Lean или не Lean, вот в чем вопрос? Бережливое производство или «сосед по даче напевал»?

28 Дек 2015 в рубрике Lean в России и мире | 9 коммент.

2 votes, average: 4,50 out of 52 votes, average: 4,50 out of 52 votes, average: 4,50 out of 52 votes, average: 4,50 out of 52 votes, average: 4,50 out of 5 (средний балл: 4,50; оценок:2)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 2 200

1

За последние 10 лет слова Lean, «бережливое производство» стали привычными. Довольно часто слышишь, «мы это уже слышали или пробовали, ничего нового…» Интересуешься подробнее — и ситуация напоминает анекдот, когда на отзыв – «не нравится мне этот Лучано Паваротти», спрашиваешь, где собеседник его слушал, оказывается – «сосед по даче напевал».

Так что, еще есть масса вопросов: кто, где, как и в каких условиях пытался применять бережливое производство и его принципы. Только после ответов на эти вопросы можно оценивать результат и делать выводы.

Вот как раз эти «условия» и хочется рассмотреть поглубже, мне кажется, это принципиально важно, чтобы понять эффективность применения данного подхода в России.

Уже несколько раз клиенты, обращаясь ко мне, говорили, что у них запрос на лин-оптимизацию, внедрение бережливого производства, при этом после диагностики оказывалось, что запрос был про другое.

Запрос был про снижение затрат (помимо финансового управления), наведение порядка, повышение управляемости, повышение качества выпускаемой продукции или оказываемого сервиса.

А вот в какой степени, и в каких формах в этих организациях можно применять принципы бережливого производства – большой вопрос.

Что я имею в виду. Рынок, на котором работаю — российский. Организации тоже. Люди – как рядовые работники, так и менеджеры – тоже свои, российские. И их менталитет – тоже наш, сформированный в СССР или России. Другого пока нет.

А у него есть особенности. Одна из особенностей – достаточно жесткая иерархичность, централизация власти (см. по этому поводу [1]), малая возможность делегирования, желание контролировать все из единого центра. В таком подходе есть свои плюсы и минусы, но это тема отдельной статьи.

В случае сильной централизации, внедрение принципов Lean в относительно полной мере возможно лишь, если первое лицо, принимающее решения (владелец, главный акционер, директор), полностью, 100%, увлечен идеями Lean, разделяет его принципы, и у него нет ни малейших сомнений в необходимости данного подхода…

 

Если этого нет, то возможно лишь использование некоторых инструментов. Что именно тогда возможно?

Для меня это отнюдь не праздный вопрос. Есть конкретный пример (и уже не первый клиент с подобным запросом), когда первое лицо говорит – «хочу Lean, хочу бережливое производство». Делаешь диагностику. Процессы не идеальны, мягко говоря. Жесткая иерархичность управления.

Но, готов ли владелец рисковать, проводя изменения, сопутствующие Lean? Ведь изменения в действующей системе управления всегда риск – сейчас худо-бедно работает, а если менять? Так можно и бизнес развалить…

 

Об изменениях

 

В одной компании (сетевой ритейл, жесткая централизация, все замкнуто на директора) владелец напрямую сказал – «понимаю ограничения действующего директора, но с внешними проверяющими органами он умеет находить общий язык, под него выстроена вся команда управления (ее тоже придется искать, если его уволить), а мне некогда этот бизнес самому везти, мне другими делами еще заниматься надо». В целом, разумно, есть ясные аргументы.

Сделали, что смогли для этого бизнеса, в том, что касалось процессов, их отладки и стандартизации, но … систему материального стимулирования не смогли изменить принципиально, доверия между сотрудниками и директором не было, слаженных команд по потокам образовать не удалось, кадровый подбор также остался за директором. По прошествии 3 лет бизнес сдал позиции конкурентам. Полностью. Совсем. Прав ли был владелец?

 

Уменьшение централизованного контроля, передача части функций на места тоже риск. Готово ли первое лицо к делегированию функций? Считают ли нужным менеджеры брать на себя большую ответственность?

 

Без ответов на эти вопросы браться за перекраивание системы управления нельзя.

Далее вопрос – какой оптимизации требуют бизнес-процессы?

Кто должен формулировать запросы под оптимизацию? Ведь для вовлечения сотрудников в оптимизацию они должны быть в ней заинтересованы! В том числе руководители.

Может быть различная степень вовлечения первого лица, может быть различная культура организации и требования отрасли/рынка.

 

Описание возможных подходов к оптимизации бизнес-процессов, представлено ниже в таблице.

 

Возможности оптимизации/ снижения затрат (в т.ч., сокращение трудозатрат и трудовых ресурсов):

Возможности оптимизации Достоинства Недостатки Особенности
 1 Сверху вниз — приказ на сокращение затрат, в т.ч., в процентах ФЗП (фонд заработной платы) или людях. Директивно.
  • Возможно при иерархической системе управления.
  • Есть риски увеличить потери или остановить бизнес через «итальянскую забастовку».
  • Эффект – пока есть жесткий пресс.
  • Требуется управленческая воля, настойчивость, жесткий контроль (основной ресурс).
 2 Сверху вниз – реинжиниринг процессов (оптимизация силами консультантов или спец. команды управленцев), нормирование + властный нажим, необходимость исполнения до результата.
  • Возможно при иерархической системе управления
  • Возможно и необходимо использование стандартизации.
  • Требуются квалифицированные специалисты для проведения нормирования и изменений процессов.
  • Риск сопротивления снизу.
  • Нет предложений от сотрудников.
  • Требуется управленческая воля и настойчивость длительно — вплоть до получения результатов.
  • Целесообразно использование стандартизации, в т.ч. на базе ISO 9001
 3 Lean (TQM) – сверху и снизу:

  • гарантия отказа от сокращения сотрудников
  • вовлечение сотрудников в оптимизацию процессов
  • стимулирование за предложения
  • стимул к снижению затрат или возможность поделиться сэкономленной прибылью.
  • Наибольшее использование творческого потенциала сотрудников
  • Максимальный долгосрочный экономический эффект
  • Возможно и необходимо использование стандартизации.
  • Иерархичность возможна лишь при очень сильной приверженности топ-менеджера (собственника) идеям Lean и готовности меняться у топ-менеджеров.
  • Эффект не краткосрочный. Требует долгосрочных перспектив.
Требуется:

  • Полное, 100%, принятие идей Lean,
  • изменение иерархичности системы управления с передачей вниз части полномочий и
  • организация соответствующих материальных и моральных стимулов для сотрудников.
 4 Выделение самостоятельных подразделений (потоков) заинтересованных в прибыли + обучение инструментам анализа и оптимизации. Возможность нахождения различных, наиболее подходящих инструментов оптимизации.
  • Нужна готовность к данной системе (и тех, кто дает полномочия, и тех, кто их готов принять)
  • Требуется система учета, позволяющая учесть транзакции.
Требуется проработанная система экономических взаимоотношений.

 

Краеугольный вопрос — как наилучшим образом реализовать возможности повышения эффективности процессов на конкретном предприятии?

 

Понятно, что здесь речь идет не о специфике набора Lean-инструментов (они подбираются по набору проблем), речь идет о вовлечении сотрудников, проявлении их инициативы в формулировании проблем и нахождении способов их решения. Их намерении брать на себя ответственность. Без перечисленных выше качеств Lean не применим, как система, возможно лишь использование его фрагментарно, инструментами.

 

На предприятиях, с которыми работал, реально получалась внедрение Lean примерно между подходами 2 и 3, т.е., между реинжинирингом (переосмыслением и оптимизацией) процессов с помощью привлеченных специалистов и полноценным вовлечением сотрудников, с обеспечением возможности для них проявления ответственности и инициативы.

Кстати, на те же рельсы ставится и внедрение реально работающих систем менеджмента качества на базе стандарта ISO 9001. Но, там требования к вовлеченности всего персонала все-таки меньше, вполне возможно внедрение сверху-вниз (подход 2). Хотя, если удается реально убедить сотрудников в полезности и рациональности стандартизации для бизнеса и для них лично (и такое бывает), то отдача от системы увеличивается многократно – проверено личным опытом и не один раз. (Ранее я уже поднимал эту тему в статье ISO 9001 – возможности или потери?)

 

Понятно, чем ближе Бережливое производство (подход 3), тем больше отдача…, но это, как уже мы говорили, зависит от многих факторов.

А применение подхода в реальности – это искусство возможного в актуальных условиях. С тем менеджментом, который есть сегодня и теми вызовами, которые сегодня формулируются в каждой отрасли или сегменте рынка. Кто-то воспринимает эти требования, кто-то считает возможным их не замечать, насколько это возможно. Поневоле вспомнишь знаменитую фразу Э.Деминга – «Вы можете не изменяться, выживание вообще не является вашей обязанностью».

А что говорит ваш опыт?

 

[1] Например, А. Прохоров «Русская модель управления»; также статьи с результатами оценки дистанции власти по Хофстеде и пр.,


Об авторе:
Консультант по внедрению бережливого производства, TQM; сертифицированный консультант по управлению (стандарт ICMCI); кандидат экономических наук. Персональный сайт.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. здраствуйте. позволите несколько замечаний, или даже не замечаний — мыслей вслух…

    по первому варианту нечего комментировать, конечно, сдуру, как говорится, можно и сломать кое-чего…

    второй вариант — примерно то что имеем на нашем предприятии. есть команда управленцев (мнящих себя специалистами в области БП). на деле очень большая оторванность от людей, и в итоге получаем черти-что и сверху бантик — по бумагам и цифрам красиво, а на деле там до бережливого предприятия как до луны пешком…
    команда специалистов должна состоять из людей, мало того что приверженных идеям БП, но и не стесняющимися в гемба нахордится денно и нощно и ключ при случае в руки взять и молоток — а это у нас никто не любит делать, даже приглашенные специалисты.
    и да, чуть не забыл про ISO9001, ну это далеко не панацея. что нам дает ИСО? да только то что мы подтверждаем, что отвечаем требованиям, придуманными какими-то людьми, и все! процессы как были через одно место так и останутся…

    третий вариант неплох, но там есть ложка дегтя — материальное стимулирование. это звучит парадоксально, но этим вы все сведете к нулю… люди перестанут работать за идею, начнут работать за стимулы и все загнется… чесна-чесна (у нас на предприятии есть эти самые стимулы в разных видах — ничего хорошего)

    четвертый вариант противоречит идее теории ограничений — выделив отдельные самостоятельные подразделения вы получите лебедя, рака и щуку из известной басни. вместо синергетического эффекта,скорее всего, получите неэффективную систему.

    большая ошибка применять БП, как вы сказали «фрагментарно, инструментами», конечно кое-какой эффект получите, знаю на личном опыте — наше предприятие. менеджеры нахватались верхушек и внедряют «инструменты». все бы было смешно, если бы не было так грустно — нам же там работать.

    я бы попробовал такой подход: обрабатывать по уровням — высший менеджмент, среднее звено, и непосредственно гемба. естественно, к каждому уровню нужен свой подход — люди разные везде. и на мой скромный взгляд есть три универсальные вещи, которые нужно всем уровням донести, разжевать и следить чтобы проглотили — миссия предприятия, ценность и поток создания ценности, потери. остальное производные…

    конечно не очень быстро выйдет, но в этом и беда многих — все хотят скорых результатов.

    не претендую на истину в последней инстанции.
    с уважением, Роман.

    • День добрый, Роман. Во многом с Вами согласен. Что специалисты должны быть ближе к гембе — нет повода для спора, конечно. Что, если стандарты ISO 9001 написаны кем-то (а не линейными работниками) и не о чем, то понятно, что пользы с них никакой.
      По поводу стимулов к снижению затрат, на мой взгляд,- они должны быть. Как и понимание работника, что он так или иначе заинтересован в увеличении прибыльности компании — то ли в квартальной премии, то ли в годовой, то ли еще каким-либо образом, но работник должен понимать, что у него и компании общие интересы. Что, не отменяет возможность работы за идею или профессионализм. Кстати, про типы мотивации к труду подробно упоминал здесь http://www.leaninfo.ru/2012/01/19/motivation-and-stimulation/

      По поводу выделение отдельных направлений (потоков) — тоже не отменяет синергию, но убирает общий котел в затратах — тогда и потери увидеть можно. Нужно четко отделять, что общее и как ложатся затраты, а что отдельное и кому принадлежит. Тогда и управление может быть более плоским — с принятием решений ближе к тому месту, где появляется необходимая информация. Но это уже вопросы преимуществ дивизионального и функционального строения организаций. Там, скорее всего, нет общего решения, нужно смотреть по месту.
      Вот примерно, что хотел добавить.
      С уважением, Вячеслав Лев

    • ну во-первых, работник должен стремиться не прибыльность компании увеличивать, а удовлетворить потребности клиента.

      во-вторых, любое внешнее мотивирование и стимулирование убивает внутреннюю мотивацию. более того, Деминг так же говорил, что работник настолько хорошо выполняет свою работу, насколько ему это позволяет система! если вы не улучшаете процессы, систему, то глупо ждать увеличения прибыльности за счет стимулирования персонала, только ещё большего раздражения добьётесь.

      в-третьих, общий котел затрат как раз и покажет общую эффективность предприятия (некоторые подразделения просто обязаны работать неэффективно, ради высокой эффективности всего предприятия). например, возьмем завод, на котором я работаю, выделим энергоблок в отдельную структуру и скажем им работать максимально эффективно — каждый джоуль тепла, литр воды и киловатт-час электричества влияет на их показатели и отображает их эффективность. как поступит начальник энергоблока? постарается по максимуму обрезать всем воду, тепло, электричество. как это отразится на его личных показателях? отменно!!! а как это отразится на работе всего завода? весьма и весьма плачевно…

      именно стремление всех подразделений одной общей цели поможет повысить прибыльность предприятия.
      помните в Фильме «Игры разума» Джон Нэш в студенческом баре предложил своим сокурсникам действовать не в своих личных целях, но общей цели? лишь так можно добиться успеха.

    • Роман! Спасибо за быстрый комментарий. Если Вы не против, продолжим уточнение позиций.
      1.Прибыльность предприятия — это возможность его развития, это возможность выплаты конкурентоспособной заработной платы, обустройства рабочих мест, обучения, премирования и т.д. Так что, не только удовлетворение клиента, но еще и прибыль. Иначе клиент может быть удовлетворен, а предприятие окажется банкротом. Это легко может быть. Примеров много.
      2. По поводу разбивки — речь шла о выделении потоков создания ценности. И возможном выделении затрат по ним. Минимизация затрат на каждом участке, согласен с Вами, определяется целями всего потока.
      3. Работа на общие цели — благо. Нет возражений. Но следует, что бы каждый сотрудник понимал какую именно лепту он вносит в достижение общих целей и за счет чего. Возможно, это где то будет не количественная оценка, а качественная, но понимание быть должно. А значит, как правило и понимание затрат.
      Хотя, конечно, надо смотреть по месту — где именно и что именно выделять.
      К тому же выделение затрат, не делает автоматическим KPI их снижение. Не везде.
      С уважением,

    • Вячеслав, попробуйте сказать что-то про прибыльность рядовому сотруднику — в лучшем случае он покивает головой и забудет о разговоре, а в худшем отправит куда подальше (мысленно, а кто посмелее и вслух). рядовые сотрудники, как правило, не участвуют в распределении прибыли, им прибыльность по барабану!

      все разговоры с людьми о лояльности к компании, о повышении конкурентоспособности, увеличении прибыльности и так далее — всего лишь попытка менеджмента, не справляющегося со своими обязанностями, переложить ответственность на людей. люди это подсознательно чувствуют.

      это все равно, если вы подойдете к 3-летнему ребенку и начнете его просить поучаствовать в экономии семейного бюджета — в лучшем случае будет непонимание, в худшем обида!

      а вот удовлетворенность клиента весьма значимый фактор для сотрудника. люди очень ценят, то что они делают, особенно, если им получается сделать это хорошо. я сотни раз видел, как оператор гордится сделанным им хорошим изделием.

      скажите как может рядовой сотрудник влиять на прибыльность? на уровень брака? на общую эффективность оборудования?

    • День добрый, Роман.
      Попробую ответить на Ваш вопрос.
      1. О прибыли конечно можно говорить только в терминах — «доходы минус затраты». Т.е., чем больше затраты, тем меньше остается.
      2. Что бы это самое «остается» волновало сотрудника у него и должна быть какая-то привязка — например, годовая премия, зависящая частично от общей прибыли компании или цеха (а может быть и потока, если он выделен), возможно увеличение его премии при общей экономии ФЗП (фонда заработной платы), возможно какие-либо выгоды (поездки, лечение,учебы, оплата проезда в отпуска и т.д.) оплачивающиеся из прибыли, если она есть и т.д., надо смотреть по месту. Меры материального стимулирования не сводятся к прямой ЗП. Требуется как раз создание связи — «хорошо компании — хорошо тебе лично». Тогда работник может задуматься, что лишние затраты — это не очень хорошо.
      3. Понятно что материальное стимулирование — это не панацея. Я в предыдущем комментарии давал ссылку на статью по типам мотивации к труду, предложенным В.И. Герчиковым. На мой взгляд — очень эффективная вещь, хотя голову при реализации не заменяет. Прочитайте, если Вас интересует эта тема. Вы описываете взаимодействие с работником «профессионального типа мотивации», там действительно большая часть стимулов не денежная. Гордость за свой труд там один из наибольших стимулов.
      Что, не отменяет, по моему мнению, правильной настройки материального стимулирования.
      Буду рад, если эта информация окажется Вам полезной.

    • Вячеслав, при всем к вам уважении, я читал эту статью, и не раз, и, к сожалению, не могу согласится с ней. внешнее стимулирование не работает, от слова «вообще». это ещё доктор Деминг доказал своим известным экспериментом с красными и белыми бусинами. могу напомнить.

      участники с помощью специальной лопатки вынимали из смеси белых и красных бусин определенное их количество. красные — брак, белые — хорошая продукция. и уж хоть как вы за стимулируйте людей, хоть через положительную, хоть через отрицательную стимуляцию, хоть к какому типу их причислите — это не поможет! люди будут в среднем вынимать такое количество красных бусин, какое им позволяет система. хоть миллион долларов пообещаете, бюст в центре города при жизни и звезду героя соц.труда в придачу! если кто-то покажет лучший результат, то это всего лишь случайность!

      в жизни также. я немножко ближе нахожусь к гемба, чем многие из здесь присутствующих. я вижу эти «красные бусины» на предприятии каждый день! но наш менеджмент руководствуется только стимуляцией и не желает даже и думать о том, что они сами подсыпают «красные бусины» каждый день — плохим сырьем и упаковочными материалами, отсутствием необходимого ТО и т.д.

      при этом, вполне по Герчикову, многие индивидуальные показатели, спускаемые сотрудникам для получения премии, действительно индивидуальные!

      но беда в том, что требуя от сотрудников цифр (а показатели это всего лишь цифры), то вы получите только цифры.

      не знаю, в праве ли я вам давать такие рекомендации, но попробуйте вернуться к истокам. в поисках хороших решений можно случайно отклонится с истинного пути — совершенствование процессов! это главное! понятно, что теория стимулирования выглядит ясно и просто, но она, к сожалению, (а может и к счастью) ложна…
      отложите Герчикова. перечитайте Деминга и Нива. и ещё прочитайте Шпренгера «Мифы мотивации».

      с уважением. Роман

    • Роман, Шпренгера мне в свое время еще советовал Владимир Исакович, тогда же его и прочитал. Деминга и Нива с момента их издания на русском, перечитывал не раз,лежат у меня столе, но оптимизация процессов и вовлечение людей в эту оптимизацию не отменяет системы стимулирования сотрудников. Как и наоборот.
      Как не отменяет управления финансами, построения оптимальной организационной структуры, управления налогами и т.д. Нельзя сводить управление бизнесом к одной проекции.
      Если на конкретном предприятии делают упор лишь на один подход, не занимаясь другими, то не этот подход плох, а применяют его не лучшим способом.
      Хотя, подчеркиваю, подход Деминга, мне очень близок. И собственно о возможности его реализации, как мне кажется, и шла речь в статье. Надеюсь, что здесь мы единомышленники.
      Вопрос не в том что «нужно или нет», а в том как сделать это лучше из возможного в существующих условиях.

      Где-то так.

      Где то так.

      Удачи.

  2. Илья Масляков пишет:

    Роман, +1!
    Вопрос материальных вложений, в данном случае, по моему мнению, так же не терпит суеты… Деньги должны стать инструментом, а не основой внедрения БП. И для начала нужно именно оптимизировать процессы, а уж когда данный резерв окажется исчерпан, то стоит привлекать финансы и то очень аккуратно.
    А вот эффект может быть и быстрым, в том случае, если он не стал просто производным от активного финансирования.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: