Путем изменений: как проекты TPS становятся частью жизни компании «Базэл Аэро»

При слове «проект» у каждого в воображении возникают разные образы. Кто-то представляет ворох технической документации с умными терминами, кто-то – строительство газопровода в сибирской тайге, кто-то – музыкальное шоу на ТВ.

В аэропортовой деятельности проекты могут варьироваться от разработки навигации для пассажиров до сложных цепочек взаимодействия между службами при организации трансферных технологий по обслуживанию пассажиров и обработке багажа. Цель любого проекта в аэропортах – повысить качество сервиса в аэропорта для пассажиров и авиакомпаний – ключевых клиентов и источников дохода. Если мы (компания «Базэл Аэро») хотим развиваться, меняться в лучшую сторону, мы должны искать свой уникальный путь изменений.

Но кто покажет куда идти, что именно и как делать?

Проект TPS (Toyota Production System): средство совершенствования производства и экспериментальная площадка

Самый простой путь «убить» идею производственной системы Тойота (TPS) – написать и утвердить масштабный план внедрения инструментов, методик, поставить сроки каждому подразделению и, затем, контролировать и корректировать. Даже если мы провели первичное обучение команды или привлекли дорогих консультантов, мы скорее всего потерпим неудачу. Есть два варианта – либо это будет явно или косвенно отвергнуто (возможно, даже будет внедрено, но формально, без пользы для компании), либо каждый сделает что-то свое, в меру понимания и наименьшего сопротивления. Почему так? Есть несколько принципиальных моментов.

Во-первых, потому что TPS – это не просто использование инструментов и методик, TPS – это образ мышления и культура, изменение которых требует времени и не происходит без развития людей. Поэтому ключевой вопрос – как развивать людей? Многолетняя практика показала, что единственно эффективный путь – это «обучайся, делая». Подобно ребенку, который сначала учится ползать, потом ходить и только потом бегать, мышление меняется постепенно, шаг за шагом, в процессе познания через то, что человек делает. Не нужно убедительных слов, ярких примеров и мнений уважаемых специалистов, если человек пришел к этому выводу сам в процессе работы. А это можно сделать только на пилотных проектах, где главное – не масштаб изменений, а глубина понимания того, что мы делаем. Научившись на одном небольшом участке основным принципам и подходам, легко тиражировать TPS на другие участки, развиваясь и обрастая новым опытом специфики внедрения.

Во-вторых, даже если мы побывали на предприятии с успешно работающей производственной системой и решили, что теперь то мы все знаем — это заблуждение. Видеть, как это работает, и знать, как к этому прийти – это разные вещи. Нельзя взять методики и стандарты другой компании и скопировать их на себя, ожидая щедрых результатов. Их может совсем не быть, а может наблюдаться негативная динамика. Внедрение TPS – это тот случай, когда «дьявол кроется в деталях», и росток изменений легко погубить, не понимая тонкостей. А чтобы их понять, нужно сделать это самому хотя бы один раз, и лучше под присмотром опытных специалистов.

В-третьих, параллельное внедрение инструментов в разных подразделениях компании приведет к хаосу. В результате мы получим ровно столько «производственных систем», в скольких подразделениях компании мы решили внедрять ПС. Отсутствие единой базы, единых принципов и единого понимания неминуемо запутает и так не слишком подготовленный персонал, и идея TPS может быть отложена до лучших времен.

Сам факт внедрения – не самоцель, а инструменты ПС – это лишь средства достижения тех целей, которые стоят перед компанией. Хотим мы быстро нарастить объемы или хотим снизить затраты, хотим повысить качество или снизить оборотные средства – от приоритета тех или иных целей и от того уровня, где мы находимся, и зависит выбор стратегии внедрения ПС.

Таким образом, проект TPS – это локомотив всего предприятия, модель TPS (так как его опыт будет тиражироваться) — это экспериментальная площадка (так как именно здесь мы «набиваем шишки» и учимся, чтобы не совершать одни и те же ошибки). Это площадка обучения и развития персонала. Последнее наиболее важно, так как от того, какое развитие получат участники проекта, зависит успех будущих проектов, а это — залог долгосрочного развития. Эффект от решения проблем в процессе проекта – это полезный дополнительный «бонус», но далеко не главная цель проекта, если мы мыслим на перспективу.

Аэропорты Краснодарского края: этапы развития проектов ПС

В «Базэл Аэро», входящей в промышленную группу «Базовый Элемент» бизнесмена Олега Дерипаски (кстати, главного идеолога внедрения TPS и кайзенов на предприятиях группы начиная с завода ГАЗ), на первом этапе 2009-2012 гг. был реализован ряд важных проектов в международных аэропортах Сочи и Краснодар. Один из них — проект «Регистрация пассажиров», в котором удалось сократить время регистрации до 45 секунд и повысить качество обслуживания. Был реализован проект сокращения времени наземного обслуживания воздушных судов ряда авиакомпаний с 50-90 минут до 30-40. Успешно реализованы проекты по стандартизации операций досмотра пассажиров в аэропорту, которые позволили повысить пропускную способность.

На тот момент немногие были вовлечены в проекты, но именно в это время зародилось зерно культуры ПС, так как ключевые участники прошли полное обучение инструментам ПС, была создана структура отдела развития ПС и появились собственные внутренние методисты, способные обучать. На этом этапе основная цель руководства – обучиться самим, поверить в идеи изменений, начать перестройку мышления.

На втором этапе 2013-2015 гг. компания развивалась в направлении практического обучения через реализацию проектов всеми основными и вспомогательными службам аэропортов. В