История внедрения бережливого производства в пищевой отрасли — компания «Дельмор»

Предлагаем вашему вниманию историю внедрения бережливого производства в компании «Дельмор», г. Красноярск, рассказанную самим директором предприятия. Нам она показалась весьма интересной и хотя немного запутанной, но очень честной. «Дельмор» занимаются производством продуктов питания и оказанием кейтеринговых услуг. История представлена как есть, без редакторских правок и изменений.

2005 год

Чтение книг. Кайдзен. Бережливое производство. Альтернативный менеджмент.
Восхищение. Азарт. Большое желание менять и внедрять.

Кайдзен-проект с консалтинговой компанией. Март — Май.
10 менеджеров обучаются в течение 3-х месяцев.
Результат. Больше всех учился директор – видимо, ему это было нужно больше всех.
Получили несколько последователей, которым интересно. Получено направление для дальнейшего изучения японских методов.

Внедрение.
Попытки читать лекции по бережливому производству сотрудникам компании. Полный провал. «Зачем нам это надо?» «Игры руководства» Отсутствие реальной обратной связи от сотрудников.
Внедрение бригадного подряда на пельменном участке.
Первая попытка разработки стандартов контроля качества на пельменном участке. Разработано 8 стандартов.
Большие трудности в написании кратких и понятных стандартов для рабочих.
Обучение работе по новым стандартам. Трудности в обучении. Люди говорят, что не понимают, зачем это нужно.
Сопротивление сотрудников на пельменном участке. «Мы, что в школе, сдавать зачеты?»
«Да мы лучше все уволимся!!!» В цехе гул, шушукание, напряженная атмосфера ожидания.
Проведена разъяснительная работа. Первыми сдают зачеты: начальник цеха и технолог, а потом все остальные.
Люди начали сдавать зачеты. Постепенно, выходя из офиса производства, успокаивали оставшихся, в том, что это не страшно. Некоторые сдавали по 5 раз. Сдали все.
Никто не уволился.
В течение недели, когда все сдавали зачеты, «фасовка» докладывала, что пельмени стали все одинаковые и качество улучшилось: «просто на глазах».

Принято решение прописать все стандарты контроля качества на всех участках. Проводить обучение людей работе по стандартам. Дано право не принимать фарши из мясного цеха, если они не соответствуют стандартам. Введено понятие «Внутренний клиент».
Пока руководители находились в цехе, система как-то работала. Но сбои по качеству все равно происходили.
В цехе существовала круговая порука. И стандарты приема продукции от участка к участку разрушали сложившиеся «воровские цепочки». Точнее не разрушали, а начали их выявлять. Стали возникать конфликты по вопросам качества. В этих конфликтах, при выяснении обстоятельств, получалось, что никто не понимает, как так получилось «Все делали по стандарту. Я не знаю, как так получилось»
Даже выдача испорченной продукции под ЗП ненадолго исправляла ситуацию. Видимо доходы от воровства значительно покрывали все штрафы. И как тут внедрять кайдзен.
Как НАШИ люди будут внедрять эти японские штучки?

Было проведена огромная работа по разъяснению новых методов работы. Читались лекции, проводились индивидуальные беседы с сотрудниками всех уровней. Явных улучшений не наблюдалось. В обостренной ситуации люди просто говорили: «Я уволюсь!», «Тут вам не Япония!», «Мы не японцы!»

Члены команды управления были идеалистами, а на самом деле мало что понимали про эти самые японские методы.
Читаем «Дао Тойота», «Учитесь видеть бизнес процессы».

2006 год

Изучение работы самого лучшего ТП (Торговый Представитель) на маршруте привела руководство в замешательство. «Переносчик заявок» была лучшей характеристикой.
Принято решение о введении стандартов работы ТП в отделе продаж. Из производства в продажи отозваны 4 бригадира участков и обучены работе по новым стандартам. Новый состав отдела продаж начал разрушать все устоявшиеся там мифы. «Расширяться в январе невозможно», «по 10-15 новых договоров в месяц заключать невозможно» и т.д.

Обучение по стандартам в ОП (Отдел Продаж) проводилось ежедневно, до тех пор, пока ТП не сдавал все зачеты на «отлично». Супервайзер выезжал на маршрут и делал аудит применения ТП навыков в полях.

Клиентская база быстро росла, качество обслуживания клиентов улучшалось. ТП стали понимать, что им дает знание стандартов.
Для снятия страхов и повышения психологической устойчивости были разработаны и внедрены ролевые игры. «Презентация компании и продукции в новой точке», «Работа с необоснованной дебиторской задолженностью» и др. В ролевых играх применялись различные сценарии поведения.

Сформировалась определенная методика обучения от стажера до ТП 1-ой категории.
Была разработана и внедрена отчетная планерка ОП по пятницам. Каждый ТП докладывал всему отделу продаж и руководству компании о своих достижениях за неделю.
Внедрены элементы визуальной системы управления. Для каждого маршрута ежедневно вывешивались графики с показателями, а также общие показатели продаж по компании.

В логистике проведена первая попытка разработки и анализа карты потока создания ценности.

В результате выявился саботаж и полное неприятие новых методов руководителем службы. «Я даже знаю, что нужно сделать, и знаю как, но зачем это нужно? Мы ведь итак справляемся?» И при этом говорится, что людей маловато для такой работы.
Вынуждены были применить жесткие методы давления и контроля исполнения. Через две недели время приема и оформления заявок от клиентов сократилось с 10 до 5 часов.

Отдел продаж начинает расширение в Красноярский край. Рост клиентов. Рост продаж.
Система обучения новых ТП, работает и дает хороший результат.
Появляется «Матрица навыков ТП отдела продаж».
Можно сказать о формировании некого подобия команды в отделе продаж.

В производстве все без перемен. Много проблем и нерешенных задач. Дисциплина слабая.
Качество неустойчивое. Менеджмент производства слаб.

2007 год

Март. Команда управления приходит в производство.
Перевод финансового директора на должность зав. производством.

Строится офис производства непосредственно в цехе.
Укрепление дис�