Открытая лекция Виктории Петровой, Председателя Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе»

28 Сен 2016 в рубрике Мнение практика, Рекомендуем, События | Добавьте комментарий

2 votes, average: 5,00 out of 52 votes, average: 5,00 out of 52 votes, average: 5,00 out of 52 votes, average: 5,00 out of 52 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:2)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 873

Виктория Петрова

 

11 октября 2016, 17-30
Москва, 2-я Бауманская, д.5, МГТУ им. Н.Э. Баумана, Главный корпус (Слободской дворец), ауд. 433.

Регистрация

 

Клуб инженерных предпринимателей, объединяющий не только студентов и разработчиков, но и представителей реального бизнеса, приглашает на открытую лекцию Виктории Петровой, Председателя Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе», заместителя генерального директора ГК «Базовый элемент» (2011-2014).

Виктория за свою карьеру руководила многотысячными коллективами, курировала Олимпийскую стройку, участвовала в создании крупнейшего в мире производителя алюминия, не раз становилась лучшим HR-менеджером года по версии «Коммерсата».

 

В своей лекции Виктория раскроет следующие вопросы:

  • Как студентка-отличница выучила четыре иностранных языка и сменила карьеру медика на профессионального менеджера.
  • Железная леди. Как красивая женщина может реализовать себя в суровом производственном бизнесе.
  • Почему неравнодушные сотрудники — главный источник роста бизнеса.
  • Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать. Выход в гембу.
  • Как сократить от 30% до 60% издержек на предприятии. Нормирование, оптимизация, систематизация и регламентация бизнес- и производственных процессов.
  • Управленческий труд не нормируется. Так ли это?
  • Построение и развитие производственной системы.
  • Вывод убыточных предприятий на прибыль.
  • Роль наставников в карьере и бизнесе.
  • Футбол, охота, вышивание бисером, поэтические вечера, танцы степ. Роль увлечений в профессиональной карьере.

 

Виктория Александровна Петрова

Председатель Экспертного совета ГК «ЛюдиРеорlе»
Эксперт в области операционной и производительной эффективности бизнеса

Профессиональная деятельность:

  • 1992 — 1995 Haliburton Company (обслуживание нефтяных и газовых месторождений);
  • 1995 — 2001 Bristol-Myers Squibb (производство и продажа фармацевтических препаратов);
  • 2001 – 2011 ОК РУСАЛ (металлургия) — директор по персоналу;
  • 2011 – 2014 Компания «Базовый Элемент» (многоотраслевой холдинг) — заместитель генерального директора;
  • 2013 — 2014 Главстрой (строительство).

Членство в советах директоров:

  • 2010 – 2013 ОАО «Группа ГАЗ» (производство автомобилей и специальной техники);
  • 2011 – 2012 En + (энергетика, металлургия);
  • 2011 – 2013 Базэл-Аэро (управление аэропортами);
  • 2012 – 2014 ОАО «Главстрой» (гражданское и инфраструктурное строительство);
  • 2011 – 2013 ОСАО «Ингосстрах» (страхование, финансовые услуги);
  • 2007 – 2012 НПФ «Большой пенсионный фонд.;

Другая деятельность:

  • 2010 – наст. время Российская Трехсторонняя Комиссия по регулированию социально-трудовых отношений при Правительстве РФ;
  • 2005 – 2011 Международный Алюминиевый Институт (IAI), Комитет по охране труда и промышленной безопасности. Лондон, Великобритания;
  • 2007 – 2011 АМРОС (Ассоциация металлопроизводителей России);
  • 2007 – 2009 Ассоциация Менеджеров России, Комитет по человеческим ресурсам.

Образование

  • Management Centre Europe (Бельгия)
  • Мичиганский Университет (США), «Lean Office»
  • Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations
  • РУДН, Лечебное дело

Избранные интервью и публикации

  • ЛИН-САММИТ 2016 В СОЧИ: ВСЁ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ. Клуб инженерных предпринимателей, 16.04.2016
  • Виктория Петрова: Я не могу пройти мимо, если вижу, что что-то может быть сделано лучше. СНОБ, 04.09.2015
  • Почему неравнодушные сотрудники — главный источник роста бизнеса. Forbes, 21.07.2014
  • А Вы знаете, какая была производительность труда на Олимпиаде в Сочи? ЛюдиPeople, 03.03.2014
  • Практика: Бизнесу не все равно, что будет дальше. Ведомости, 02.07.2013
  • ВИКТОРИЯ ПЕТРОВА, БАЗОВЫЙ ЭЛЕМЕНТ: НАШИ ЛЮДИ НЕ ОСТАНОВЯТСЯ НА ДОСТИГНУТОМ! Портал «Управление производством», 25.12.2012
  • Как правильно сокращать персонал. ЛюдиPeople
  • Для чего нужен корпоративный университет. ЛюдиPeople
  • Как снизить затраты на персонал в среднем на 20-30 процентов? ЛюдиPeople

 

Избранные цитаты

 

Если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать
У многих людей, которые работают в управляющих компаниях, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, — формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники.

Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит.

Мы начали эту практику применять: например, во всех компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это один день недели.

Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной эффективности. Под это я создала специальную компанию. Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу.

Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.

 

Пример выхода на гембу
Очень часто в консалтинговых проектах бывает так, что заказчик не может сформулировать цель проекта, и он не понимает, что он хочет.

Например, был один заказчик, генеральный директор производственной компании. Мы долго с ним беседовали, и я спросила: от меня что требуется? Какую задачу вы мне ставите? Он подумал и сказал: мне нужна политическая воля. Я сказала: ой, мы вступаем в ту воду, в которой я вряд ли смогу вам помочь. Он сказал, что на него идут огромные заказы, с ними он справиться не может. Я сказала: давайте я к вам приду на гембу, увидим всю производственную цепочку и сразу поймем, о чем идет речь.

Приехали на производство, которое находилось в абсолютно хаотическом, запущенном, безобразном состоянии. Предприятию было 17 лет. И за это время всё, что можно было сделать неправильно, было сделано: неправильно расставлено оборудование, неправильно взаимодействуют участки друг с другом, материальные и человеческие потоки постоянно сталкиваются, люди мешают друг другу, они не помогают и не работают в команде; заняты расшибанием друг друга в пух и прах. Естественно, при таком раскладе нормальный производственный процесс не возможен. Мы объясняем всем простые правила построения производственных цепочек.

 

Какие проекты чаще всего вы ведете?
Большинство наших проектов посвящено организации труда и управлению трудом. Сложилась определенная статистика, которая укладывается в определенные рамки: из чего можно сделать вывод, что так оно и есть.

Так вот, даже в компаниях, которые являются не рядовыми по своим управленческим практикам, где уже занимались оптимизацией и сокращали персонал, можно еще найти от 30 до 60 % возможностей сокращения расходов. Почему так?

Потому что у нас не существует, за очень редким исключением, на предприятиях норм труда, каждый работник в течение своего рабочего дня в основном предоставлен сам себе: сам решает, что будет сегодня делать, сколько будет делать, какое качество получит и так далее. Даже там, где уверенно заявляют, что у них всё нормировано, я прошу показать это на производстве.

Насколько нормы выполняют рабочие основных специальностей? Я же не зря задаю этот вопрос! Я на него получаю ожидаемый ответ – от 140 % до 900! О чем это говорит? О том, что нормы грубо занижены! Когда интересуешься нормами, то выясняется, что это те самые нормы, опубликованные по данному виду деятельности в 1984 году. Их тупо перенесли в автоматизированную систему предприятия, и народ радостно получает премии за перевыполнение норм. Естественно, такие нормы должны быть скорректированы. Существует несколько методологий, как это делать. Мы их применяем и всё приводим в порядок.

 

О нормах административно-управленческого персонала
Когда мы говорим о нормировании, нужно обязательно производить не только нормирование в отношении рабочих – нужно делать то же самое в отношении административно-управленческого персонала.

Бытует большое заблуждение, что управленческий труд не нормируется! Управленческая деятельность прекрасно декомпозируется на отдельные действия, у нас уже существует библиотека нормативов, где описаны управленцы – например, начальник цеха, директор по производству предприятия, директор по производству управляющей компании.

Естественно, разница есть, но действия достаточно стандартные. Особенно на первых порах с нами любили работать и спорить юристы: они упирали руки в боки и говорили: как можете нас отнормировать? Мы не можем представить, сколько в год нам придет договоров на утверждение! Мы им быстренько и красивенько рассказываем: на всё существуют нормы!

Например, рутинный договор содержит на 80 % стандартных операций и должен быть вами подготовлен в течение определенного времени.

Нормы – это очень интересный инструмент. Он говорит, например, о том, что два часа договор оценивать можно, а два с половиной – нет! И если ты не делаешь эту работу за два часа, должны быть какие-то веские причины или у тебя недостаточно квалификации, чтобы выполнять такую работу. И почему ты претендуешь на оплату труда квалифицированного специалиста!

 

Три урока из профессиональной карьеры

Урок первый — ставьте перед собой амбициозные цели. Забавно слышать в некоторых крупных компаниях, что они гордятся улучшением какого-либо показателя на 2%. Это математическая погрешность, а не ваша заслуга.

Урок второй — никогда не разрешайте себе почивать на лаврах, поскольку то, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже недостаточно для сохранения этого успеха. Наша организация выжила, она прошла через эти тяжелейшие времена и возвращается к тем позициям, которые у нее были. Но если руководители хоть на миг потеряют критичность восприятия, утратят способность задавать себе вопрос: «Что еще необходимо сделать, чтобы наша компания развивалась и росла?» — они рискуют повторить эту историю.

Можно проводить сколько угодно косметических программ по измерению удовлетворенности, по проведению культурных или спортивных мероприятий, по прыжкам в мешках. Но самое главное, что в организации существует, — это ее экономика, основанная на четком понимании клиента, продукта, бизнес-модели. Если она шатается, если непонятно, как будет выглядеть компания завтра, то все остальное просто не имеет никакого значения. Кризис очень быстро вернул нас на этот базовый уровень: мы стали думать, из каких же кирпичей состоит фундамент организации, какие мероприятия и инструменты необходимо применять для эффективного строительства  этого здания.

Последним пунктом назову высказывание президента Кеннеди, которое мне очень нравится: «Не думай, что твоя страна может сделать для тебя, думай, что ты можешь сделать для твоей страны». Не зря наша компания называлась «Русский алюминий». Если вы заметили, в России не много компаний, которые имеют в составе своего названия слово «русский». Акционеры, которые создавали компанию, всегда подчеркивали, что они прежде всего патриоты этой страны и формируют то, что нужно людям этой страны.

За эти годы я провела тысячи и тысячи интервью по приему на работу с самыми различными людьми. Могу сказать, что есть некоторый крен в сторону потребительства, когда человек приходит в организацию, ожидая, что ему должны обеспечить хорошее рабочее место, зарплату, которая покрывает его потребности или как-то веселит его эго, и при этом с него не должны строго спрашивать. Такой подход абсолютно неприемлем. В организации мы собираемся для того, чтобы достичь целей организации, и для этого надо интенсивно трудиться.

Мне очень понравилось высказывание Федора Овчинникова, основателя «Додо Пиццы»: «Главная задача любой компании, любого бизнеса — это менять мир к лучшему, и обязанность этой компании — приносить прибыль». Это как раз перекликается с тем, что Кеннеди говорил много лет назад. Мы должны менять мир к лучшему, и мы, руководители, за это отвечаем. 


Об авторе:
Аспирант кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Сооснователь Клуба инженерных предпринимателей (http://clip-russia.ru); Руководитель Летней школы инженерного бизнеса КЛИППЕР (http://klipper-russia.ru/); Руководитель ЦУП (Центр управления производством) МГТУ им. Н.Э. Баумана (http://cup-russia.ru/)

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: