Эффективный БрАЗ

12 Мар 2010 в рубрике Lean в России и мире | 27 коммент.

11 votes, average: 4,64 out of 511 votes, average: 4,64 out of 511 votes, average: 4,64 out of 511 votes, average: 4,64 out of 511 votes, average: 4,64 out of 5 (средний балл: 4,64; оценок:11)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 2 560

В середине февраля я был на Братском алюминиевом заводе. Определенно, в нашей стране на сегодняшний день это лучший пример того, насколько можно повысить эффективность крупного промышленного предприятия, развивая собственную производственную систему. Хочу подчеркнуть, что это именно крупное предприятие. На заводе сегодня работает 4 тыс. человек. А по объему производства БРАЗ – крупнейший алюминиевый завод в мире. На долю предприятия приходится 30% российского и 4% мирового производства алюминия. Приведу некоторые результаты, которых удалось добиться за 5 лет, и какие изменения были для этого проведены:

  • производительность труда выросла со 180 т/чел в 2005 до 250 т/чел в 2009 (бенчмарк в мире – 250 т/чел);
  • заработная плата рабочих выросла с 20 до 50 т.р.;
  • число уровней управления сократилось с 7 до 4;
  • переход на безцеховую структуру управления;
  • переход на бригадную организацию труда;
  • исключение работы обеспечивающего персонала в ночную смену;
  • рабочие подают предложения в формате А3 и др.
  • в месяц управляющий директор проводит только 5 совещаний;
  • на производстве больше не используется тачка…

Можно еще много чего отметить. Важно, что управляющему директору, Филиппову Сергею Викторовичу, вместе со всеми сотрудниками завода удалось добиться больших результатов. Это полностью их заслуга. Ни консультанты, ни партнеры, ни требования рынка и акционеров, ни конкуренция здесь ни при чем. Реализованные идеи чужими не бывают!

За последние 2 недели на своих занятиях в ВШБ МГУ я уже нескольким группам студентов рассказываю об опыте БРАЗа. Он впечатляет! Он доказывает, что:

  1. Россия – не особенная страна, нет у нее пресловутой «специфики» и особенного менталитета;
  2. русские люди могут меняться, российское производство может быть конкуретноспособным на мировом уровне;
  3. даже крупное предприятие (я уже не говорю о небольших производствах) может добиться существенных результатов в повышении операционной эффективности за несколько лет.

Об авторе:
Директор программ Executive MBA и "MBA-Производственные системы" Высшей школы бизнеса МГУ. Руководитель Издательства ИКСИ

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. Sergii пишет:

    Молодцы! так держать!

  2. Александр Сударкин пишет:

    Очень интересно, каким образом у управляющего директора получается руководить таким предприятием, проводя всего пять совещаний в месяц?
    Либо у него гениальная система отчетов, либо что-то кто-то не договаривает :-)

    • Екатерина пишет:

      Александр, более того, одним из возможных критериев «завершения» проекта по построению эффективной ПС Сергей Викторович называет упразднение должности управляющего директора.

  3. Александр, большинство проблем решаются на том уровне, на котором они возникают. Эффективной ПС управляющий директор называет ту, в которой а) отсутствуют совещания, б) отсутствуют отчеты. Так что отчетов тоже не много.

  4. На мой взгляд, важный показатель: какие возникающие проблемы рабочие могут решать самостоятельно, потому что имеют для этого необходимые полномочия. И каков их % от общей массы.
    Наверное, сложно сделать такой шаг — отдать право решения проблем коллективу, это потребует в начале помощи со стороны руководства и затраченного времени, но такой подход просто обязан оправдать себя в долгосрочной перспективе.

  5. Вячеслав! как всегда в тени остались ремонтные подразделения, которые по сути и поддерживают производство на соответствующем уровне. Внедрение производственной системы на Русал-Братск, способствовало обучение некоторых руководителей в бизнес-школе МГУ .

    • Владимир, вы не хуже меня знаете, что роль ремонтных подразделений в непрерывном производстве в тени оставить нельзя. На БРАЗе взаимодействие этоих подразеделений с производственными выстроено эффективно — это видно невооруженным глазом.  

  6. Очень впечатляющие результаты!!! Даже не верится. Молодцы! Так держать.
    Позволю себе несколько соображений по этому поводу:
    «производительность труда выросла со 180 т/чел в 2005 до 250 т/чел в 2009 (бенчмарк в мире – 250 т/чел)» — за счет производственной системы? или все таки за счет выделения персонала из структуры предприятия в обслуживающий подразделения, при неизменном функционале, или за счет технологический улучшений (увеличение силы тока)? и для какой технологии, в вашем понимании, приведен бенчмарк?
    «заработная плата рабочих выросла с 20 до 50 т.р.» — отличный результат, на аналогичном предприятии, с тем же собственником (КрАЗ) зарплата рабочих — менее 30 т.р.
    «число уровней управления сократилось с 7 до 4» — могу предположить, что исчезли начальники цехов, а кто еще?
    «переход на безцеховую структуру управления;» — имеется ввиду, что теперь электролизное производство на цеха не подразделяется? или весь завод безцеховый теперь? (нет отдельно анодного, литейного и ремонтного цеха?) в чем ощутили выгоду?
    «переход на бригадную организацию труда;» — вроде с советских времен бригадная…
    «исключение работы обеспечивающего персонала в ночную смену;» — в чем ощутили выгоду? производство алюминия — процесс непрерывный, и в моем понимании производственной системы при данной технологии должен обслуживаться равномерно
    «рабочие подают предложения в формате А3 и др.» — каким образом вы проводили обучение рабочих? какого количество предложений в месяц? где рабочие берут бумагу формата А3?
    «в месяц управляющий директор проводит только 5 совещаний;» — на совещание одновременно  приходят представители всех структур завода??? сколько длятся такие совещания?
    «на производстве больше не используется тачка…» — поразительный результат!!! чем грузите сырье, которое весь мир грузит тачкой?
    Большое спасибо за представленную информацию. Очень интересно. Буду благодарен, если получу ответы на свои вопросы. Думаю многим будет полезно использовать ваш опыт

    • Александр Рогожин пишет:

      Алексей (мне кажется, мы знакомы, нет?;),

      нормальная производственная система, на мой взгляд, обязана включать в себя и непрерывное совершенствование оргструктуры компании, без которой любые процессы погрязнут в бюрократии и совещаниях.
      ПО пунктам:
      а) по аутсорсингу — наверняка он имел место быть, однако здесь я не вижу ничего плохого, так как неоднократно видел своими глазами нюансы «собственного» ремонтного персонала в виде «рисования» нарядов, закрытия невыполненных работ и «размазывания» затрат. Конечно, численность предприятия уменьшается лишь по документам, но в целом все равно эффективность повышается.
      б) про зп ничего сказать не могу, т.к. не видел своими глазами. Подозреваю, что здесь довели до конца то, что пытались на КрАЗе — выделили работы, требующие высокой квалификации и повысили зп работникам, выполняющих их, вот и повысилась средняя зп.

      в) по уровням управления — подозреваю, что ушли начальники серий, централизовались технологи и анодное хозяйство.

      г) по бесцеховой структуре — я так понимаю, что ушли от цехов как «натурального хозяйства» (у каждого цеха — свои технологи, экономисты, бухгалтера, кадровики и др., в результате чего любая отчетность абсолютно непрозрачная и есть куча рисков злоупотреблений). Опять же — стабилизировав технологию, снизили потребность в технологах и фактор вариабельности от корпуса к корпусу, вот и появилась возможность централизовать технологов.

      д) исключение работы обеспечивающего персонала в ночную смену — тупо «технологов» перевели в день. Если технология стабильна, то почему бы и нет? То же можно сказать и про выливку, например.

      е) про тачки и совещания сказать не могу — видел их фото, где все максимально автоматизировано, могу предположить, что вместо тачки используется погрузчик.

  7. Алексей, спасибо за развернутый комментарий. Я не буду здесь давать ответный комментарий, скажу лишь, что очень скоро вы сможете больше узнать и о вопросах, которые вы подняли и о других особенностях БРАЗа.

  8. А пока можете прочитать интервью с управляющим директором Братского алюминиевого. В нем Сергей Филиппов вкратце рассказывает о производственной системе завода. Пояснения по некоторым вопросам там есть. Более подробно — совсем скоро.

  9. немец адольф пишет:

    Комментарий удален редактором в силу своего нецензурного содержания.

  10. немец адольф пишет:

    Комментарий удален редактором в силу своего нецензурного содержания.

  11. Лисицин Андрей пишет:

    Мне просто хочется узнать, а кто несёт персональную ответственность за нарушение Правил инструкций. Скорее всего попробую догадаться.
    1 уровнь управления? (очень смещно)
    2 уровень управления (весьма сомневаюсь)
    скорее всего это 3-й уровань, ведь 4-й уровень это работяги пусть даже высокого класса. Как показывает мой опыт работы в данном случае будет страдать 3-й уровань (штраф Ротсехнадзора с 2011г. 30 тысяч)
    По мимо этого иметь 21 директора на 4- тыс человек????????????

  12. Литвинова Валерия пишет:

    Братский алюминиевый завод является самым крупным заводом в мире по производству алюминия. Он известен не только рекордными мощностями, но и тем, что с 2005 года БрАЗ перешел на совершенно инновационную производственную систему.
    Но, к сожалению, на данный момент Братский алюминиевый завод остается практически единственным в России предприятием, где руководство не побоялось рискнуть и осуществить столь радикальные перемены. Руководители других российских заводов пока не спешат перенимать опыт БрАЗа и это можно связать с рядом причин.
    Прежде всего, опыт БрАЗа можно и даже нужно использовать не только в металлургической промышленности, но в других областях, включая малый бизнес. Именно развивая собственную производственную систему, БрАЗу удалось повысить свою эффективность. Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия является сложной задачей, и лишь немногим удается избежать ошибок на данном пути. Но, как показывает опыт БрАЗа, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов.
    И одна из главных проблем при реорганизации это сопротивление сотрудников. Это вполне понятно, ведь перемены обычно порождают тревогу и конфликты, и не все верят в их необходимость. Новая производственная система БрАЗа держится исключительно на людях. Главный лозунг БрАЗа: «Сломай стереотип», т.е. «измени свое мышление, сделай жизнь лучше, не поддавайся своим страхам».
    Для изменения мировоззрения сотрудников необходимо соблюдать некоторые очень важные условия, ведь сотрудники могут согласиться на изменение своего отношения к работе только, если понимают и принимают цель преобразований. Весь корпоративный контекст, например система поощрений и вознаграждений, должен соответствовать новым поведенческим установкам, на которые вы ориентируете сотрудников. Они должны уметь выполнять то, что от них требуется в условиях преобразований. И уважаемые ими люди должны во всем показывать им пример.
    Опыт БрАЗа исключительный в своем роде, ведь для такого крупного завода, где сегодня работают 4 тыс. человек, срок реализации реорганизации составляет 5 лет, и за эти 5 лет заводу удалось фактически невозможное. И главная заслуга принадлежит управляющему директору Филиппову Сергею Викторовичу. Он смог изменить мировоззрение сотрудников за столь короткий срок, хотя некоторые управляющие не видят даже необходимости что-либо менять, что говорить уже об изменении мышления их подчиненных.
    Другая проблема заключается в том, что прежде чем планировать какие-либо изменения в организации, нужно четко понимать зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Таким образом, нужно определить смысл данных изменений, т.е. сформулировать идею. Скорее, это идея, способная объединить сотрудников, увлечь их и стать движущей силой всей реорганизации. В противном случае, работники не будут понимать того, что от них требует руководство, и реорганизация не преодолеет сопротивления, которое неизбежно вызывают перемены.
    И такая идея существует у БрАЗ, и это, на мой взгляд, еще одно преимущество, которое помогло предприятию повысить эффективность производственной системы. Эта идея заключается в создании среднего класса, который состоит из высокообразованных, добросовестно исполняющих свои обязанности, участвующие в развитии предприятия люди. С достойной заработной платой, более 2 тыс.долл. А главная цель производственной системы БрАЗа является повышение производительности труда и как следствие достижение лучших показателей по себестоимости, экологии и безопасности труда.
    Идея и цель предприятия делает БрАЗ социально ответственным, что безусловно является новой тенденцией в российской экономике. Наряду с тем, что зарубежные заводы и предприятия уже много лет уделяют особое внимание корпоративной социальной ответственности, российские компания только начинают обращать на это внимание. Поэтому БрАЗ выбрал правильное направление для своего развития и это еще одно преимущество перед другими заводами и предприятиями. В дальнейшем хочется ожидать, что Братский алюминиевый завод не остановится на достигнутых результатах, а будет динамично развиваться. При этом, результаты эффективного развития БрАЗа подтолкнут другие российские предприятия к переменам и реорганизации собственной производственной системы.

  13. Георгий пишет:

    Почему мы так любим всегда и все критиковать? В посте приведены достоверные цифры по некоторым из показателей: кратко и конкретно, сделаны ОБЪЕКТИВНЫЕ выводы. Пост носит больше информационный, нежели дискуссионный характер, однако некоторые считают своей обязанностью добавить негативный отзыв и развернуть широкомасштабные поиски скрытой подоплеки. Такое ощущение, что люди живут по принципу “чем лучше — тем хуже”. Давайте постараемся трезво смотреть на вещи.
    Результаты, которых добились братчане, действительно впечатляют! На мой взгляд, по многим из этих показателей можно судить о том, как относится компания к своим сотрудникам и наоборот. Только прочные и дружественные отношения рабочих как с руководством так и между собой способствуют усилению командного духа, желанию идти вперед и добиваться поставленных целей, подобных результатов. Выстроить такую систему взаимоотношений, порой, не под силу даже маленьким компаниям, не говоря уже о таком гиганте как РУСАЛ, которому это удалось.
    Такая система взаимоотношений работает в обе стороны: братчане с удовольствием работают, показывая высокие результаты, а руководство внедряет все более эффективные способы производства, снижая уровень физических нагрузок и повышая безопасность труда.
    Взять хотя бы процесс выливки металла из электролизера: рабочий не своими собственными силами, а с помощью компьютера устанавливает электролизер в режим “выливка”. Крановщик, в свою очередь, так же, при помощи компьютера, дает команду на поднятие анода и ставит вакуум-ковш. Носок ковша опускается в предварительно установленную на электролизер леточную секцию. Приспособление исключает выполнение физически трудоемкой операции по пробивке корки электролита. Такая схема помогла сократить число передвижений человека по рабочему месту, также сократилось число человек, необходимых для этой операции, с трех до двух.
    Или еще одно нововведение на БрАЗе — средство защиты от повышенных температур “Магнум”, которое представляет из себя специальный костюм,сделанный из кевлар- карбоновых материалов. Подобная экипировка для литейщиков состоит из плаща, брюк, шлема, защитного экрана и краг, которые препятствуют контакту рабочего с пламенем, высоким тепловым излучением, искрами и брызгами расплавленного металла. Костюм достаточно легкий, из тонкого материала, который не сковывает движения.
    И это лишь малая часть нововведений БрАЗа. По мимо всего прочего, на БрАЗе реализуются мероприятия различной направленности: налажена новая система выпуска анодной массы, которая снижает количество технологический нарушений в анодном узле; внедряется автоматизированная система управления квалификацией (АСУК) и т.д.
    Опыт БрАЗа, а именно его руководства и сотрудников заслуживает уважения.

  14. Игорь Рыжкин пишет:

    Подозрительно неожиданно в разных темах возникли посты-оды, воспевающие ПС БрАЗ. :) И главное, в одно и то же практически время 23-24 марта, хотя до этого целый месяц был полный штиль в данных темах.
    Такое ощущение, что «вздрючили» всех на очередной оперативке и заставили написать посты-оды в срок не позднее 24 марта! Иначе все увидят «маму Кузьмы».
    Мы же не глупые, видим сами, что у БрАЗа хорошо, а что плохо и мнения разные послушали, и выводы свои сделали. Опыт БрАЗа интересен бесусловно.

    • Игорь, мы здесь не причем. Для меня тоже сюрприз:)

      Зачем сразу же искать какой-то подвох? Мы никогда не считали и не будем считать посетителей глупыми или каким-либо иным образом сомневаться в их умственных способностях, чтобы действовать таким образом. Если есть негативные мнения, почему не могут появляться, пусть даже так вдруг, положительные? Люди разные, и мнения разные. Выводы также делают по-своему. Кто-то на основе нескольких негативных мнений, в том числе уволенных за прогулы рабочих, кто-то на основе этих и других положительных отзывов, кто-то на основе их сопоставления, а кто-то убедившись лично на заводе.

      Я думаю, это участники недавней стажировки на БрАЗе: группа производственных менеджеров-студентов программы «МВА-Производственные системы» в Высшей школе бизнеса МГУ. Они как раз должны были вернуться из Братска. Видимо делятся впечатлениями.

    • Игорь Рыжкин пишет:

      Если это менеджеры-стажеры, то их надо еще учить краткости изложения.
      Выделить плюсы. Выделить минусы. Дать свои предложения по улучшению. Коротко и по сути.
      А то я четвертый пост уже и не осилил до конца, т.к. стиль у всех одинаков, как будто они писали все, сидя в одном купе поезда «Иркутск-Москва». :)

    • В любом случае, чтобы знать правду, нужно поработать на БрАЗе. Лучше месяц, а то и год. Тогда свое мнение точно будет объективным. ;) Хотя если его высказать — любой назовет его субъективным. ;)

      В общем, дело все равно темное. Так что лучше пожелать удачи заводчанам, независимо от того, на самом деле там хорошо, или только притворяются. ;)

  15. Коллеги, все еще проще.
    В феврале-марте у меня в нашей школе (Высшей школе бизнеса МГУ) проходит курс по производственным системам на программе Магистр. Одно из заданий, которое я дал студентам, состоит в анализе информационных источников о БрАЗе (благо, их много) и формулирование своей позиции по опыту БрАЗа. Эти комментарии — от них.
    С уважением,
    Вячеслав Болтрукевич

    • Мы ж и в самом деле не против. Но ощущение было действительно странным: долгое молчание, а потом бабах — четыре длинных реплики. Тут кто хочешь удивится.

Страница комментариев 1 из 2:12»

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: