«Волшебного эликсира не существует». Интервью со Стивеном Спиром

10 Авг 2010 в рубрике Интервью, Мнение практика, Рекомендуем | 2 коммент.

15 votes, average: 5,00 out of 515 votes, average: 5,00 out of 515 votes, average: 5,00 out of 515 votes, average: 5,00 out of 515 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:15)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 1 299

Стивен Спир на конференции в Иркутске«Многие менеджеры считают, что есть некая серебряная пуля, волшебный эликсир. Решение проблем, которое можно взять и купить. В реальности нет никакой замены очень простой вещи – прийти на рабочее место и как следует поработать», – уверен мировой эксперт по вопросам повышения операционной эффективности Стивен Спир.

Профессор Гарвардской школы бизнеса (HBS) лично осмотрел объекты ОАО «Иркутскэнерго». Он стал специальным гостем конференции «Эффективная энергетика» в Иркутске, которую компания проводила в декабре совместно с Высшей школой бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова.

 

– Это самая восточная точка России, где вы побывали?

– Я вообще в России впервые. Жил в Японии, был в Китае. Но всё равно, мне кажется, дальше от дома, чем я сейчас нахожусь, я никогда не уезжал. Иркутск – замечательный город с замечательными людьми, я хотел бы вернуться сюда ещё раз.

Сейчас профессор, уроженец Нью-Йорка, уже дома, в Бостоне. А несколько месяцев назад в Иркутске его слушали более сотни энергетиков со всей России. Представители двух десятков крупных российских энергокомпаний. Среди них – ОАО «РусГидро», ОАО «ОГК-3», ОАО «Тюмень-ЭнергоСетьСервис», ООО «ЕвроСиб-Энерго», ГК «Волгаэнерго», ОАО «Кузбассэнерго». Стивена Спира долго не хотели отпускать. Он улыбался и охотно давал автографы на своей новой книге «Догнать зайца», впервые в России презентованной в Иркутске. Подписи Спир делал методично и тщательно. Издание того стоило. В Иркутск его привезли буквально с печатного станка.

Стивен Спир подписывает книгу "Догнать зайца" для участников конференции

Стивен Спир подписывает книгу "Догнать зайца" для участников конференции

Перевод книги и печать в Издательстве ИКСИ при поддержке ВШБ МГУ были сделаны накануне конференции. «Догнать зайца» была названа лучшей книгой 2009 года в номинации «Бизнес: менеджмент и лидерство» по версии авторитетного интернет-журнала «USA BOOK NEWS». В этом же году она завоевала «Нобелевскую премию в производстве»: премию имени Сигео Синго (Синго – крупнейший мировой эксперт в области эффективного производства. – Авт.).

Ново-Иркутская ТЭЦ

Ново-Иркутская ТЭЦ

Стивен Спир побывал на производственной площадке Ново-Иркутской ТЭЦ. «Иркутскэнерго» занимается вопросами бережливого производства уже не первый год, – пояснил генеральный директор ОАО «Иркутскэнерго» Сергей Эмдин. – Пока в России данное направление не является приоритетным, но, несомненно, эта тема станет актуальной уже в ближайшее время для каждой компании, которая хочет быть перспективной и активно развиваться. В компании «Иркутскэнерго» уже наработан определённый опыт, которым мы смогли поделиться с нашими коллегами из энергетического сектора». Сам Стивен Спир признался: подходы компании к эффективному производству ему импонируют. И даже чем-то напоминают базовую основу системы «Тойота». Впрочем, о «Тойоте» Стивен Спир может говорить часами. Это его конёк.

– Как вы вышли на систему «Тойота»?

– Когда я учился в докторантуре, мне нужна была тема для исследований. Инновациями пришлось заниматься, так скажем, по необходимости. Но я не жалею. Почему именно «Тойота»? Я начал исследовать этот вопрос в 1995 году. Тогда «Тойота» была аномалией на рынке. Производство автомобилей – это та область промышленности, где наиболее высока конкуренция. Большинству компаний приходится очень сильно бороться, чтобы получить хотя бы небольшую прибыль. При всём при этом «Тойота» была очень успешна в течение многих лет. И с годами её отрыв от конкурентов постоянно увеличивался. Я хотел знать почему. Дело в том, что ещё в 1985 году мы задавали точно такой же вопрос: почему «Тойоте» удалось добиться такого успеха? Но все исследования компании и попытки скопировать её систему не завершились успехом.

 

Волшебного эликсира, чудодейственной таблетки не существует. Нет решения проблем, которое можно взять и купить. В реальности нет никакой замены очень простой вещи – прийти на рабочее место и как следует поработать.

 

– Тем не менее вы транслируете опыт «Тойоты», зная, что его повторить невозможно.

– В тот момент, когда мы начали изучать «Тойоту», скажем так, со второго приёма, нашли нечто отличное, что не удалось разглядеть предыдущим исследователям. И мы надеемся, что если рассказать людям об открытых нами вещах, это поможет по-настоящему добиться успеха.

– Тогда в чём уникальность этой системы?

– Когда впервые исследовали «Тойоту», то обратили внимание и оценили по достоинству многие инструменты цехового производства. Скажем так: в производстве они вносили стабильность там, где раньше был хаос. Но когда мы посмотрели повнимательнее, то поняли, что инструменты решали задачу более сложную и важную, чем просто стабильность. Они создавали саму возможность инноваций! Инновации не в смысле всплеска или вдохновения. Как будто Зевс метнул молнию, и кого-то там осенило. А инновации, которые находятся в рамках определённой производственной дисциплины.

 

«Задача руководителя – научить рядового работника видеть проблему», — Стивен Спир (Steven Spear)

– Я понимаю, как инновации может внедрять топ-менеджер, а как это применимо к простому рабочему?

– В «высокоскоростных» компаниях, подобных «Тойоте», очень важная роль отводится высшему руководству. Но в любой профессии, будь то врач, инженер, производственный работник, организацией, по сути, занимаются напрямую рядовые работники. Именно они первыми обнаруживают проблему. Это у них возникают определённые трудности. Потому-то у них очень важная роль в разработке и оценке решений этих проблем. Потому что именно им придётся пользоваться выработанными решениями на практике. Сбрасывать руководство со счетов тоже нельзя. Оно обладает перспективной структурой работы, которой у простых работников может и не быть. Руководитель видит проблемы не только на локальном, но и на системном уровне и может расставить приоритеты. А люди, к слову, ведут себя таким образом, каким, по их мнению, будет приятно видеть их руководителю. И тут есть пара кли- ше-реакций работников. Первое: «То, что нравится руководителю, всех остальных сводит с ума». Второе: «Я не понял, что ты сказал? Меня слишком отвлекло то, чем я был занят». Так вот задача руководителя – увести людей от этих клише и научить, как видеть проблему, когда она случается, как быстро её решать. И дисциплинированным, расписанным способом делиться полученными знаниями с другими людьми.

– Система «Тойота» – специфически японская и настроена на определённый менталитет. Как она приживается в других странах, в частности в России?

– Когда «Тойота» начала вести агрессивную конкуренцию с американскими автопроизводителями, люди думали, что идёт соревнование между двумя странами. Во многих журналистских публикациях и книгах вопрос ставился именно так: «Америка против Японии. Кто победит?». Но потом пришло понимание, что в «Тойоте» есть нечто особенное. Во-первых, в Японии это не единственный авто-производитель. Но из всех предприятий этой отрасли только два стали по-настоящему успешными – «Тойота» и «Хонда». Причём «Тойота» успешнее, чем «Хонда». Это показало, что менеджеры этой компании могут оказывать серьёзное влияние на ход дела. Им не нужно было заручаться поддержкой политических лидеров и не приходилось работать «против шерсти», вопреки тысячелетней культуре своей страны. В «Тойоте» была важной способность инициировать и поддерживать высокоскоростные и широкие по охвату непрерывные инновации. А способность к этому напрямую зависит от поведения высшего руководства. Получается, что для компании – любой, в том числе и русской, – не так уж и важно, что происходит в правительстве, в Москве, а всё зависит от поведения руководства сотен тысяч компаний, которые работают в стране.

 

Работа «Иркутскэнерго» напоминает мне корни «Тойоты». В основе базовый принцип – создавать благо для людей. Основатель компании, человек по имени Сакичи Тойода, сначала занимался текстильным бизнесом. Его сын освоил автомобильные перевозки. Третье поколение – строительство. Но самое интересное, что каждое поколение занималось тем бизнесом, который связан с самыми непосредственными, базовыми потребностями людей. Одежда, перевозки, жильё. Это важно прежде всего для тех людей, которые создают. Они должны чувствовать, что их повседневная работа ценна. «Иркутскэнерго» как раз обеспечивает базовые потребности людей в тепле, свете, энергии. Они обязали сами себя следовать очень важной задаче: работать максимально безопасным и эффективным способом.

 

– О вашей книге «Догнать зайца» уже говорят, что она стоит особняком среди других исследований, посвящённых системе японского автохолдинга. О чём она?

– Цель простая – описать читателю те ключевые способности, которые позволяют наиболее быстрым, широким способом реализовывать непрерывные инновационные обновления. По сути, основная идея заключается в том, что в любом виде работы всегда есть место улучшению. Идеальным никто не бывает. Для того чтобы конкурировать успешно, надо стремиться к идеалу быстрее, чем другие. Если это получится, то можно вырваться вперёд и закрепиться в лидерах. Книга показывает некоторые модели поведения, позволяющие достичь такой цели. И даёт большое количество примеров в различных компаниях, в различных отраслях, как это происходит на практике.

– Вы два дня провели в ОАО «Иркутскэнерго», смогли увидеть разные объекты. Как вы оцениваете методы внедрения инноваций в этой компании?

– Двух дней недостаточно, чтобы оценить целую компанию. Но если вдуматься в те цели, которые она пытается реализовать… На самом деле, работа «Иркутскэнерго» напоминает мне корни «Тойоты». В основе базовый эстетический принцип – создавать благо для людей. Основатель компании, человек по имени Сакити Тойода, сначала занимался текстильным бизнесом. Его сын освоил автомобильные перевозки. Третье поколение – строительство. Но самое интересное, что каждое поколение занималось тем бизнесом, который связан с самыми непосредственными, базовыми потребностями людей. Одежда, перевозки, жильё. Это важно прежде всего для тех людей, которые создают. Они должны чувствовать, что их повседневная работа ценна. «Иркутскэнерго» как раз обеспечивает базовые потребности людей в тепле, свете, энергии. Они обязали сами себя следовать очень важной задаче: работать максимально безопасным и эффективным способом. А это очень важно для сотрудников и жителей тех населённых пунктов, которые находятся вокруг производственных объектов. Поэтому «Иркутскэнерго» нужно и можно похва- лить за ту попытку, которую они предпринимают. А также за достигнутые на данный момент успехи.

– Вы были на Ново-Иркутской ТЭЦ, общались с сотрудниками. Насколько качественно там внедряется бережливое производство?

– Этот вопрос лучше было бы задать самим работникам «Иркутскэнерго». Они легко смогут на практике показать, что они делают для реализации бережливого производства. Но что меня впечатлило в их описании, так это то, что они вкладывают усилия и в людей. Пытаются лучше обучать, развивать персонал. Показывать людям, как формировать непрерывные улучшения.

– Какие бы вы дали советы ОАО «Иркутскэнерго» в дальнейшем развитии?

– Многие менеджеры считают, что есть некая серебряная пуля, волшебный эликсир. Решение проблем, которое можно взять и купить. В реальности нет никакой замены очень простой вещи – прийти на рабочее место и как следует поработать. Как и в любом другом деле. Базовые принципы и навыки этого подхода несложны, но чтобы стать настоящим мастером, нужно очень много практики. Поэтому, если бы меня попросили дать совет «Иркутскэнерго», я бы просто им советовал – не прекращайте попытки.

– В каком направлении?

– Хороший вопрос, и он возвращает нас к началу разговора. Вопрос в том, какую идею ставят перед собой люди? В любой ситуации, в любой отрасли, в любой компании людям очень редко удаётся достичь теоретического предела возможностей производства. Абсолютные ограничения – это законы физики и химии. Большинство людей удовлетворяются тем, что им удаётся работать не хуже, так же или чуть лучше, чем их коллеги. А есть те, кто всегда впереди. Самый лучший вариант – это смотреть на свой теоретический предел и задать себе вопрос: «Почему мы подошли к этому пределу не настолько близко, как можно было бы?». И постараться найти новые способы идти к этой цели. Вот такой я бы задал «Иркутскэнерго» вектор. Двигаться к максимуму в плане безопасности работы, экологии и эффективности. А направление всегда одно – вперёд.


Источник: Газета «Сибирский Энергетик» №1 /169/

Автор — Юлия Сергеева.


Об авторе:
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Александр Верховен пишет:

    Скажу так: задача руководителя не только научить работника видеть проблему и вооружить его инструментами для её решения, но и пробудить в нём желание искать эти проблемы и решать их. Увы, зарплаты для этого почти никогда не достаточно, а работнику «всё это не надо». Распространённое среди российских рабочих клише звучит так: «Мне платят за то, что я гайки кручу, а всё остальное — имеется ввиду сокращение потерь и решение проблем — это не моя работа. Это капиталисты себе карманы набивают, пытаются сделать так, чтобы я больше работал за ту же зарплату».

    • Это Вы верно заметили. За ту же зарплату искать и решать проблемы…
      Можно, конечно, ввести практику обязательных рацпредложений («каждый в течение месяца должен подать три рацпредложения, одно из которых должно быть принято к внедрению»).
      В каких-то случаях это даже сработает.

      В моей практике лучше действует подход общих интересов: поиск и решение проблем, которые усложняют рабочим жизнь, рабочие достаточно просто берут на себя. Если, конечно, видят возможность эти проблемы решить.
      Сможем научить решать проблемы и показать, что они действительно решаются — и полдела сделано.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: