашем опыте что-то подобное описываемому?

    • Марсель, благодарю за оценку.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Речь идет именно об этом слове.
      Павел, это вообще моя любимая тема. Учителя из Кайдзен Института ввели в 2006 г. в наш профессиональный язык новый термин «парадигма», определяемый как наша стереотипная реакция на проблемы или какие либо события.
      ТОС говорит об ограничениях, налагаемых образом мыслей и культурными традициями персонала, и ставит их в один ряд с другими ограничениями такими как ограничения, налагаемые рынком, ресурсами, материалами, финансами и компетенцией, которые мешают системе повышать эффективность.

  2. Ольга, спасибо за по-настоящему полезный материал.
    Очень надеюсь, те, кому адресована эта статья, по достоинству оценят полученную информацию и данные рекомендации. Мне хотелось бы в это верить. Мыслить иначе и ломать стереотипы у нас в стране научились пока далеко не все.

  3. Ольга, еще вопрос — конкретно по предприятию, руководители и собственники которого участвовали в вашем исследовании (пример, описанный здесь). Это ведь не абстрактная компания?

    После получения результатов анкетирования, их сведения, в общем, когда участники тестов видели итоги — какова была их реакция? Что они предпринимали и предпринимали ли вообще?

    В принципе, из вашего опыта проведения таких тестов по целям — открываются ли у людей глаза на очевидное? И если да, кроме признания проблемы, происходят ли нужные действия?

    • Павел, что касается предприятия: это не абстрактная компания, а действующая, динамично развивающаяся Питерская компания.По условиям контракта, вся остальная информация конфиденциальна,могу только добавить, что данное предприятие на рынке более 10 лет.
      Относительно полученных результатов анкетирования: когда участники увидели результаты тестов,мягко говоря, были озадачены, удивлены и еще масса различных эмоций.Затем, данные анкетирования использовались в индивидуальной работе.
      И по поводу опыта проведения таких тестов по целям : Зачастую, когда люди серьезно подходят к заполнению анкеты относительно своих целей, уже не стадии заполнения получают некоторые откровения относительно своих глубинных ограничений.

  4. Ольга, спасибо за интересную статью. Очень оказалась полезной. Не удалось зарегистрироваться на вашем персональном сайте. Как Быть ? )

  5. Наталья, благодарю за оценку.
    По поводу регистрации на мой персональный сайт, произошел не большой технический сбой, в данный момент проводятся работы по устранению этой проблемы.
    В боковой панели есть «Доступ к материалам сайта» , где возможность зарегистрироваться восстановлена.
    Также, внизу страницы есть ссылка : задать вопрос здесь,
    Вы можете написать письмо, у меня есть возможность добавить пользователя вручную.

  6. Ольга действительно затронула очень важный вопрос — Управление изменениями, особенно в такой сложной областью как психологические вопросы внедрения изменений.

    При формировании и реализации программы изменений необходимо учитывать и управлять тремя факторами:
    1. Знания и умения – Это то что формируется на семинарах, тренингах по теории ограничений, бережливому производству, TPS, научной организации труда и т.д.;
    2. Личностная динамика – соответствие личных целей сотрудника целям организации и психологические особенности участников изменений;
    3. Понимание и навыки управления Групповой динамикой. Процессом изменений системы взаимоотношений, способов и традиций взаимодействия между членами группы, приводящей к максимально возможным ( при сохранении индивидуальных особенностей) единству целей

  7. Герман Юн пишет:

    Спасибо, Ольга. Очень понравилась статья.
    Хотел бы проверить свои выводы, полученные в ходе внедрения TPS.
    В течение нескольких лет не мог добиться вовлеченности и понимания со стороны сотрудников.
    На сто раз перечитывал всю литературу по японским методам управления ….
    И уже, практически, между строк, нашел одну из важнейших (на мой взгляд) причин.
    Проблема в слабости нашего менеджмента на любом уровне. Слабая исполнительская дисциплина всех руководителей.
    Японцы своим сотрудникам не дают никаких шансов не выполнить задуманное. Японские менеджеры своих японских (и других) сотрудников не выпускают из под постоянного наблюдения. Видят процессы, контролируют время, вовремя помогают, постоянно находятся в Гемба. При том, что японские рабочие обладают и без того высокой трудовой этикой. Но им ни на минуту не дают расслабиться. Я понял, что у них жесточайшая дисциплина и высочайшая исполнительность.

    Мы изменили тактику и перестали агитировать и воодушевлять. Постарались лишь объяснить наши будущие действия в части ДЧП (дисцилина, чистота, порядок). За один месяц добились железной дисциплины. И стали улучшать процессы через стандартизацию. Жестко требовали исполнения от всех руководителей. Внедрили аудиты процессов по определенным критериям.

    Увидели, что рабочим стало легче. Он знает, что надо делать, что его проконтролируют ОБЯЗАТЕЛЬНО, что для него лучше сделать чем не сделать. Все это относится и к менеджерам.

    Внедрение резко ускорилось.
    Буду благодарен на любые комментарии.

    С уважением, Герман.

    • Психологи давно определили, что стремление к успеху и избегание неудачи — два основных мотива личности.
      Железная дисциплина, контроль и страх наказания- это тоже мотивация, только негативная, очень полюбившаяся и повсеместно применяющаяся по России.
      Хотя в одной ситуации могут два варианта действий :1. Работник знает что делать, как это делать и выполняет это все под страхом наказания, т.е «что для него лучше сделать чем не сделать».
      2. Работник знает что делать, как делать и почему нужно именно так делать, в данном случае тоже присутствует контроль, но уже смысл другой . Например:

      В первом случае, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины и получить быстрый результат, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать.
      Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в такой ситуации работники испытывают постоянный внутренний стресс, в результате чего снижается не только качество работы, но и наносится реальный вред здоровью людей.
      Более того, формируется определенный тип сотрудников, которые не способны принимать самостоятельные решения, боясь ошибиться. Что в свою очередь не способствует внедрению системы постоянного совершенствования.
      А поскольку, в России на предприятиях , чаще всего практикуют негативную мотивацию и все же, наши предприятия отличаются по производительности от иностранных, возможно предположить, что дело не только в железной дисциплин и контроле?

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Пример очень фрейдовский, простите не удержался…

    • Марсель,добрый день!

      Думаю учение американского ученого Скиннера будет точнее объяснять данную ситуацию.
      Скиннер вывел одну бесспорную и всегда воспроизводимую закономерность: поведение, вслед за которым следуют приятные последствия, в будущем встречаются чаще.
      Т.е., если, например, перед мастером встает задача сформировать новые привычки, новое поведение, то единственный способ, который дает предсказуемые и надежные результаты, состоит в том, что мы специально создаем позитивные последствия для поведения, с которым мы бы хотели чаще встречаться впредь.
      Подкрепляя это поведение, мы обязательно добьемся своего: это поведение будет встречаться чаще.
      Логичным кажется и другой способ изменения поведения.
      Конечно, человек (или любое другое живое существо) склонен избегать неприятных событий. Это – факт.
      Поэтому, многие предполагают, что поведение, которое наказывается, штрафуется, т.е. ведет к последствиям, для человека неприятным, должно исчезнуть.
      С точки зрения Скиннера, наказание — довольно спорный способ отучить от нежелательного поведения, поскольку поведение, за которым следуют неприятные последствия, никуда не исчезает, оно лишь видоизменяется самым неожиданным образом.
      Человек в случае штрафа вынужден искать иные формы поведения, чтобы избежать штрафа. Часто оказывается так, что эти новые формы бывают еще менее желательными, чем те, которые вызвали наказание.
      В любом случае, это не способствует созданию условий, которые помогают раскрепощению людей и не содействуют внедрению системы непрерывных улучшений и их(людей) активного , заинтересованного участия.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Доброе утро, Ольга. По сути Ваших постов нет никаких возражений, т.е., возможно или очень вероятно, все так и обстоит, как утверждают психологи. Я объясняю это явление несколько по другому. Человеку свойственно делать свою работу хорошо, даже если это плохой человек и результаты его деятельности направлены не на благо общества. Ну просто не можем мы делать что либо плохо. Другой вопрос, что мы считаем конечной целью нашей деятельности — создание качественного продукта или уход от штрафных санкций путем обмана шефа или контролера. Страх наказания, как раз побуждает нас пересматривать приоритеты и заменять исходную цель, вынужденной.

    • Марсель,добрый день!
      В наших рассуждениях нет противоречий, мы подошли к рассмотрению данного вопроса с разных сторон, т.е. системно :).
      Все зависит от стратегии. При постановке долгосрочной стратегии развития персонала, используются соответствующие методы развития, обучения, вовлечения, разъяснения.
      При планировании быстрого и сиюминутного результата, как правило используют методы негативной мотивации, поскольку нет времени на обучение, разъяснения и изменения мышления отношения работника в сторону непрерывных улучшений.

  8. Герман добрый день!
    Вопрос, а кто проконтролирует и проведет аудит? Руководители такие же люди, свои ценности и свое видение которое не всегда совпадает с видением компании. Интересная мысль — не дать шанса не выполнить. Выпонить то они выполнят( не выполнят, то как в знаменитом кино «отключим газ»), а дальше ? Спасибо.

  9. Герман, добрый день!

    Вы тот самый Герман Юн, который руководил предприятием Дельмор? Мы публиковали вашу историю несколько месяцев назад — История внедрения бережливого производства в пищевой отрасли – компания «Дельмор».

    От лица авторов и всех посетителей блога рады приветствовать вас на Leaninfo!
    Слышали, что вы продали бизнес и уехали из России. Всем нам было бы очень интересно знать продолжение той истории и причины такого финала. Продолжаете ли вы свой бережливый путь на новом месте?

    Если появится возможность рассказать обо всем этом — прошу писать в комментариях к той статье (ссылка выше) или написать мне на rabunets@gmail.com — уверен, что материалов у вас и историй хватит на целую серию статей. С удовольствие их разместим.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: