Провалы. «Кайдзен по-русски»

14 Сен 2010 в рубрике Мнение практика, Рекомендуем | 40 коммент.

12 votes, average: 5,00 out of 512 votes, average: 5,00 out of 512 votes, average: 5,00 out of 512 votes, average: 5,00 out of 512 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:12)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 5 520

Определенно, внедрение бережливого производства в России — дело непростое. И проблема не только в национальных особенностях. И даже, я бы сказал, дело то как раз не в национальных особенностях. Когда к делу подходят «без головы», когда никто не утруждает себя вопросами «а что может пойти не так», или «а как будет воспринято это изменение», то снова получается по Черномырдину — «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Мне сегодня попалась история, о которой, возможно, вы уже слышали, или читали, я ее процитирую с указаниием источника. Я считаю нужным дать свои комментарии к этой истории.

Провалы. "Кайдзен по-русски"

Русский кайдзен. Контроль качества

«Вообще, за всю мою 16-летнюю практику в отрасли, ничто не доставляло столько удивительных вещей, как реалии постсоветского производства. Попадались, конечно, странные технические решения и в банках, и в добыче ископаемых, но с заводами не сравнится ничто.

Итак. Некий машиностроительный заводик отхватил подряд у буржуйского автомобильного производства, которое требовалось максимально локализовать. Подряд состоял в производстве некой железки. Буржуи, надо сказать, прекрасно знакомы с реалиями нашего машиностроения, поэтому конвейер подрядчика снабдили на выходе лазерным объемным сканером, который не давал отгружать брак. Наша задача заключалась в том, чтобы чутка подкрутить софтину на базе Websphere MQ, которая обрабатывала данные от сканера, и складывала их по Интернету в буржуйский SAP. Явившись в цех, и прицепившись к сканеру, мы узрели неких мужчин, одетых в спецовку, и совершавших судорожные челночные перебежки от сканера к конвейеру и обратно. Это были слесари по «объегориванию» системы контроля качества. У них было некоторое количество эталонных деталей, которые заведомо проскакивали через сканер. И, чтобы обмануть счетчик, через сканер пропускались, раз за разом, именно эти детали, а в отгрузку шло то, что получилось.

Более того, как выяснилось, на складе имелся недельный объем эталонной готовой продукции, который руками подкладывался на конвейер, когда приезжал контроль качества от заказчика. Долго враги не могли понять, где же скрылась проблема, и сканер меняли трижды. В очередной наш приезд на настройку нового сканера, мы обнаружили, что буржуйские сволочи снабдили конвейер дополнительной железкой — приклеивалкой RFID меток. Не прошло и месяца, как команда слесарей по «объегориванию» была доукомплектована взводом переклеивальщиков с парогенераторами.

В общем, никогда в этой стране не было, и не будет качественного поточного производства, пока в головах вот такая разруха. И никогда тоёта, собранная из вот так вот «локализованных» запчастей, нормально ездить не будет. Здесь поможет только немец с железной палкой, приставленный к оператору станка. Как, собственно, и происходило в момент становления российской индустрии.»

Одного не пойму, что за ментальность такая у русского человека, что вместо того, чтобы совершенствовать производство, совершенствуют обход датчиков качества. Ведь придумывают идеи, как обдурить сканеры и т.п., а вот придумывать, что сделать, чтобы брака стало меньше, не хотят. Кайдзен есть, но не в ту сторону – в отрицательную, а не положительную.


Взято из блога Андрея Артищева. Оригинал истории — из Живого Журнала Венделина Видекинга (oldmann)

 

Во-первых, давайте назовем все своими именами. Кайдзен тут не внедряли. Кайдзеном по-русски Андрей Артищев, как я понял, назвал те усилия, которые «суровые русские мужики» приложили к обману объемного сканера. Тем не менее, история исключительно полезная с точки зрения «чужих ошибок». Кроме этого, за такие вот решения проблемы низкого качества соответствующих руководителей нужно как минимум снимать с должностей. В «более дикие времена» можно было бы предложить более радикальные улучшения системы управления, граничащие с членовредительством.

Если же без эмоций, то можно сделать много полезных выводов для тех, кто не хочет нарваться на повторение такой истории.

  • Иностранным компаниям, которые занимаются размещением заказов на производство на российских предприятиях, не стоит соваться в Россию со своим уставом. Это значит, что перед тем, как начать работать с нашими предприятиями, нужно найти хотя бы одного надежного русского, который объяснил бы, в чем «особенности национального производства».
  • «Немец с палкой» на нашем производстве не поможет. По двум причинам. Во-первых, такого немца сразу причислят к фашистам и при первой же возможности ему физически объяснят, что он не прав. Поверьте, я видел такое, и не где-нибудь в Тьмутараканьске, а на столичном предприятии. Во-вторых, наша смекалка все равно эффективнее немецкого порядка — как ты ни следи за рабочим, если он не заинтересован работать «по-честному», то всегда найдет возможность обмануть систему контроля. А работать «по-честному» он не будет, пока его не будут воспринимать «как человека, а не обезьяну на дереве» ((с) оператор автоматической линии российского завода одной международной компании).
  • Реакция на проблемы на наших предприятиях должна быть мгновенной и более глубокой, нежели «поставьте RFID-метки на каждую деталь». Российским предприятием нельзя управлять «по телефону» или, еще хуже «по скайпу или е-мейлу». Слишком памятно то время, когда нормально жить обычному человеку можно было только если он сам себя кормит, не надеясь на начальство и зарплату.
  • Без поддержки топ-менеджмента любые усилия по повышению уровня качества — бесполезны.
  • Если руководство не считает себя обязанным уважать всех сотрудников (кроме способа «закрывать глаза на все их махинации»), то работать с таким предприятием нельзя — будут красть, обмынывать, уходить от ответственности и прочее, прочее, прочее…
  • Смекалка и сноровка российского человека не имеет границ, и если направить ее на использование «в мирных целях», на пользу предприятию — выигрыш будет колоссальным. Классические семь видов потерь не включают в себя «неиспользованный интеллектуальный потенциал», этот «дополнительный вид потерь» был придуман американцами. Для нас же это те потери, которые не то, чтобы наносят самый серьезный урон производственным предприятиям, а просто не позволяют достигнуть тех высот, которые российское производство на самом деле заслуживает.


Об авторе:
Консультант по бережливому производству. Опыт внедрения методов бережливого производства во многих отраслях промышленности. Персональный сайт

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. Борис Степанов пишет:

    Контроль на выходе — это слишком поздно. Думаю, что для наших предприятий, да и вообще для всех предприятий, логичнее было бы применять контроль у источника проблем. На самом деле, даже русские «команды по на…ванию» сканеров не стали бы обманывать устройства, которые не дают им производить брак (не путать с «поставлять потребителю»). Хотя… кто их знает — может и стали бы.

    А литература имеется по этой теме — Shingho Shigeo «Zero Quality Control: Source inspection and Poka-Yoke systems». Но, к великому моему сожалению, такие фундаментальные работы пока не изданы на русском языке. А очень жаль. Они доступны только читающим на английском. Но, надеюсь, это временное упущение отечественных книгоиздателей.

    • К сожалению, даже poka-yoke — устройства не спасут, если человек не заинтересован в выпуске качественной продукции. Конечно, если на каждый станок поставить по «сканеру», никакой команды жуликов не хватит, это понятно, но мне кажется, что:
      во-первых не поставит никто столько пока-ёке-устройств
      во-вторых, «все равно выкрутится, это же Штирлиц» (с) анекдот
      Та ситуация, которая описана в истории, и многие ее аналоги, происходят в тех случаях, когда на отдельых производственных операциях уровень брака, или, так скажем, «несоответствующей продукции» превышает несколько процентов. Что соответственно, при сборке из нескольких десятков деталей превращается в десятки процентов негодной конечной продукции. Если в таких условиях закрыть все возможности выпускать детали с дефектами — производительность резко обвалится и предприятие столкнется с проблемой выживания.
      Скажем, станок изношен и люфты на нем такие, что детали выходят за пределы допуска. поставить на такой станок устройство контроля пределов допуска — часть деталей уйдет в брак. И производственники скажут: ну да, конечно же, станок-то уже 3-5-10-20-50 лет работает, поставьте нам новый и все будет в порядке. И понятно, что не будет — «убьют» новый станок так же, как и старый.
      Есть, кстати, достаточно простой способ понять, насколько заинтересованы люди в выпуске небракованной, качественной продукции. Спросите любого: купил бы он себе в личное пользование плоды своего труда? Пока ответ «нет» — человек работает только ради зарплаты, он не гордится результатами своего труда, ему, по большому счету, все равно, что получается — он не задумывается о том, кто покупает готовую продукцию и как ее использует. «Да» ответит только тот, кто уверен в качестве продукции и в том, что не только он сам, но и все остальные сделали все, чтобы брак не попал к покупателю.
      Хотя сама тема контроля у источника очень интересная. Если у вас есть английский вариант книги Синго — предлагаю меняться. В обмен могу предложить книгу Хирано «5 pillars of visual workplace. The sourcebook of 5S implementation», тоже фундаментальный труд и тоже на английском. ;) Со мной можно связаться через контактную форму на http://wkazarin.ru

  2. Замечательная заметка, Валерий! Как оригинальная история, так и ваши комментарии к ней. Мне кажется кайдзен тут оправдан — в истории про такой «русский контроль качества», на мой взгляд, и это очевидно, даже намека на постоянное совершенствование нет. Здесь налицо постоянное стремление к надуванию показателей, а заодно и владельцев предприятия. Так проще, видимо. Если путь обмана во сто крат короче, нежели выпуск годной продукции, наших «кулибиных» переубедить сложно будет. Но в простой ли лени дело? Если копнуть глубже? Как считаете, быть может первопричиной этой ситуации является сдельщина? Изменится ли ситуация, перейди предприятие на повременку?

    Кстати, отличным примером правильной стороны русского кайдзена являются работники Братского алюминиевого. Вячеслав Болтрукевич как раз написал заметку о недавном посещении завода. Братчане делают алюминий с удовольствием . Значит не все в России так плохо и не все потеряно. Можем ведь, если захотим.

    А полной противоположностью описанной ситуации с «объегориванием» системы контроля является подход к развитию сотрудников в Toyota со стороны руководителей-наставников — смотрите отрывок «Руководитель как наставник«. Вот если бы руководители или владельцы того предприятия с умелыми слесарями-обманщиками и переклеивальщиками меток потребовали от них противоположной цели — как в отрывке «руководитель как наставник» — искать и демонстрировать все дефекты и недостатки выпускаемой продукции, а главное с предложениями по улучшению, — тогда не пришлось ни дорогостоящий сканер ставить, ни следить за перемещением деталей. Но здесь важно, чтобы задачей стояло не только поиск и констатация факта дефектов, а именно выяснение причин их возникновения и определение путей их исправления и дальнейшего недопущения. Иначе, эти умельцы, переквалифицируются — будут хранить недельный объем эталонной, но теперь уже дефектной продукции! Чтобы демонстрировать ревизорам самые худшие образцы)

  3. Думаю, весьма в тему будет статья Бережливое производство с оглядкой на русский менталитет, которая проливает свет на некоторые причины неудач прогрессивных подходов в управлении и производстве. Причем в весьма интересной и увлекательной форме — в разборе известных русских поговорок, характеризующих отношение русского человека к работе, начальству, принятию решений и т.д. Обязательно прочитайте эту заметку. Рекомендую.

  4. Теперь по литературе. Оригинальная книга Shingho Shigeo «Zero Quality Control: Source inspection and Poka-Yoke systems» в русском переводе не издана. Это действительно так.

    Однако в издательстве ИКСИ еще в 2008 году вышло практическое пособие «Ноль дефектов: система ZQC«, которое как раз таки написано на базе обозначенной книги Сигео Синго «Zero Quality Control: Source inspection and Poka-Yoke systems», выпущенной издательством Productivity Press. Пособие для рабочих, конечно не столь подробно описывает систему нулевого контроля качестве или бездефектного производства, как фундаментальный первоисточник, но дает отличную и предельно доступную выжимку основных моментов с множеством практических примеров устройств Пока-Ёкэ и рекомендация по разработке собственных систем. Можете ознакомиться с книгой в бесплатной библиотеке в блоге.

    Помимо этого не забывайте о другой фундаментальной работе доктора Синго. Знаменитая «Зеленая книга», какой она известна на западе — книга о производственной системе Тойоты, системе «точно вовремя» с точки зрения организации производства, которая была первой переведена на английский. «Библия производства». Поистине завидное народное звание. Кстати в этом году мы выпустили обновленное и улучшенное издание. «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства«. Ознакомиться также можете в библиотеке — она доступна. Поверьте, а лучше проверьте сами — эта книга очень богата основами и самое главное практическими примерами не только устройств и систем Пока-Ёкэ, доскональным описание и объяснением системы быстрой переналадки, системы канбан. Это фундаментальная работа, характеризующая все аспекты Toyota producton system в теории и практике.

    Борис, надеюсь, вы найдете ту информацию и те знания, что искали, в этих двух доступных на русском книгах.

    • Борис Степанов пишет:

      Павел, спасибо! У меня эти книги («ПСТ с точки зрения организации пр-ва» и серия «Пр-во без потерь») уже давно есть. Я уже нашел это:) Но, согласитесь, что Первоисточник и Переложения — это «две большие разницы». Прочитав ZQC из серии ИКСИ не получишь информации столько сколько прочитав оригинал от Синго.

    • Борис, конечно, «первоисточник» — даже одно это слово говорит о ценности книги. Потому я и рекомендовал другую работу Сигео Синго — «Изучение ПСТ с точки зрения организации производства». Эта книга как нельзя лучше подходит под определение первоисточника — потому как она является первой книгой доктора Синго. Неужели подробное объяснение основ встроенного качества, устройств Пока-Ёкэ и хорошо описанных примеров остались не замеченными вами?

      Что касается переложений — давайте идти от целей. Книга ZQC из серии «Производство без потерь», как и другие книги серии, имеет четкую ориентацию. Я написал об этом в предыдущем комментарии. Думаю, вы согласитесь, что большинству потенциальных читателей этой книги, большинству решивших встраивать качество в процесс, применять Пока-ёкэ, особенно простым рабочим, столько информации, сколько есть в оригинале, будет просто много, или выражаясь иначе, информация будет лишней, то есть представлять собой потери, мУду. Совсем немногим людям в нашей стране нужны такие фундаментальные книги. К сожалению. А потому, такие книги, в случае издания, долго пылятся на складе прежде чем обрести владельца.

      Потому мы крайне избирательно подходим к изданию книг. Даже если книга сверхзамечательная, мы часто принимаем решение не заниматься ее изданием в России. Издание книги крайне недешевое мероприятие.

      В то же время, в нашем портфеле есть не очень популярные книги, которые мы все-таки решили представить в России — просто потому что книг по той или иной определенной теме нет, и мы считаем своим долгом предоставить читателям такую уникальную информацию. Даже если нам приходится делать это в убыток. И это соответствует миссии ИКСИ — способствовать социально-экономическому развитию России.

    • Борис Степанов пишет:

      Павел, что касается первого абзаца Вашего предыдущего поста, а именно, предложения — «Неужели подробное объяснение основ встроенного качества, устройств Пока-Ёкэ и хорошо описанных примеров остались не замеченными вами?».

      Не подменяйте понятия. Знаете, когда говорят про правила счета чего-либо применяют общее понятие «Математика». Но в ней (математике) есть масса узких направлений. Вот и здесь также «ПСТ» от Синго — это общее представление. А более подробно об инструментах написано в трудах, посвященных именно им (интсрументам).

    • Борис, понятия подменять не пытался. Прошу меня извинить, если вызвал на себя такие подозрения. Но тем не менее, согласен с вами. Подробнее в книгах по отдельным инструментам. Вы правы. Надеюсь, вы, в свою очередь, примите и согласитесь с другими объяснениями в следующих за первым абзацах. Не все то лучше, что подробнее, чего больше.

    • Борис Степанов пишет:

      Павел, соглашусь во всем, кроме утверждения, что в книге много лишней информации. Ведь она почти целиком состоит из примеров. А в «текстовой» части автор выделил только три основных составляющих подхода Zero Quality Control (ZQC):
      1. Контроль проблем у источника (для предотвращения появления дефектов продукции)
      2. Сплошной контроль качества продукции (для предотвращения поставки дефектной продукции)
      3. Немедленная остановка производства при обнаружении несоответствий (см. пп. 1 и 2) до выяснения и устранения причины несоответствия.
      Ну да ладно. Отклоняемся от темы.
      Я согласен с Вами, Павел, в том, что те книги, которые уже изданы на русском — это хорошее подспорье для начинающих внедрять инструменты БП.

    • Кстати, Павел, а ИКСИ публикует свои издательские планы? Можно узнать, что планируется к изданию или переизданию?

    • Валерий, интересный вопрос! Издательских планов в привычном понимании этого вопроса мы не публикуем. Обычно мы лишь анонсируем ближайшее к выходу из тиража издание. Поясню, почему так.

      Мы так действуем во многом потому что мы необычное издательство. Мы весьма узкоспециализированное издательство. Мы тщательно подходим к выбору книги, и потому в издательском процессе в одно время у нас обычно задействовано лишь одно издание. Планы как бы плавно перетекают в саму их реализацию.

      Общий план на год у нас, конечно, имеется. Но, все таки, не думаю, что имеет какой-то смысл его публиковать.

      Что касается ближайших изданий — мы работаем в данный момент над одним — это первая книга в России такого формата. Первая книга об эффективной производственной системе действующего российского предприятия. Название и более подробная информация — позже.

  5. Дмитрий-Урал пишет:

    Мне вспомнился эпизод из фильма «Убить дракона» Марка Захарова. В конце Олег Янковский (дракон) играет с малыми детьми в воздушного змея с тремя головами. Александр Абдулов (рыцарь), не мешкая и понимая последствия промедления и коварный план дракона, предложил решить все проблемы сейчас и немедленно. Проблема русского менталитета в нашем воспитании. Если с детства ребенку на глаза попадаются русские сказки с Иванушкой-дурачком на печи и прочими примерами «халявного» жития, а также пример его отца – типичного нашего работяги с завода, о которых говорилось выше в коментах, то о каком трудолюбии и самосовершенствовании можно говорить… Наверное стоит начать сначала – с системы образования, причем уже на уровне школы или даже детского сада. Японская система управления – это не производственная система – это образ жизни, мышления, организации самого себя. Брайан Трейси – известный тренер по самосовершенствованию в своих тренингах использует те же принципы, но применительно к людям, к организации самих себя, управлению временем, своей карьерой, здоровьем. Это можно сказать правило жизни и эффективного существования, но адаптированные к производственным системам. Одни и те же законы, принципы, правила, методы, но лишь сфера применения отличается. В одном случае ты сам организуешь свою эффективную деятельность, борешься с ленью, наводишь порядок на рабочем столе, в делах и в голове, в другом — правильно расставляешь оборудование, убираешь мусор в виде запасов,  сокращаешь время разработки и выпуска продукта и не делаешь ничего, пока не попросят, чтобы опять не захламляться. Стоит начать с начала – с воспитания подрастающего поколения, и тогда есть шанс, что через 5-10 лет у нас будут совсем другие укоренившиеся в головах экономически активных работников поговорки и пословицы, менталитет будет совсем другой, но надо начать уже сейчас, завтра будет поздно, т.к. это «завтра» будет повторяться каждый новый день.

    • Марсель пишет:

      Ну не так все просто, Дмитрий. В школе  в институте у нас как раз плохому не учат, учат «как надо», а уже там на производстве обламывают под «как есть». Так что по любому — засучивай рукова —  в Гембу.

  6. Яна Батуева пишет:

    я думаю, чаще всего на российских предприятиях проблема кроется в том, что руковдство не уделяет достаточно времени на общение с рабочими. Порою люди в цехах даже не видели ни разу в жизни генерального директора. И понятия не имеет, в каком напрвалении движется компания, почему им самим нужно двигаться в том же направлении, а не только получать свою зарплату и убегать домой. Почему нужно болеть за эту компанию. Не гордости за свою компанию. Для этого нужно, чтобы руковдство гордилось своими рабочими, беседовало с ним, проявляло интерес и внимание.

    • Вы правы. Пока я не знаю ничего дальше своего рабочего стола, переживать за что-то большее, чем зарплата нет никакого смысле — этого большего для меня просто нет.
      Может быть мало кто рискнет так вот сразу идти к рабочим беседовать, хвалить, но вот хотя бы информировать о том, что происходит на предприятии определенно можно и нужно начинать в любой момент.
      Помнится, когда мы объявляли всему персоналу (а не только топ-менеджерам), что начинаем проект внедрения бережливого производства, некоторые особо любопытные и заинтересованные приходили сами, просились в рабочие группы.
      Конечно, таких активистов немного, но они тянут за собой друзей и коллег, и вот это уже важно.

  7. Яна Батуева пишет:

    Самое худшее, когда рабочие вроде бы начинают тянуться, предлагать какие-то улучшения, но наталкиваются на равнодушие среднего менеджмента.Их энтузиазм плавно сходит на нет… А возобновить его очень сложно

    • Я думаю, после вовлечения топ-менеджмента это вторая по значимости проблема. И даже наверное не среднего менеджмента, а линейного, начиная от бригадиров и мастеров и чуть выше. По крайней мере, в моем опыте на многих предприятиях именно линейные руководители, особенно те, кто проработал несколько лет, сильнее всего отстаивали установившиеся правила ведения дел.

  8. Марсель пишет:

    Яна, Валерий, согласен с вами полностью — самое трудное где то посередине.
    А что касается непосредственно изначально заданной темы, то мой комментарий в таких случаях однообразен до безобразия — людям свойственно выполнять свою работу хорошо, все зависит от того, какую задачу они ставят перед собой — выпустить качественную продукцию или обмануть приемочный контроль.

  9. Семен слесарь пишет:

    На нашем предприятии (довольно крупный завод транспортного машиностроения) как раз начали внедрять систему бережливого производства (5С). И как рядовой работяга полностью согласен с коллегой-оператором из этой статьи (про обезьяну на дереве). Таковы реалии. Сдельщина, причем расценки на производственные операции снижают на десятки процентов при росте объемов производства. Когда же обьемы заказов падают и соответственно падает зарплата, поднимать расценки не спешат, только когда потекут лучшие специалисты (а они текут в первую очередь) добавляют 4-5 %. За последние 5 лет снижали расценки 4 раза. Каждый раз на 10-20% процентов. И вот сейчас в 2010 году, когда уменьшился заказ до уровня 2005 года, зарплата стала меньше в два раза чем в 2005-м году. Издали приказ об индексации на 4%. Сверхурочные за выходные платят вовсе не по ТК, а выписывают копеечные премиальные 100 руб/час (если в двойном размере от объема сделанного — должно быть 2-3 тыс. руб.) постоянно нагоняют пессимизм ужесточением и санкциями. В рамках перехода к системе 5S приняли новую таблицу наказаний — практически за все виды нарушений — 100 лишение премии (ползарплаты). Заинтересованность в обмане контроля качества — кровная. Иначе -100%. Более того — никаких лишних вещей на верстаках и в шкафах в условиях когда некоторые люди приезжают на работу за 120 км, в обеденный перерыв отдыхают спят и едят прямо на рабочем месте (столовая не по средствам, да и не поместятся в ней все, в цеху 250 человек, а обед — 40 минут).. В общем мы воспринимаем систему 5S как очередной способ доканать работника и снизить производительность труда и зарплату. И так уборка закрепленного участка занимает 1 час в день, а с системой 5S вообще целый день за бесплатно бегай со шваброй веником и мусорным ведром, а план выполняй в сверхурочные часы. Из информационного плаката 5S: «хочешь больше зарплату — возьми в ведре.» :)))

    • Семён, то что Вы написали — типичная ситуация для заводов. 5S здесь явно ни при чём. Просто у менеджеров завода, где Вы работаете, ошибочные представления о ней.
      Как называется завод? — страна должна знать своих антигероев…
      :-)

  10. Семен слесарь пишет:

    Вячеслав, несмотря на трудности и недостатки менеджмента, я патриот и не хотел бы навредить репутации своего предприятия. Тем более продукция завода поставляется на экспорт, в т.ч. в страны Евросоюза. Хоть и «обезьяна на дереве», а рубить сук на котором сидишь — неразумно. Негативные явления возникающие при модернизации и оптимизации рабочего процесса, на мой взгляд, удастся устранить не только требуя от работника повышения культуры труда, но одновременно повышая и совершенствуя культуру управления на всех уровнях. Вот наблюдаю с позиций рядового работника основного производства: слишком много негатива. Сплошное нагнетание пессимизма ужесточение и «закручивание гаек». Это совсем не стимулирует людей которые в большинстве своем готовы работать добросовестно, качественно, не «из-под палки». Самым первым шагом перед внедрением систем типа «5С» должно стать повышение доброжелательности в коллективе. Особенно со стороны руководства к подчиненным. Насильно культуру производства прививать бесполезно. Надо заинтересовать, увлечь.. Чтобы работник почувствовал, осознал что ему это выгодно, удобно. Доброго слова не хватает. Вот и замыкаются люди, работают затаив злобу на всех и вся, приклеивают шляпки от сломанных болтов чтобы обмануть ОТК и заказчика и т.п. Вот она подводная глыба айсберга — потери от недовольства, неащищенности, незаинтересованности!

    • Марсель пишет:

      Грусно, но то, о чем Вы рассказываете, Семен, явно не 5С, точно также как терроризм, вытекающий якобы из положений какой либо религии, — вне любой из них. В случае, так как он описан Вами, налицо подмена понятий.

  11. Марсель пишет:

    Семен, я все равно не понял зачем Вам на верстаках лишние вещи?

  12. Игорь Рыжкин пишет:

    Семен, специально для Вас выдержка из положения о Культуре производства советских времен.
    В конце рабочей смены каждый работник убирает свое рабочее место и предъявляет его для проверки своему непосредственному руководителю.
    Выполнение работ по поддержанию чистоты рабочего места включается в норму времени, поэтому неудовлетворительное состояние рабочего места (не убраны отходы производства после окончания смены, не сложены заготовки, детали, инструменты, оснастка, не вычищен и не смазан станок и др.) является производственным упущением.
    Работник, оставивший свое рабочее место не убранным, не допускается без объяснений на следующий день к работе.
    Еженедельно в последний рабочий день недели во всех производственных подразделениях предприятия при необходимости проводится санитарный день.
    Это тоже самое 5С! И не выполнение его требований — нарушение, которое должно караться. Руководители за Вашу жизнь несут уголовную ответственность!!! Не забывайте про это. Сидеть из-за того, что Вы споткнулись и упали никто не хочет. Работать в свинарнике тоже никто не хочет. Наведите порядок элементарный, работайте по-человечески! СССРа уже нет и надо учиться работать по-новому.

    • Марсель пишет:

      Игорь, при всем своем уважении к Культуре производства, трудовому кодексу и требованиям охраны труда, не могу с Вами согласиться, что они — тоже самое, что и 5С. (Видимо, здесь собака порылась…я имею ввиду причину неправильного понимания 5С и соответственно понукания под его флагом с одной стороны и отторжения с другой). Первое — это требования (вполне справедливые, замечу), а второе (5С) — это инструмент, который помогает, а не заставляет, эти требованичя выполнять со всеми вытекающими из таких действий благоприятными последствиями как для предприятия (бизнеса), так и каждого отдельно взятого работника.

    • Игорь Рыжкин пишет:

      5С — это модернизированная Культура производства. Для меня лично это одно и тоже, только более современно и более конкретезированно.
      А дальше я позволю с Вами не согласиться. :) 5С — это инструмент, который помагает, ЗАСТАВЛЯЯ выполнять требования. Мы заставляем работников раскладывать инструмент на место, мы заставляем работников протирать пыть со станков, мы заставляем работников работать в чистоте, а не в бардаке и т.д. Именно ЗАСТАВЛЯЕМ!

    • Марсель пишет:

      Тюрьма прямо какая то… но если у Вас получается принуждать людей выполнять ккие либо действия на рабочем месте, зачем  и при при чем тут 5С?

    • Игорь Рыжкин пишет:

      А я и не спорю. Тюрьма и есть. Только ночевать домой ходим и з/п получаем. А так все атрибуды: высокий забор, колючая проволока, собаки по периметру бегают, ЧОП. :)
      Сейчас на большинстве предприятий так работают. Ну, а к людям разный подход нужен и под принуждением я подразумеваю не только физическую силу и материальное наказание, но и разговоры и убеждения, но по сути это тоже принуждение, навязывание своей воли.

    • Марсель пишет:

      Игорь, тогда не надо заморачиваться никакими 5С, да и доброе имя инструмента порочить.

  13. Семен слесарь пишет:

    Да конечно, понимать можно по-разному, дело вовсе не в том что обязательно рабочее место должно быть мусоркой. Хлам благополучно выметается, более того, чуть ли не каждый месяц в цеху бывает телевидение, приезжают самые разные чины: вице-премьеры, руководители всех сортов, представители иностранных компаний, случалось, наведывались главы сопредельных государств. Перед некоторыми визитами убирались все следы производства.. Даже огнетушители прятали.. Кроме того, частично акциями владеет иностранный холдинг, наезжают аудиторские проверки.. Короче, какая-то культура производства присутствует. Рабочее место на конвейере и так не предусматривает лишнего, берешь с собой только нужный инструмент, а вот верстак нужен в основном для сбора мелких узлов. Для хранения инструмента и т.д. используется шкаф. Проблема в том что придется отказаться от хранения некоторых запасов крепежа и деталей в шкафу и бегать каждый раз для их получения по складам расположенным в разных углах огромного цеха. Не станет возможностей для нарушения санитарных норм: приема и хранения пищи и сна на рабочем месте в перерывах на обед. Все это (находящееся в неприметных местах цеха) выбросят, но взамен людям ничего предоставлять не собираются. Более того, в рамках внедрения системы 5с, из четырех мужских раздевалок оставили только одну, куда втиснули 200 человек. В итоге переодеваться приходиться стоя на одной ноге, не выходя за габариты дверок от шкафа, потому-что напротив переодевается другой, тоже на одной ноге )). По поводу уборки: верстак, инструмент — само собой. Инструмент вообще всегда прибран, иначе украдут сразу. А вот в цеху за бригадой еще закреплен участок для уборки не являющийся непосредственно рабочим местом. Мусорят там посторонние рабочие, Если одной бригаде (20 человек) достаточно 20 минут на уборку, то для 5 человек нужен час, а то и более, в зависимости от интенсивности загрязнения. Кроме того на такой большой цех 1 грузчик и мероприятия по разгрузке комплектующих, освобождении от тары — приходится выполнять своими силами.

    • Марсель пишет:

      Семен, замерьте сколько времени у вас (как я понимаю, основных рабочих) уходит на то, чтобы бегать за деталями и крепежом, затем прикиньте сколько продукции вы могли бы произвести за этот период и покажите эти данные собственнику. Даже при сдельной оплате — бизнес теряет в таких случаях.

    • Игорь Рыжкин пишет:

      Семен, Вы все правильно пишите. Ко всему нужно подходить с головой. Мы договаривались со слесарями, что для запасных частей в шкафу отведем определенное место и подпишем его и все, ни у кого претензий нет. Главное рабочему удобно и для руководства порядок (все подписано).
      Вот с отдыхом действительно беда. За каждым станком, в каждом укромном мете стоит самодельный топчан, где работник мог спрятаться и покемарить. Здесь действительно прежде, чем выкинуть, необходимо сделать специальное место отдыха. И я был первым противником тупо выкидывать лежаки.
      Ну, а чтобы не гадили посторонние на Вашей территории, мы одели всех работяг в разноцветную спецодежду в зависимости от принадлежности к тому или иному производству. Чужака сразу стало видно. Плюс поставили видеокамеры. Видеокамеры нам нужны были не только для контроля дисциплины, но и использовали их для выявления потерь в работе оператора, т.е. не стояли над душой и не мешались, а наблюдали по монитору. :)
      По поводу перемещений Марсель правильно заметил. Необходимо провести хронометраж этой беготни. Если сложить всю беготню на участке и она составит 8 часов, вот Вам и высвободившийся человек.

  14. Семен слесарь пишет:

    Разумеется, видеокамеры установлены, но есть своя специфика. Работа постоянно в разных местах, да и чтоб охватить все сразу, нужно еще как минимум две камеры ставить в каждое изделие.. Повторюсь, что на участке уборки мусор производственный, но те кто обязан его убирать могут работать совсем на другом участке. Посторонние тут не причем. В общем поживем — увидим будет ли эффект от внедрения, Но пока в рабочей среде реакция одна — раздражение и недовольство.

  15. Данилов Андрей пишет:

    Давно так не смеялся, как над описанием обхода нашими сканера качества! )) И смех и грех, как говорится!
    Вот поэтому я и говорю: вся наша проблема в мировозрении. Пока человек окурок и жвачку выбрасывает в окно машины, пепельницу вытряхивает на газон у дома, отдых видит в наполнении себя алкоголем, а матом он не ругается, а на нём разговаривает — никакой Кайдзен нам не поможет. А начинать надо с себя и своих близких.

Страница комментариев 1 из 2:12»

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: