Бережливое производство: 5 причин неудач

12 Янв 2012 в рубрике Lean в России и мире, Мнение практика, Рекомендуем | 48 коммент.

10 votes, average: 5,00 out of 510 votes, average: 5,00 out of 510 votes, average: 5,00 out of 510 votes, average: 5,00 out of 510 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:10)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 11 334

Концепция бережливого производства набирает всё большую популярность в России. Многие производственные компании заинтересованы в снижении издержек, повышении производительности и улучшении показателей по качеству. Зачастую внедрение новых производственных систем встречает серьезное сопротивление со стороны персонала компании. Существует множество причин данной реакции, и я бы хотел рассмотреть некоторые из них.

Первая причина: лидерство

Первая причина: лидерствоЕсли быть до конца точным, то его отсутствие. С этим фактором сталкивается практически каждый руководитель в своей ежедневной работе. Проект сорван, цели не достигнуты, затраты растут как на дрожжах и каждый день Вы слышите массу причин почему это произошло. Перекладывание ответственности на других стало самоцелью для многих людей. Они тратят время не на решение поставленных задач, а на поиск вариантов красивого объяснения, почему они все сделали правильно, а вот коллеги, подрядчики, поставщики оставляют желать лучшего.

Решение данной проблемы я нашел в персонификации работы, задачи, проекта. Я тщательно выбираю человека, который способен решить задачу, который обладает опытом, знаниями, необходимым набором компетенций. Я настраиваю его на персональную ответственность за решение данной задачи, вне зависимости, какое количество людей или организаций он привлечет. Я предлагаю ему свою помощь, если у него возникнут трудности. И если эти трудности действительно возникают, то он обязан сообщить о них заранее, а не в день, когда задача должна быть решена. Он получает установку, что все зависит только от него и ни от кого более. Он получает все полномочия для решения задачи, свободу выбора и принятия решений, гибкость, автономность и так далее. Коллективная повинность ушла в прошлое — у каждой задачи теперь есть имя и фамилия лидера. Практика доказала эффективность данного подхода при внедрении бережливого производства.

Вторая причина: образование

Вторая причина: образованиеБольшое спасибо нашей советской школе, которая дала всем нам бесплатное образование широкого профиля. Мы являемся специалистами во многих областях. Мы знаем о многом и мы очень эрудированы. Наша смекалка поражает воображение. Нам дали базу, которая является фундаментом нашего дальнейшего развития. К большому сожалению, данный подход в образовании только препятствует построению бережливого производства. Наши сотрудники игнорируют работу по стандартам. Они изначально ориентированы на поиск более эффективных решений, они все подвергают сомнению, они считают, что решение, которое предлагают они, является самым эффективным. Все что происходит вокруг неинтересно, внешние факторы не принимаются во внимание, отсутствует системный подход при поиске корневой причины проблемы. Итог данной самодеятельности: дефекты, простои, падение производительности, высокие затраты, несчастные случаи и так далее. Производственная система становится неуправляемой. Расследования не дают результатов. Система живет собственной жизнью по своим, никому неизвестным законам.

Поэтому я ставлю первостепенной задачей всем работать по одному согласованному стандарту, пусть он на данный момент времени не является идеальным, но все процессы  работают одинаково во всех сменах. Ключевое слово одинаково. 24 часа в сутки, 7 дней в неделю все работают по одному стандарту, выполняют все операции по утвержденной последовательности, одним инструментом, используя согласованные материалы, затрачивая требуемое время, обращая внимание на ключевые моменты и т.д. Достигнув гармонии в области стандартизации можно переходить к улучшениям.

Третья причина: практическая польза

Третья причина: практическая пользаВнедрение инструментов бережливого производства очень часто носит виртуально-теоретический характер. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Почему 30 лет они работали по одному алгоритму, а теперь им предлагают что-то новое неопознанное. Почему появляются на стенах плакаты с иероглифами и незнакомыми словами, требующими перевода. Почему приходит молодой консультант и начинает меня, опытного сотрудника, учить уму разуму. Почему я патриот своей страны должен работать по заморским стандартам, которые презираю. Я всю жизнь работал так и буду так работать потому что, то, что делаю я  — правильно, а то, что мне предлагают –  сомнительно. Знакомая картина? 100% управленцев, занимающихся внедрением бережливого производства, сталкиваются с подобной реакцией. Как быть в такой ситуации? Почему такая ситуация вообще возникла, ведь Вы уверены на 100% что все нововведения, которые Вы хотите внедрить, принесут пользу компании.

Здесь я вижу комплексную проблему, одной из составляющей которой является отсутствие связи между теорией и практикой. Если Вы предлагает рабочему новое решение, Вы просто обязаны самостоятельно взять в руки гаечный ключ и показать на практике как оно работает, и в чем выиграет рабочий после его внедрения.

Личная выгода для сотрудника — очень сильный стимулирующий фактор. Не нужно говорить, что упадут издержки компании, что компания будет более конкурентоспособной на рынке, ее акции вырастут — рабочему это неинтересно. Гораздо более эффективная позиция — говорить о том, что после внедрения данного решения он (рабочий) будет меньше напрягать спину, снизится риск получения травмы, работать станет удобнее лично ему и так далее. Необходимо аппелировать к личной выгоде сотрудника, и в итоге получить поддержку со стороны персонала, что является самым ценным при внедрении инструментов бережливого производства.

Четвертая причина: тотальное изменение

Четвертая причина: тотальное изменениеМоя 10-ти летняя практика работы в западных компаниях на территории РФ показала, что одновременное шквальное внедрение всех инструментов бережливого производства приводит к очень серьезным проблемам. Люди закрываются, все нововведения отвергают, компрометируют изменения, провоцируют альтернативу итальянской забастовки, показываем что работаем по-новому, а физически продолжаем работать по старому. Тотальное изменение принципов цементировавшихся на протяжении десятилетий не может занять месяцы. Это сложнейший процесс, требующий усилий и знаний руководителей всех уровней.

Если Вы запускаете производство с нуля, набираете новых сотрудников и сразу внедряете все и вся, результат также будет отрицательный.

Люди не любят изменения, даже если в дальнейшем они позитивно отразятся на их работе. Сделав ошибку на первой стадии, можно поставить крест на дальнейшем признании новой производственной системы, и единственным выходом из сложившейся ситуации будет замена персонала, что мне кажется практически неосуществимой процедурой. Известная метафора «у Вас не будет второго шанса произвести первое впечатление» напрямую относится к запуску новой модели производственной системы. Тотальные изменения должны тщательно продумываться.  Уверен, что все должно проходить поэтапно, шаг за шагом, инструмент за инструментом, методика за методикой. Отшлифовали процесс, подтвердили работоспособность переходим к следующему и так по цепочке. Да, это займет больше времени, но в долгосрочной перспективе Вы построите очень надежную производственную систему, способную работать автономно, непрерывно развиваться и, самое главное, данная система найдет поддержку со стороны персонала.

Пятая причина: правильные люди на правильных местах.

Пятая причина: правильные люди на правильных местахКак Вы понимаете, вариантов комбинации данных понятий всего четыре. И только одна комбинация является верной. А это всего 25% из ста. Внедрением бережливого производства должны заниматься одержимые и высокомотивированные лидеры, искренне верящие в то, что новая производственная система принесет прибыль компании. Вопрос в том, кто они и как этих людей определить.

Очень часто внутри компании назначается lean менеджер для которого данный проект является факультативным. Он не верит в то, что бережливое производство поднимет компанию на качественно новый уровень.

С другой стороны положительным примеров является оператор, заинтересованный в модернизации линии, облегчении собственного труда и генерирующий массу идей способных привести к улучшениям. Именно он сможет принести компании больше пользы в разрезе нововведений, по сравнению с вышеупомянутым менеджером. Поэтому практика доказала, бережливое производство не может внедряться сверху, по вертикали, снизу, по диагонали. Lean команда должна состоять из сотрудников разных иерархических уровней  и принимать во внимание позиции, мнения, доводы всех сотрудников компании от оператора до собственника. Имея lean-верующих на всех уровнять, заражение новой болезнью будет проходить повсеместно. Эффект не заставит себя ждать.


Об авторе:
Менеджер по производству Nissan Motor Manufacturing Rus

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Vladislav Ihl пишет:

    В рамках развития систем менеджмента качества российских производителей с целью их вывода на рынок поставщиков для западного автопрома, я многие годы сталкивался с проблемами внедрения философии Lean на самых различных предприятиях. Я почти во всем согласен с автором. Кроме пункта «Образование». Основную проблему я вижу здесь в отсутствии в процессе получения общего и профобразования сколько-нибудь сопоставимого с западным обучения методам работы в команде. Даже будучи очень хорошими инженерами, люди часто оказываются не в состоянии грамотно общаться друг с другом на профессиональном уровне, быстро и эффективно принимать коллективные решения, элементарно слушать и слышать друг друга, генерировать решения, приемлемые для каждого и с которыми каждый мог бы себя идентифицировать. Отсюда — отсутствие широкой поддержки при реализации административно навязанных решений.

  2. Это вечная проблема внедрения новшеств.
    С подобным сталкивался Г.Форд, который в своих книгах приводит примеры сопротивления рабочих нововведениям, облегчавших их физический труд.
    В универе препод по физике объяснял что любая система стремится к мин. энергии — в этом наверно ответ.

  3. Алексей, отличная, сильная статья, спасибо!

    Думаю, очень в тему будет статья Ирины Павловской «Бережливое производство с оглядкой на русский менталитет», а также видеоролик «Ежедневно и с полной отдачей!».

    Если еще не знакомы с этими материалами — всем рекомендую.

  4. Да блестящий материал! Со знанием дела и ментальности, нашей и западной. Руководители наших предприятий очень боятся лидеров, не будучи сами таковыми. И если начинают внедрять новые системы, привлекая лидера, то потом, испугавшись настоящих преобразований, часто от лидеров избавляются. Редко какому руководителю, по настоящему, хочется знать правду о причинах несоответствий. Куда приятнее слышать дифирамбы в свой адрес.

  5. Алексей, спасибо за отличный материал. Очень просто написать пространное описание, почему не получается. Очень сложно сделать его сжатым, кратким и точным. Вам это удалось. Возможно, эти 5 пунктов — самые важные.

  6. Уважаемые Коллеги! Большое спасибо за ценные комментарии и отзывы. Обязательно приму их во внимание.

  7. Поддерживаю, классная статья!

    Мне удавалось наблюдать, что все перечисленные здесь причины взаимосвязаны между собой очень тесно! Например, если Руководитель не является лидером, который смело возмёт на себя ответственность за преобразования ПС, ему не интересно открыто говорить о реальных первопричинах заводских проблем, то результат обречён. Такой руководитель не станет бороться за долгосрочные преобразования, не будет заботиться о «правильных людях на правильных местах», не будет лично заниматься обучением; как и прежде будет ходить через цех с закрытыми глазами (если он вообще там «в гембе» появляется) и т.д.

  8. Вячеслав, спасибо за Ваш комментарий. В скобках Вы указали один из ключевых факторов, который значительно влияет на успех преобразований. Сотрудники очень хорошо чувствуют, насколько сам руководитель заинтересован в новой производственной системе. В одной международной FMCG компании генеральный директор лично участвовал в чистке фасовочной машины вместе с операторами, переодевшись в комбинезон и взяв в руки ветошь. Это событие вызвало настолько позитивный резонанс, что его до сих пор вспоминают его участники.

  9. Проблема внедрения это ценности людей, видение и привычки.
    Еще время, это требует очень много времени и энергии. Десятки лет, а большинство людей хотят видеть сиюминутный результат через день-два и считают это достижением. Просто необходимо создавать условия(атмосферу в компании) в которой бы люди понимали бы, что подругому просто не будет — а эта атмосфера наполняется от стратегии, личного примера, продвижения, мотивации, информации, обучения и т.д.

    • Григорий, да, ваша компания — лучшее подтверждение ваших слов. И ваша цель на многие годы вперед и особая атмосфера и, что самое главное, на мой взгляд, личный пример — этим вы отличаетесь от многих вставших на бережливый путь.

  10. Алексей, есть один вопрос — касается 5-ой причины.
    Там есть текст в самом начале абзаца — «Как Вы понимаете, вариантов комбинации данных понятий всего четыре. И только одна комбинация является верной. А это всего 25% из ста.»
    Немного непонятно, о каких комбинациях и понятиях идет речь?

    • Я тоже задумался, когда читал. Похоже, это следующие комбинации:
      правильные люди на правильных местах
      правильные люди на неправильных местах
      неправильные люди на неправильных местах
      неправильные люди на правильных местах

      ;)

      Если тут еще вписать «в правильное/неправильное время»… и понеслось…

    • Павел, спасибо за Ваш вопрос, меня опередил Валерий Казарин. Да именно эта комбинация и имелась в виду. При всей банальности данного принципа на практике редко встречается ситуация когда сотрудник правильно подобран под конкретную позицию учитывая его образование, опыт, навыки, компетенции, личную заинтересованность и т.д. Как только оргструктура компании наполняется правильными людьми все изменения проходят гораздо эффективнее.

  11. Тимур пишет:

    На мой взгляд, очень взвешенно, кратко и по сути.

  12. Критический читатель пишет:

    Ах как замечательно все оказывается! Ну кто бы мог подумать?! А теперь хотите правду об этих ваших линях, на которых впору вешаться?
    Сидит в какой-нибудь Ма-аскве какой-то манагер и думает: «Как бы мне лицо по-умнее сделать, чтоб при следующем кризисе меня не уволили, и даже думали что я ценный сотрудник?» И приходит ему в голову светлая мысль — перенять «передовой» опыт производства, подчеркну ПРОИЗВОДСТВА. И что же он начинает делать? Правильно внедрять его на всем, еще раз позволю себе подчеркнуть ВСЕМ, предприятии. А на любом предприятии имеется не только производственный персонал. Внезапно, да? Есть еще и вспомогательные службы. И вот, довнедрялся этот горе-манагер этой замечательной системы и сберег все, ну то есть совсем все. Не только запасы на передел перестали складироваться, с целью снижения издержек, а то. Но и запчастей оборудования. И первый же мало-мальский сбой приводит к тому что оборудование не может быстро вернуться в работу — запчастей то нет; склада, где они могли бы храниться тоже нет; вспомогательный персонал, который бы мог осуществить ремонт — вообще был аутсорснут нафиг для пущей бережливости. Издержки? Не-е, уже катастрофические убытки. А, нет! Это было опасное производство. Не какой-нибудь занюханый конвеер по сборке никому не нужных Тойот, а что-нибудь настоящее, с непрерывным циклом производства. Ну там химия какая-нибудь, металлургия, или вот АЭС еще. АЭСы вообще знаете ли доставляют не по-детски. Катастрофические убытки? Не-е, катастрофа. Знаете, такая взрослая, с человеческими жертвами. Армагедец короче.
    И еще хотелось бы заметить, что… как вы там писали то?.. «одержимые и высокомотивированные лидеры» должны содержаться в специализированых учреждениях под постоянным наблюдением врачей-психиатров, просто «от греха подальше». Одержимости не место за стенами психиатрических клиник, это всегда кончается плохо: «Молот ведьм»; «Моя борьба»; «Дианетика» — отличные тому иллюстрации.
    Тайити Оно не создавал систему Lean, как бы его в этом не обвиняла Википедия. Он просто пытался наладить производство с минимальными издержками. И его желание вполне оправдано, честь ему и хвала за это. По идее любой бизнесмен мечтает создать подобную систему. Но как только очередные «ученые» начинают писать книги о его удачном опыте и «углубляться в анализ» наступает… ну такой зверек, пушной, еще на севере живет… А уж когда очередной «дЭффективный манагер» в условиях этой страны пытается «взять этот опыт на вооружение» впору тушить свет.
    Люди бы может и не возражали против всего этого Линя, да хрен бы с ним, но внедрять подобный НЕХ нужно же с головой. И хотя бы не понаслышке знать с чем, с каким именно предприятием, придется иметь дело. А на одной одержимости и высокомотивированности далеко не уедешь. И главная проблема внедрения всей этой околонаучной муры не плохие «подчиненные», которые «сопротивляются внедрению», а плохие «внедряльщики» («внедрятели»?), которые внедряют эту радость через всем известное (но мало для этого приспособленное) место, чем и провоцируют и неприятие, и сопротивление, вплоть до саботажа. А для закручивания гаек (нет, не репрессий, просто гаек) приемы знает гораздо лучше тот, кто каждый день их закручивал на протяжении 30 лет. И если вы всерьез полагаете что способны кого-то этому «научить» то вам стоит задуматься, а своим ли делом вы заняты. Может вам пора уже надеть хитон по-просторнее, пойти проповедовать в храме и ждать, сидя в окружении апостолов на тайной вечере разумеется, пока фарисеи договоряться с саддукеями и пришлют за вами римскую стражу, дабы затем придать вас «суду, поруганию и казни».

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Эту бы энергию, да в правильное русло…

    • Уважаемый Критический читатель!
      Спасибо за Ваше мнение. Да согласен, и в нашей профессии попадаются авантюристы, но это не значит что все они на одно лицо. Очень жаль что Вам «посчастливилось» с ними встретиться. Надеюсь следующий опыт кардинально поменяет Ваше мнение о бережливом производстве. Еще раз спасибо за мнение.

    • Критический читатель пишет:

      Марселю Зайнашеву: Да я бы рад был эту энергию направить в правильное русло. Но оптимизированное производство с минимизированными издержками требует огромного количества сил и времени на преодоление глупой, противоречащей всякой логике, «дезорганизационной» структуры, которая сложилась в результате оптимизации и минимизации.

      Алексею Золотову: Авантюристы — это еще полбеды. Гораздо хуже засилие откровенных бездарей, но по закону подло… Мерфи именно с этим и приходится иметь дело.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Вот в этом как раз Ваше направление и цели Бережливого производства совпадают, делайте то же самое, только на базе философии непрерывных улучшений.

    • Критический читатель, Вы за живое задели. Один мой знакомый называл подобное явление «Советская отрыжка». Не достигли еще некоторые предприятия нашей Родины уровня, когда на руководящих должностях находятся только сильные, мудрые и т.д. руководители. Пройдёт еще время, которое отсеет «неправильных» и оставит правильных, только проблема потерянного поколения никуда не исчезла и нам еще её долго расхлебывать. Нам же остаётся жить здесь и сейчас. И делать всё что можем с тем что имеем.
      Еще раз подчеркну, что согласен с Вами, что сопротивление всегда под собой имеет причины, а вот устранение этих причин и есть работа менеджера, которая даёт великие результаты.

  13. Кстати хороший коментарий. У нас в компании тоже есть такие — их называют «демагогами». Вместо того чтобы делать пусть небольшие улучшения они размышляют почему их делать не надо.
    Придумывают абстрактные ситуации.
    И сбивают остальных с толку, потом у них же возникает «армагедонец» и они тихонечко уходят в другое место.
    Про них забывают, а улучшения становятся нормой.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Самое обидное, что ребята при этом безусловно талантливые и тратят на аргументацию «почему проблему устранить нельзя» столь же, а то и больше усилий, чем потребовалось бы для решения той же проблемы. В моей практике была парочка случаев, когда такие люди под весом очевидности улучшений меняли свое мнение. И тогда они же становились «одержимыми и высокомотивированными лидерами».

    • Критический читатель пишет:

      Вот сразу видно что писал менеджер. «Делать улучшения». Еще немного и вы сможете даже топ-менеджером стать.

      Открою вам секрет как избежать всех тех сложностей, о которых пишет автор статьи. Все очень просто: надо просто перестать «делать улучшения». Вы полагаете, что японские термины улучшают производство, повышают произодительность и качество конечного продукта? Или может строгое следование системе 5 С? Вы поклонник культа Карго?

      Откровенно говоря работнику вообще о таких вещах знать необязательно, его это не касается и в принципе ему не интересно. И он кстати прав. Скажите ему что вы боретесь с «мудо» и он предложит вам обратиться к специалисту, на край к ветеринару. Прикиньте, пока вы «дуете ему в уши» про пользу Лин-систем он же не работает и НИЧЕГО НЕ ПРОИЗВОДИТ. Вот это и есть настоящее МУДО, захламлять мозги людям всяким японским бредом. Это ВАША задача (если вы конечно менеджер, а не бездельник) организовать производственный процесс таким образом, чтобы минимизировать издержки и затраты времени на всякую муру, будь то обучение катакане. чтоб читать про Кайдзин в оригинале, или оформление какой-нибудь идиотской бумажки.

      P.S. К слову о «демагогах»… Зацените, мои комметарии написаны в нерабочее время…

    • Холивар онлайн! Будьте добрее.

  14. У меня такое чувство, что мы с Критическим давно знакомы и работали на одном предприятии! Это видимо крик души человека, который натерпелся от «великих» начинаний ТОПменеджеров. Ситуация знакомая. Например, когда предприятием начинает рулить Управляющая компания, «управленцы» находятся в Москве или заграницей. Приедут один раз (в лучшем случае) посмотреть на то, чем им предстоит рулить и начнут великие свершения по ПЛАНУ:
    В первую очередь выделить из техпроцесса вспомогательный персонал: наладчиков автоматизированных систем управления с высшим-техническим (обучавшихся в Германии, Италии, Голландии) перевести их в ремонтное предприятие слесарями! «Ах, они не хотят слесарить за 5 тыр! Уволить их. Там за забором 200 таких парней стоят и все сюда на работу хотят! Незаменимых нет!» Правда, проезжая в лимузине, не разглядел ТОПманагер, что у забора стоят с баллоном пива и/или жгутом в руке и закопченной ложкой в кармане.
    На втором этапе: модернизация и строительство. ТОПменеджеры становятся субподрядчиками и начинают активно пилить инвестиции, а если повезёт и бюджетные деньги. Пригласят бригады строителей со всей России и из-за рубежа. Те бесплатно поработают месяц или два и сбегают, затем нанимают тех, что «возле забора» выплачивают им по 500 рублей в день.
    На третьем этапе бережливости: «Работать на минимальных калибрах!» асфальта 1,5 – 2 см. на грунт, бетон заливать вокруг опалубки и цемента поменьше…
    Я, думаю, про такое внедрение и хотел рассказать Критический, и я его хорошо понимаю потому, что вижу всё это каждый день.
    Да, есть правила, нормы, законы, совесть… но, всё это где-то не у нас.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Ирина, процитирую Жванецкого: «не каждый найдет такие берущие за душу слова…» Но при чем тут Бережливое производство?

    • Ну, Марсель, а вы думаете мало «сберегают» в строительстве и модернизации? Я десятки предприятий знаю и пути их «бережливости», знаю кто и где приобрёл себе недвижимость приобретённое на «сбереженное» — читай украденное!
      У автора публикации 10 лет работы на западных предприятиях, он прекрасно всё описывает: порядок внедрения, ошибки…
      У Критического видимо опыт в 30 лет. Опыт двойных стандартов. Говорят о Бережливом производстве, а на далее банально воруют на всём.

    • Пример Бережливого производства только для вас Марсель: http://analiz.okis.ru/vulkan.html

      Остальных прошу не смотреть!

      Новое высокоэффективное производство — запушенное в 2005.
      Инвесторы (управляющая компания) уже выделили для дальнейшего «развития» 5,6 млрд руб.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Ирина, я в некотором недоумении, Вы можете мне внятно объяснить в результате применения каких общепризнанных принципов и(или) инструментов Бережливого производства, применяемых в компаниях мирового класса, получается то, о чем Вы так справедливо негодуете?

    • Ирина, спасибо за Ваш комментарий. Предлагаю все-таки определиться с терминами. Коррупция и бережливое производство не имеют ничего общего.

    • Марселю и Алексею: Всё дело в терминологии?
      Наши коррупционеры в первую очередь рассуждают о бережливом производстве, об оптимизации затрат, оптимизации численного состава, реорганизации, управлении производственными системами, структурных преобразованиях, эффективности… Лозунги и призывы, наглядная агитация, картирование и пр., и пр…
      И в терминологии они преуспели почище многих из вас!
      А вот о мотивации работников про себя: «…зачем им платить…»; работникам: «…приходите завтра…».
      Г. Форд платил рабочим 10$ в неделю, в то время когда его конкуренты платили не более 5$. Автомобиль Форд стоил 100$. Мотивация более чем наглядная.
      А ваши призывы: ну подождать надо пару лет, когда система начнёт приносить прибыль производству, тогда и зарплату повысят: «…надо повысить производительность труда…». Это какое отношение имеет к бережливому производству? Или вы может быть как то иначе понимаете бережливое производство?
      Овладев терминологией — создадим Lean! )))

    • Критический читатель пишет:

      Бережливое производство хорошо наверное работает в условиях небольшого предприятия и в стесненных условиях. Но… Во-первых, на крупном предприятии слишком велика инерция на всех этапах принятия решения и его воплощения, поэтому всегда необходимо иметь запас времени для маневра. А в результате «подсушка жировой прослойки» (складских запасов сырья, материалов, запчастей и т. п.) может иметь не совсем те последствия, которых ожидали.

      Во-вторых формализация управления персоналом действительно приводит к потерям очень ценного ресурса — опытного и обученного персонала. Что на мой взгляд на фоне декларированной «бережливости» выгдядит странновато. А «экономия» на зарплате — слишком сомнительная выгода.

      В-третьих, есть же потери времени на борьбу с инерцией бюрократического аппарата. А куда ж без них то? При этом почему то принято считать что для внедрения лин-системы необходимо наприглашать менеджеров, да по-тол… по-больше. Что здорово раздувает и без того немаленький штат профессиональных протирателей штанов. А это точно бережливо? Зряплата, кабинеты, мебеля, компьютеры для чятиков и вконтактиков… это же все денег стоит.

      Откаты, распилы и прочая — это все просто бонусы. И кстати да, подобные бонусы в большей степени свойственны именно крупным компаниям, в мелких все на виду друг у друга, воровать несколько сложнее.

      Конечно такая «лин-система» все равно будет внедрена, но насколько такая система будет действительно LEAN?

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Ирина, не стоит так пренебрежительно о терминологии. Если, конечно, наша цель не понять друг друга, а просто повыпускать пар. Если цель — второе, то мне такое общение не интересно.
      А г-н Форд занимает свое достойное место в теории менеджмента и бережливого производства.

    • Коллеги, я что-то потерял нить дискуссии… О чем спор, друзья?

    • О чём спор? Марсель Зайнашев линтренер один из его примеров успешного внедрения Бережливого производства здесь: http://www.mebelrus.ru/article/2011/02/07/369/
      Поэтому он так нервничает! Владение терминологией и пассами руками всё это делает, любую науку похожей на шаманизм. Когда одни, все в перьях кайдзен, завывают и бьют в бубен «демонстрируют мозговой штурм», те, кто шаманов нанимают — просто обворовывают своих работников. Вы Марсель в 2009 на ЗФЗ бережливое производство внедрили?

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Стыдливо туплю взором — меня раскусили, я бы даже сказал развенчали.
      Одновременно, прошибает упрямое чувство неподкупной гордости за то, что чрезвычайно короткое общение с Ириной Тихоновой дало такие потрясающие результаты, как то, что Ирина начала демонстрировать проблески здравого смысла и элементы логического мышления: оказывается, на лин-сайте встречаются лин-эксперты.
      Ирина Тихонова, спасибо за рекламу на ЗФЗ у меня был очень удачный проект, улучшения начали «делать» уже по ходу моей 4 дневной работы там.
      К сожалению, не знаю как директор продолжил проект, я после Зеленодольска был занят в других проектах, а после и вовсе ушел из консалтингового бизнеса, пока как-то так вот.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Только для Ирины Тихоновой,

      http://www.allmedia.ru/PressRelease/PressReleaseShow.asp?ID=42154

      остальным не смотреть!

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Павел, все поправим, не впервой.

    • «…Ирина начала демонстрировать проблески здравого смысла и элементы логического мышления…» Ну уж, где-уж, куда-уж нам-уж со здравым смыслом! Нам тупым программерам-аналитикам процессов приходиться идти по полю вспаханному вами Марсель, где от лина ничего не растёт: «на аглицкий манер хлеб русский не родиться». Вы напрасно ссылку для меня опубликовали, я прочла всё, что было опубликовано о Вас в инете.
      А результат вашего зеленодольского проекта в ссылке опубликованной мною выше, вы Марсель наверное не прочитали, что там написано, придётся процитировать:
      «…материал под заголовком «Рабочие пришли к Когогину за зарплатой», где был описан конфликт коллектива крупнейшего лесоперерабатывающего предприятия Татарстана ОАО «Зеленодольский фанерный завод» с руководством компании, включая младшего брата гендиректора КАМАЗа, одного из собственников завода – Александра Когогина.

      Речь шла о том, как рабочие в конце ноября, прекратив работу, направились к зданию администрации компании, требуя объяснений по поводу крайне низкой зарплаты, которая не повышается уже несколько лет. На руки простые исполнители получают по 4-5 тыс. рублей в месяц…»
      http://www.business-gazeta.ru/article/32426/14/
      Не скромничайте Марсель, то, что вы «делали» не заставило себя ждать!

    • Ирина, я просто хочу понять, а какова связь между Lean проектом и стачкой? У меня есть предположения, но не люблю гадать.

    • Чего тут предполагать? Наш российский лин — это только антураж. Приедут «спецы», 2 дня походят по заводу, разводя руками: «перст указующий, все признаки ученья…». А о мотивации персонала даже не думают: «чего им платить, может с них за вход брать?». Видимо один из методов «бережливости», платить рабочим как можно меньше?
      Нет ни какого лина на ЗФЗ, был трёп, за который трепачу заплатили и поставили галочку возле графы плана по внедрению. Обналичили руководители или собственники предприятия деньги за внедрение новых технологий, «попилили» как у нас принято говорить, и всё.
      Через моё ИП, деятели НТЦ КАМАЗ пытались 7,5млн руб обналичить, под видом покупки программ. Везде одинаковые схемы воровства через: институты, сертификационные центры, аудиторов, консультантов и пр. и пр…

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Игорь, не надо искать черную кошку в темной комнате, тем более если ее там нет. Это я по поводу логики в высказываниях Ирины Тихоновой. Она очень невеликий эксперт в лин, зато удивительно осведомленный спец по воровству.

  15. Ирина, Вы очень красочно и эмоционально рассказываете! Я зачитался.

    Кстати, я уверен, что страна должна знать своих антигероев — те предприятия и ТОП-менеджеры, которые во всю трубят о своих успехах в Lean, а их и нет вовсе. Это тоже большая задача для Lean-сообщества. Иначе мы все запутаемся в «кашке» из сотен-тысяч «бережливых» предприятий…

    Но я тоже считаю, что воровские схемы ТОПов и развитие Производственной Системы не имеют ничего общего!

Страница комментариев 1 из 2:12»

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: