Бережливое производство с оглядкой на русский менталитет

3 Апр 2009 в рубрике Lean в России и мире, Интересно | 35 коммент.

29 votes, average: 5,00 out of 529 votes, average: 5,00 out of 529 votes, average: 5,00 out of 529 votes, average: 5,00 out of 529 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:29)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 16 553

В наше время у всех современных, образованных, развивающихся людей, связанных с производством продукции, не сходит с уст понятие «Бережливое производство». Благо в последнее время появилось множество книг на тему внедрения бережливого производства, написанных для людей с разным уровнем подготовки (как базовой, так и специальной). То, что эти идеи хороши, понятно даже при первом приближении. И внедрить их мечтают все, хотя бы однажды пролиставшие книгу «Система менеджмента Тойоты» или подобные ей книги.

И вот тут аудитория делится на две группы – оптимистов, верящих, что внедрять его можно и нужно, хотя бы и «постоянно и с полной самоотдачей» и пессимистов, давящих на некий метафизический русский менталитет, который не позволит внедрить на российских предприятиях указанные методы.

Как человек, относящийся к первой категории людей, но сталкивающийся с определенными трудностями при практическом применении собственного оптимизма, я решила попытаться понять точку зрения второй группы и, проведя анализ русского менталитета применительно к внедрению бережливого производства, решить проблемы в собственной работе и, возможно, пошатнуть уверенность второй группы (что, несомненно, принесет только пользу развитию российского производства).

В данной статье мне хочется рассмотреть особенности русского менталитета именно рабочего персонала, которые мешают внедрению бережливого производства даже при условии полной поддержки руководства.

В первую очередь, даже прежде, чем будет обозначена основная идея данной статьи, хотелось бы высказать свою мысль по поводу первой ошибки, которую допускают менеджеры при внедрении БП на русских предприятиях. Данной ошибкой является полное ксерокопирование иностранных методик, а особенно терминологии. В русском человеке очень сильно развито самосознание, и поэтому первой реакцией на внедрение БП становится: «Притащили какую-то иностранную теорию. Думают, она всех спасет. ТРИЗ и НОТ, вместе с КАНАРСПИ и КСУКП не спасли, а их Lean (СМК, 6Сигм, TPM) спасет. Начальству глаза только замыливают. Мы тут работаем, а не кайдзеном занимаемся». Нельзя не сказать так же о специфике звучания некоторых иностранных терминов в русском языке. Ну не может русский человек с серьезными намерениями искать муду в своей работе. Ассоциативный ряд, в зависимости от фантазии и культуры рабочего, тут может всплыть любой, кроме того, который нужен менеджеру. К этим замечаниям есть единственное правильное решение – разрабатывать свой собственный путь, пользуясь умными теориями японцев, но, не забывая, где мы находимся, т.е. учитывая менталитет.

Концепция бережливого производства с оглядкой на русский менталитет

Теперь о менталитете. Для начала необходимо разобраться, что же это за русский менталитет, благодаря которому все наши лучшие начинания заканчиваются «как всегда». Разобравшись в вопросе, мы, как люди образованные в поисках решений любых проблем, сможем понять, как грамотному менеджеру обезопасить себя от негативных явлений этого менталитета и как использовать себе во благо его положительные стороны.

В поисках особенностей русского менталитета я, перечитав множество статей и окончательно запутавшись, решила пойти по простому пути и искать не свойства его, а проявления, характеризующие данные свойства. Говоря проще, я обратилась к поговоркам.
В словаре Даля были выбраны поговорки, характеризующие отношение русского человека к работе, начальству, принятию решений и т.д. К этим поговоркам были написаны комментарии с анализом данной черты менталитета и способами борьбы с ней.


Мужик на авось репу сеял, а уродился картофель

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать национальный бездейственный оптимизм и разгильдяйство. Авось не сломается, авось обойдется, авось и так сойдет, авось никто не заметит. Главное свойство авось в том, что результат действия, сделанного на авось, непредсказуем. Особенно страшны проявления этого свойства в отношении рабочих к собственной безопасности. Многие слышали о несчастных случаях на производствах, произошедших из-за того, что рабочие отключали защитные блокировки оборудования, совершали действия небезопасным образом, стараясь сделать дело быстрее.

Авось означает, что в условиях непредсказуемого развития событий человек надеется на благоприятный исход, не рассматривая риски от исхода неблагоприятного.
Безусловно, любой руководитель должен обезопасить себя, своих рабочих, свое оборудование и потребителей от последствий русского авось. Лучше всего это сделать – заранее оценив те риски, которые упускает из виду рабочий, и предотвратив их.
В настоящее время существует множество методов и средств менеджмента, направленных на предотвращение рисков.

При внедрении капитальных проектов, например, можно пользоваться инструментом FMEA (анализ критичности и последствий отказов). Для создания безопасных условий работы используется оценка рисков, существующих в рабочей зоне. А стандарты 18001 и 14001 вообще требуют оценивать риски перед внедрением каждого корректирующего действия.
После оценки, риски желательно устранить, или хотя бы визуализировать. Отличный метод устранения рисков придумали японцы: пока-ёка или устройства «защиты от дурака» — это конструктивные изменения в оборудовании или процессах, не позволяющие работнику совершить операцию не так, как это написано в инструкции (отключить блокировку, поставить изделие не той стороной и т.д.). К устройствам «защиты от дурака» относятся так же автоматические приборы, контролирующие качество продукции.

Наш Филат не быват виноват

Сложно проследить корни этой особенности русского менталитета, но ее проявления видны невооруженным взглядом в любой области деятельности. При возникновении нестандартных ситуаций, при любых ошибках (поломка оборудования, выпуск некачественной продукции и т.д.) принято в первую очередь задаваться вопросом «Кто виноват». В бизнесе, как и в российской политике, существует тяга к проведению показательных процессов с поиском и наказанием виновных. С виновных берут объяснительные, устраивают строгие выговоры и на этом успокаиваются, считая, что проблема решена. При этом руководство очень удивляется, когда проблема повторяется, причем совсем с другим сотрудником. Людям, знакомым с теориями У. Деминга, хорошо известен опыт с красными бусинами, который показывает, что 96 % проблем вызваны особенностями системы, а вовсе не любимым «человеческим фактором». Поэтому наказанием виновных можно добиться только того, что работники начнут укрывать ошибки и загонять вглубь источники проблем, делая эти проблемы хроническими. Даже если фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с работником необходимо придумать такой способ совершения операции, при котором ни этот, ни другой рабочий больше не смогут допустить подобную ошибку. Можно опять же использовать устройства «защиты от дурака».

Современному руководителю, мечтающему построить бережливое производство, никогда не стоит забывать, что любая ошибка – это кладезь информации о пробелах в надежности системы. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват» следует заменить конструктивным – «Что делать?».

Закон, что дышло: куда повернул, туда и вышло

Русский человек по своей природе мечтатель и идеалист (и в этом сошлись все найденные в сети статьи про менталитет). Он не принимает авторитет закона, потому что «Что мне законы, были бы судьи знакомы». Зато свято верит в идеалы, иногда даже до навязчивости. Он может 30 лет просидеть на печи, но как только в голову его втемяшится идея, в которую он по-настоящему поверит, от былой меланхоличности и лени не останется и следа. Человек с русским менталитетом готов горы сворачивать и выполнять любые стахановские нормы, если видит высшую цель в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысла которого он не понимает – глаза такого рабочего меркнут и лень возвращается.

На наших предприятиях часто не выполняются стандарты и инструкции, потому что они спущены сверху – директивны. Если жесткая дисциплина предприятия требует от рабочего следования этим стандартам – он будет следовать, но нарочито небрежно, на авось, превращая многие хорошие начинания в формальность.

Поэтому в нашем деле главное – убедить. При внедрении любого нового стандарта, метода, инструкции и т.д. мало просто довести его до сведения рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать в полях, вместе с ними: прислушиваться к мнениям, терпеть критику; заранее адаптировать их к реалиям данного конкретного производства. При этом хорошо использовать так называемые «пилотные» проекты. Т.е. набивать все шишки при внедрении теории на одном небольшом участке и уже обкатанные методы реплицировать на все производство.

Что быстрее всего губит внедрение БП – так это кабинетные лидеры. Можно читать сколько угодно книг по БП, отыскивать в них самые логичные и самые доказавшие надежность методы, но если ты хочешь, чтобы твои идеи внедрялись – необходимо не менее 30% рабочего времени проводить, рассказывая о них рабочим.

Всех работ не переработаешь

Эта черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех работодателей. Обращали ли вы внимание на огромное количество картинок в сети и в офисах служащих с вальяжно раскинувшимися котами, учащими, что «работа не волк, в лес не убежит» или до припадков радующимися тому, что пришла пятница?

Большинство русских людей работать не любят и считают работу лишь необходимым злом, позволяющим выжить в обществе потребления. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих бережливое производство. Ведь в идеале мы хотим иметь человека, который нутром понимает, что такое качественно сделанное дело, ответственен за результаты своей работы, считает себя частью команды и болеет за финансовые результаты компании. Но как же мотивировать на это людей, которые пришли только для того, чтобы отработать свою смену, согласно своей должностной инструкции (ни шага в сторону), и получив за это свой оклад.

Проблема мотивации рабочих очень сложна, и, несмотря на то, что по ней написаны уже тысячи книг и статей, еще очень мало исследована. В данной статье мне бы хотелось обсудить денежную мотивацию. Ведь это первое, что приходит в голову большинства менеджеров. Что может быть проще, если хочешь добиться от людей подачи предложений и внедрения улучшений? Внес предложение – получи премию, написал инструкцию или точечный урок – получи премию, сообщил о существующем риске для безопасности – получи еще. Но данная система создает совершенно неправильную причинно-следственную связь в голове рабочего. Рабочие, мотивированные таким образом, будут бросаться искать области для улучшений за пару недель до подсчета премий или когда им нужны деньги для каких-либо личных нужд. Всем, кто работал в такой системе, наверняка знаком тот вал абсолютно никчемных предложений, который сыпется на руководство в конце квартала или года (в зависимости от периодичности выдачи премии).

Наиболее правильным (хотя и более трудозатратным) методом является вручение премии на основании выполнения личного рабочего плана. Т.е. руководитель составляет каждому подчиненному план на год, советуя, в какой области ему лучше применить свои знания. Если работник выполнит больше, чем написано в рабочем плане, то может получить за это дополнительную премию. Если на личный разговор с каждый работником у руководителя не хватает ресурсов, можно вывешивать возле производственной линии графики с указанием наибольших потерь и приблизительными темами для изысканий рабочих. А в положение о премировании внести количество предложений, которое должен внести рабочий, чтобы получить премию (или других активностей, в зависимости от того, какими методами пользуется ваше производство). Но в этом случае – каждое предложение должно пройти утверждение руководства, прежде чем будет зачтено рабочему.

Данный список поговорок можно продолжать еще долго, но, так как главной целью статьи было не изучить все особенности русского менталитета, а разобраться в вопросе, возможно ли вообще внедрять бережливое производство в России, то на этом статья будет завершена. А вывод из нее можно сделать такой, что БП внедрить возможно, но не полагаясь только на готовые методы Тойоты или других предприятий, а разрабатывая свой собственный путь путем анализа всех ошибок, допускаемых как рабочими, так и руководством предприятия.

Рекомендую:

Oпрос. Совместимость lean и русского менталитета
Победители выбирают бережливое производство!
Lean – не только для мужчин
Япония – страна здравого смысла

Автор статьи — Ирина Павловская — победительница конкурса «Студенческий кайдзен«


Об авторе:

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Большое спасибо Ирине за интересную статью!
    Хотел бы напомнить еще одну русскую пословицу: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». С ЛИН так-же. Изменения должны стать необходимостью, тогда они будут осознаны и приняты. Рано или поздно рыночная экономика сделает свое дело и «бизнес по русски» уступит место цивилизованным отношениям. Преимущество получат те, кто «подстелит соломки» (еще одна пословица) заранее. Еще раз спасибо Ирине за образную статью!

  2. Вячеслав Марков пишет:

    В своей практике видел менеджеров, которые с энтузиазмом брались за усовершенствование заводских процессов, и спустя каких-то 6 месяцев или года, с легкостью рассказывали о менталитетном Ваньке-дураке, который ничего не понимает кроме халявы и совсем не хочет меняться в лучшую сторону!..
    Потом они легко брались за новую концепцию по модернизации производства, искренне разводя руками, почему его русский Ванька опять не понимает!..
    Какие они молодцы, эти менеджеры, и как же им тяжело в своей работе!!! И как-то глупо выглядят все их действия и красивые слова с точки зрения японского стремления, терпения и уважения к человеку…

  3. Вячеслав Марков пишет:

    Часто думаю о том, чтобы все ошибки, которые мы совершаем изо дня в день, не списывать с легкостью на русский менталитет, что всегда проще сделать, а заниматься их глубоким самоанализом – или по-японски «хансей»!… Ведь судя по нашим пословицам, русские – очень ленивый и нетрудолюбивый народ, который откровенно смеётся над этим, не стараясь коренным образом изменить эти представления!..

    Я искренне надеюсь, что мы прекратим гордиться непокорным русским духом и неограниченными природными ресурсами, и былой славой СССР, а также списывать неудачи на менталитет русского человека и его фольклорные элементы, и станем на путь непрерывного совершенствования. У нас есть прекрасный пример Японии начала 20 века, когда японцы очень переживали по поводу того, что весь мир считал их способными только копировать чужой опыт и не имеющими собственных достижений и учёных! Они достойно доказали своё право быть первыми…

    При таком понимании жизни возможно вскоре на прилавках наших магазинов появятся такие простые, но необходимые в каждом доме товары, как чайник, утюг, фен и может быть… пройдут годы и микроволновка и пылесос, на которых будет указано: «Сделано в России». Мы станем гордиться этими словами, и осознавать, что на эти товары есть спрос мирового потребителя, и благодаря чему всё это стало возможным. Начать, следует с малого, согласитесь, до серьёзной видеотехники и компьютеров нам ещё очень далеко!..

    Всё в наших руках…

  4. Важно не научиться списывать ошибки за счет русского менталитета, а понять — почему эти ошибки возникают! А ведь что такое менталитет? Это образ мышления, определяющий способ социального взаимодействия индивидуумов. Свой менталитет вырабатывается в любом обществе и он не может не повлиять на взаимоотношение между людьми как в быту так и на производстве. И успех бережливого производства зависит именно от правильного выстраивания взаимоотношений работник-работник, начальник-подчиненный, индивидуум-команда. Множество проблем в выстраивании этих взаимоотношений определяются именно менталитетом, сформированным социальной средой. Поэтому надо разбираться в своих корнях и искать причины неудач в себе самих.
    Еще раз спасибо Ирине за статью!

  5. Спасибо Ирине, за правильный подход обратиться к первоисточникам, к пословицам. Эта лаконичная народная мудрость точно отмечает любое отклонение от нормы, морали прямо как один из инструментов бережливого производства.

  6. Продолжая эту тему.
    Я сам родом из Вологодской области и одно время изучал крестьянский быт до полного прихода советской власти. В то время естественно я не знал, что такое бережливое производство, но в тоже время удивлялся как все было продумано обустройство механизмы, ,подходы, да и сам житейский лад. Инструмент удобен для руки, коса для поля, пригорка, мужика, жещины, подростка. Бережливость была просто в почете. Так что про менталитет могу сделать, только одно замечание надо просто вернуться к тем первоисточникам, сорвать все, что налипло с понятием потребительского счастья в один раз и навсегда. Соглашусь с мнением Дмитрия Стукалова, начинать надо с себя в первую очередь — ежедневно, с полной отдачей. Для рабочих просто необходимо вернуть, то понятие, что они не винтики в большем процессе. Мотивировать доверием, участием во всей жизни предприятия. Делать в этом направлении каждый день небольшие шаги. И тогда рабочий класс поверив в необратимость успешного процесса, сам будет двигать любые изменения. Ирине успехов и сил в прохождении этого пути!!!

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Роман, респект за долголетие!

  7. Валерий пишет:

    Я сам обучался ТПС по поручению руководства. считаю, что вещь нужная и полезная. Но даже мне, как внедренцу ТПС, мотивация, причем именно денежная, крайне важна. А все эти лозунги про корпоративный дух и прочую муть видал я в гробу.

  8. Виктор пишет:

    Ирина Павловская — супер!!!

  9. Шарипов Рустам пишет:

    Удивительные вещи пишут новомодные тренера и «управленцы».
    Вячеславу Маркову:
    Во-первых, насчет опыта в том же автомобилестроении. Если вы намного более внимательно посмотрите на него, то увидите, что и японцы и корейцы (удивительно, что при этом корейцы утверждают, что уже далеко превзошли многих и находятся в элите автомобилестроительных компаний, например, вместе с Мерседесом, БМВ ) как не были, так и не стали первыми в плане изобретений.  Немцы остаются локомотивом в плане новых технологий, итальянцы в плане дизайна — и пока без вариантов.
    Большие преимущества коллективного мышления понадобились именно в сборке автомобилей. А вариаторы, непосредственный впрыск, гибриды и проиче радости — это никак не заслуга японцев. Как было современная культура прозападной — так таковой она и осталась.
    Далее………давайте не будем забывать, как построена современная Российская экономика. Это в чистейшем виде сырьевой придаток мировой экономики — не надо заблуждаться и вводить в заблуждение других. Лозунги о патриотизме давайте оставим политикам. Страна занимается дележкой нефтяного пирога. Тотальная коррупция, откаты — это БАЗИС, основной принцип РФ экономики!!!
    Я читаю тут о каких то системах и прочем………однако все забывают, что есть базис нашей экономики!!!!!! Так нельзя! Нельзя заниматься подметанием мусора в избе, когда она уже горит! Это просто нелогично!
    В этой стране есть еще несколько проблем менталитета, с которыми я столкнулся при внедрении тойотовских принципов.
    1. Рука руку моет и ворон ворону глаз не выклюет. Исторически сложилась такая система отношений, когда не принято доносить на нарушителей. Вы можете написать еще пару Ленинских библиотек о том, как красиво в книжках можно избавиться от этого, например, грозно погрозив пальчиком тысячу раз или установив миллион камер. Эта проблема от этого не исчезнет — она есть.
    Поэтому, например,  разбивать смены на ячеки, чтобы было легче контролировать процесс выполнения работ, оплаты и чтобы в самих ячейках шел взаимный контроль……….оказывается просто нереально!!!!!!! Проверено! Все покрывают друг друга. Можно хаять менеджеров, мол, какие они глупые и не креативные, а вы такие умные и все знаете. Не действует!!! Это факт!
    2. Пока в стране есть легкие деньги……………..пока структурные диспропорции позволяют няньке  в 5-10раз зарабатывать больше, чем работяга(какой бы он не был профи) — ни один разумный человек не пойдет на производство рабочим, если имеет возможность этого избежать. Все мы знаем, что никчемные офисные клерки в офисах, проводящие основную часть времени в офисах за контрстрайком или «Казаками»….зарабатывают намного больше и имеют статус в обществе соответственно намного выше!
    Это факт!!!!!!!!!!!!!!! Но рабочим от этого не легче и ситуация от этого не меняется — быть рабочим в России — это плохо!!! Еще раз….это факт!!!
    3. Мало того, что статус маленький………средняя заработная плата на производстве(в тч и на иностранных сборочных линиях) 9-15тысяч рублей в месяц. Когда я изучал производство в Голландии — зарплата была у рабочего в разы больше. Нужно явно ненавидеть рабочий класс, чтобы нести околесицу о какой то другой мотивировке, кроме материальной — вы считаете работягу обделенным интеллектом? Думаете, он не умеет считать? Думаете, ему интересно, когда никчемный офисный работник подходт к нему и в чем то убеждает……ведь для начала хочется просто хорошо кушать! При этом, когда ты знаешь, что отделка квартир, работа в Сибири вахтой, таксование, охрана, милиция…….и тд и тп приносит намного денег……….о чем можно говорить? Лучшие уходят туда.
    Я набирал персонал много раз — знаю, кто остается прекрасно!
    4.Я наблюдал, как негр — недавно прибывший в страну эммигрант — попадал на производство. Он попадал в четко отлаженную систему, где были наглядными все принципы бережливого производства и коллектив в целом соответствовал им. Некоторое время он старался избегать их, боролся, дергался, мыкался………но через год-другой он становится представителем этой системы.
    Менеджер в России попадает в абсолютно другую ситуацию. Никто не хочет, не умеет, не желает, не мотивирован материально………..кроме этого, хуже всего, когда понимаешь, что все предприятие существует только для того, чтобы числится в красивых списках и получать дополнительные кредиты (а нефтянной пирог и откаты нужным банковским служащим очень даже неплохо позволяют это делать, вернее, позволяли до кризиса.), которые уходят в персональные карманы меньшинства…………не понимаешь, зачем все это ты делаешь!
    Я, как глупый человек со своими ROI, NPV, IRR………а от тебя требуется только одно — набрать в штат как можно больше сотрудников, техники и проявлять имитацию бурной деятельности (это основная масса российских предприятий — не надо обманывать себя и других), чтобы заманить наивных инвесторов и кредитные организации.
    Японцы Америку не открыли своими принципами бережливости.  Слова унификация, темп, планирование, непрерывность, снижение издержек и тд и тп……..знакомы и нашим производственникам.
    Вопрос в том, когда и кому требуется производство.  В РФ, с ее легкими нефтяными деньгами это еще некоторое время не потребуется, пока не упадет цена на энергоносители. Это однозначно!
    А вот когда упадут цены………..тогда и найдем свои принципы бережливости, которые априори будут в значительной мере отличаться от японцев. Ибо мы слишком разные.

    • Александр Родин пишет:

      Рустам, все верно, полностью согласен с каждым словом, но все равно пытаться надо хоть по-немногу, метр за метром сдвигать эту глыбу, за нас никто это не сделает. Спасибо за коментарий…

    • Валерия пишет:

      Рустам, очень интересная реакция на статью.

      Но вывод-то какой?
      Расстроиться, что нам эти все кайдзены и прочая японская идеология не подходят, опустить руки и ждать? Чего ждать, когда «…цены упадут..»??
      Или новую идеологию — которую тоже можно будет откинуть, мол, не подходит?

      Вы раскритиковали, а что предлагаете?

    • Елена пишет:

      Я хотела бы задать детский вопрос… Менеджеры, с таким азартом употребляющие японские термины и восхищающиеся «зарубежным, инновационным подходом», который не применим к деятельности наших отечественных предприятий, читали ли вы книгу Гастева А.К. (наш советский труд 60-70х годов!)?

      Вот некоторая выдержка из книги:

      А. К. Гастев:Как надо работать
      Ниже приводится текст одной из первых инструкций по научной организации труда, разработанной в начале двадцатых годов прошлого века Алексеем Капитоновичем Гастевым. Инструкция эта, между прочим, висела в кремлевском кабинете В.И. Ленина.
      Попробуйте, однако, прочитать ее, настроившись предварительно на эротический лад…
      * * *
      Работаем ли мы за канцелярским столом, пилим ли напильником в слесарной мастерской, или, наконец, пашем землю,- всюду надо создать трудовую выдержку и постепенно сделать ее привычкой.
      Вот первые основные правила для всякого труда:
      1. Прежде, чем браться за работу, надо всю ее продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работ продумать досконально.
      2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.
      3. На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту но тыкаться, не суетиться и не искать нужного среди ненужного.
      4. Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз и навсегда установленном порядке, чтобы можно все это находить наобум.
      5. За работу никогда не надо браться круто, сразу, не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело потом сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро и себя, как говорится, зарежешь и работу «запорешь». После крутого начального порыва работник скоро сдает: и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.
      6. По ходу работы иногда надо усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь.
      7. Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива: работа сгоряча, приступами портит и человека и работу.
      8. Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя.
      Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными, чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.
      9. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдыхи редкие, но равномерные.
      10. Во время самой работы не надо кушать, не пить чай, пить, в крайнем случае, для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в рабочие перерывы, чем во время самой работы.
      11. Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и приняться снова опять-таки тихо; даже нарочно замедлять, чтобы себя выдержать.
      12. Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу и опять-таки исподволь, но ровно.
      13. Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.
      14. Есть очень дурная привычка: после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смять свое удовлетворение, сделать его внутренним; а то в другой раз в случае неудачи получится «отравление» воли и работа опротивеет.
      15. В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начинать снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как указано в 11-м правиле.
      16. По окончании работы надо все прибрать: и работу, и инструмент, и рабочее место; все положить на определенное место, чтобы, принимаясь снова за работу, можно было все найти и чтобы самая работа не опротивела.

      Не находите ничего близкого и знакомого? А если читать книгу дальше, можно найти и другие инструменты, вплоть до того, КАК ПРИДУМЫВАТЬ предложения по улучшению.

      И после этого вы говорите, что теория последовательного сокращения потерь (специально не употребляю термины Lean), в том числе, и скрытых не может применяться у нас? Простите, но я с этим не согласна. Так же, как и не согласна с тем, что Lean — инновационный, зарубежный подход.

      Очень рекомендую почитать, не смотря на то, что читается тяжеловато.

    • Раз эта инструкция Гастева висела в кабинете самого Ленина :))) то это многое объясняет. Например, почему на площадях тысячей российских городов его ещё не снесли!

    • А если серьёзно — правильная инструкция, которая в своё время имела реальную ценность для становления советских предприятий. Но преувеличивать роль Гастева (только потому что он свой и написал хорошую книгу) лично я не стал бы. Хороших книг сейчас много, а в России мало.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Елена, не буду комментировать Гастева, но настроение Ваше мне нравится

    • Ещё раз перечитал крик души от Шарипова Рустама (08.03.2010 в 17:14). КЛАСС!

      Запомнилось: «Нелогично заниматься подметанием мусора в избе, когда она уже горит!»

    • Паша, иногда в Leaninfo.ru такие комментарии попадаются — Зачитаешься просто, задумаешься! ….а в жизни такого не встретишь, не найдёшь…

  10. Рустам, спасибо за развёрнутый и эмоциональный комментарий!
    По первому пункту хотел бы сказать: я согласен, что японцы сегодня не лидеры многих изобретений, но – отчасти гибридный двигатель, как достижение, многое покрывает!

    И преимущества Toyota в сравнении с основными конкурентами, надеюсь, Вы тоже не станете отрицать: (они определены американскими исследованиями):
    1) Заводы Toyota выпускают двойной объём продукции на вдвое меньших площадях, с вдвое меньшим ислом работников и объёмом запасов + вдвое быстрее. Парадокс?
    2)  Тойота разрабатывает и выводит на рынок продукты более лёгкие в изготовлении ,затрачивая меньше общего времени на разработку.
    Конечно, тот факт, что статус рабочего в обществе низок, и в большинстве случаев лучшие рабочие уходят из производства – это действительно большая проблема, решать которую государство похоже не считает своей целью. Нам стоит бороться с этим, а не опускать руки.
    Нам нельзя спокойно относится к статистике, которая показывает, что средняя производительность труда ниже чем в Америке в 5 раз!!! Чьи это результаты плодотворной деятельности???
    И есть успешные предприятия, вставшие на этот путь и значительно увеличившие показатели эффективности, в которых отношение к рабочим нацелено на развитие потенциальных навыков. Работа организована именно в ячейках (группах) с выделенными лидерами групп и команд для оперативного решения проблем. Преимущества такой работы и образцовый опыт компаний очень важны для освоения лучших методов на других предприятиях. И далее…

  11. Александр пишет:

    Здравствуйте! Почитал ваши комментарии и ничего кроме bla-bla-bla не увидел. По поводу денежного вознагрождения работников: ровно через 2 месяца работник, которому увеличили з.п. снова будет ей недоволен, и снова включатся парадигмы. Менталитет действительно имеет место быть. Конкретных способов вовлечения в процесс непрерывных улучшений я тоже не увидел ( хотябы в роли примера), ибо кроме как «сломать человека» нет способа. Даже если «поршивую овцу» сократить , то появляется новая=> сократить всех ? тогда придут новые » специалисты» своего дела. Почему слово «специалист» взято в кавычки , да потому , что все знают о том , что ныняшняя система образования не может выпускать настоящих спецов своего дела. Витоге получаем вовлеченных в процесс улучшения (при условии обязательного условия при приеме на работу и обучение там же) людей, которые просто не могут производить качественную продукцию. А далее представте, что случится с предприятием в этом случае.

  12. Например, опыт Братского алюминиевого завода убеждает в том, что наши люди способны меняться и достичь мирового уровня, и менталитет — этому не помеха!

  13. Сергей Лобов пишет:

    На мой взгляд, основная проблема не в менталитете специалистов, которых у нас все равно предостаточно, а менталитете менеджеров, руководителей, которые, за редким исключением, просто не желают двигать свои компании вперед, смотреть по сторонам на успешные примеры, видеть перспективы для себя, своих подчиненных, коллег и, как ни странно, для своих же руководителей, собственников. Еще раз оговорюсь — за редким исключением. Идеи Lean уже доказали свою эффективность во многих странах и индустриях, иначе бы не было столько шумихи вокруг этого. А теперь вопрос — сколько времени продолжается средний sales-цикл lean проекта? Чаще всего — дольше, чем его реализация. К сожалению, это нормальная практика не только Lean проектов. Кто же тормозит светлое lean будущее? Уж точно не специалисты, и не собственники компаний с их генеральными директорами (опять оговорка — если собственник не наше любимое государство). Остаются руководители среднего звена, которые зачастую так долго шли к занятой позиции, что внедрение чего-то нового и неизвестного воспринимают, как опасность их текущему положению. Здесь нельзя не бросить и камень в огород консультантов, предлагающих услуги, — до сих пор мало специалистов, которые могут с полуслова «зажечь» и обратить на себя внимание непосредственных руководителей. Ну вот, виноватых нашли. Теперь понять бы что делать. :) Несмотря, на занятость надо объединяться, общаться, обмениваться лучшими практиками, приветствовать любого руководителя и специалиста, желающего примкнуть. Это как минимум. Тогда каждый, для кого Lean до сих пор был новым экзотическим термином, откроет для себя большой мир инноваций, технологий, хороших и грамотных специалистов, наконец.

  14. Сергей Лобов пишет:

    Александру:
    абсолютно с Вами согласен — повышение зарплаты ни к чему не ведет. Однако, как показывает мой опыт руководителя немаленького подразделения в крупнейшей ИТ компании мира, мотивации в виде премий еще никто не отменял. Сотрудник, чье предложение по улучшению деятельности было принято и внедрено, каким бы опытным и всезнающим он ни был, всегда будет этому рад. Сделайте еще рассылку об этом факте по всей компании или публично вручите грамоту, а лучше сертификат на поход в ресторан (все равно заставят проставиться), и поток инновационных предложений — у вас во всех карманах. Если еще и доверите внедрить свое же предложение во всех подразделениях, цехах, участках, то практически у любого работника вырастут крылья. Парадокс, но это не означает обязательное повышение в должности или зарплате.
    Здесь нельзя обольщаться, прорывов не стоит ожидать. Но по мелочи эффект будет значительный. Посмотрите на небольшое улучшение с копиями в Сбере. Всего миллион долларов эффекта — для Сбера — это копейки, а какая мотивация для сотрудников хотя бы осмотреться по сторонам, сравнить что я делаю лучше, чем другие, или хуже. Даже в зарегламентированных организациях это возможно.

  15. Дмитрий-Урал пишет:

    ВСЕМ!
    Мне вспомнился эпизод из фильма «Убить дракона» Марка Захарова. В конце Олег Янковский (дракон) играет с малыми детьми в воздушного змея с тремя головами. Александр Абдулов (рыцарь), не мешкая и понимая последствия промедления и коварный план дракона, предложил решить все проблемы сейчас и немедленно. Проблема русского менталитета в нашем воспитании. Если с детства ребенку на глаза попадаются русские сказки с Иванушкой-дурачком на печи и прочими примерами «халявного» жития, а также пример его отца – типичного нашего работяги с завода, о которых говорилось выше в коментах, то о каком трудолюбии и самосовершенствовании можно говорить… Наверное стоит начать сначала – с системы образования, причем уже на уровне школы или даже детского сада. Японская система управления – это не производственная система – это образ жизни, мышления, организации самого себя. Брайан Трейси – известный тренер по самосовершенствованию в своих тренингах использует те же принципы, но применительно к людям, к организации самих себя, управлению временем, своей карьерой, здоровьем. Это можно сказать правило жизни и эффективного существования, но адаптированные к производственным системам. Одни и те же законы, принципы, правила, методы, но лишь сфера применения отличается. В одном случае ты сам организуешь свою эффективную деятельность, борешься с ленью, наводишь порядок на рабочем столе, в делах и в голове, в другом — правильно расставляешь оборудование, убираешь мусор в виде запасов,  сокращаешь время разработки и выпуска продукта и не делаешь ничего, пока не попросят, чтобы опять не захламляться. Стоит начать с начала – с воспитания подрастающего поколения, и тогда есть шанс, что через 5-10 лет у нас будут совсем другие укоренившиеся в головах экономически активных работников поговорки и пословицы, менталитет будет совсем другой, но надо начать уже сейчас, завтра будет поздно, т.к. это «завтра» будет повторяться каждый новый день.

Страница комментариев 1 из 2:12»

Трекбеки/Пинги

  1. Аноним - [...] Концепция бережливого производства с оглядкой на русс... [...]
  2. Общая эффективность оборудования (OEE) | Leaninfo.ru - [...] Концепция бережливого производства с оглядкой на русс... [...]
  3. Изменение Стереотипов | Leaninfo.ru - [...] поняли, что слово менталитет (как мы любим говорить о наших людях) не должно влиять и быть причиной остановки начала …

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: