За барьером из пыли от оранжевой пластиковой обшивки рабочие с электроинструментом демонтируют металлическую суперконструкцию и желоба (лотки) огромной сортировочной машины почтового логистического центра Canada Post в Калгари. Но по-настоящему важные изменения происходят здесь благодаря лин-мышлению (lean thinking).

Сортировочная машина на площади 58000 кв. футов (5294 кв.м. – прим. ред.), восемь операторов и лабиринт конвейеров для сортировки входящих посылок были заменены ячейками, занявшими соседние 12000 кв. футов (1116 кв.м. – прим. ред.), с шестью операторами, работающими с соблюдением lean-принципов, времени такта, потока и сбалансированной работы. Когда сортировочная машина будет убрана, ячейка передвинется в дальнюю часть цеха, перенося операции сортировки ближе к месту разгрузки и погрузки почтовых автомобилей. Перемещение сократит логистический цикл и устранит потребность в конвейерах, что будет означать снижение затрат на техническое обслуживание и уменьшение количества травм, получаемых при выгрузке замятых лентой посылок.

Эти и другие улучшения в Калгари-центре и Почте Канады в целом показывают, как Lean-принципы могут выйти за рамки традиционного применения в компаниях с серийным производством.

Взглянем поближе

Как и многие услуги, почтовые операции кажутся совершенно отличными от традиционного производства. Клиенты производственных предприятий заказывают готовые изделия из сырья, которое те, в свою очередь получают от поставщиков. В почтовом сервисе клиенты, оплачивающие услуги, являются одновременно и поставщиками. Они «толкают» сырьё – посылки и другие отправления – в процесс доставки, в котором получатели порой даже не знают о поступающей почте, лишь предполагая такую возможность. На первый взгляд, здесь мало – если вообще есть – возможностей использовать такие лин-техники, как супермаркеты запасов готовой продукции и выравнивание производства. И ускорение движения «запасов» уже оплаченной почты не увеличивает денежный поток в традиционном понимании лин-подхода.

Однако начиная с середины 1990-ых руководители Почты Канады начали видеть в производственных операциях возможность для сокращения расходов и повышения качества услуг. В то время почта перемещалась большими партиями от одного огромного сортировочного комплекса к другому, где подолгу ожидала, а потом обрабатывалась так быстро, как только было возможно.

Оказалось, что построенные на принципах партий-и-очередей почтовые операции содержали много тех же потерь, которые бережливое производство выявляет и исключает из производственных процессов. Например, письма и посылки, подобно комплектующим, ожидали транспортировки и обработки. Большие партии почты, так же как и большие партии товара, требовали дополнительного пространства, оборудования и управления. (Перемещение почты быстрее не увеличивает денежный поток, но уменьшает количество контейнеров, вилочных погрузчиков и необходимых конвейеров). Почтовая деятельность, подобно её промышленным аналогам, содержала потери, связанные с перемещением. Длительные переналадки высокопроизводительного оборудования увеличивали время обработки. Ошибки в сортировке писем и посылок были эквивалентны производственным дефектам и переделкам. И хотя решения типа супермаркета не имели смысла в почтовой среде, поток присутствовал. На самом деле, обнаружилось, что поток и большинство лин-принципов применимы к осуществлению основной почтовой миссии по движению почты.

— Я раньше думал, что мы не производственная компания, что мы ничего не производим, — говорит Дон МакЛеллан (Don McLellan), директор по почтовым операциям комплекса в Калгари. – Но вы можете посмотреть на почтовые операции. То, что мы ищем – это поток: в одну дверь входит, через другую выходит.

— Интересной особенностью нашего бизнеса является то, что мы не можем активно применять вытягивающую систему, — добавляет Кали Сэндерсон (Carli Sanderson), менеджер проекта. – Мы не можем контролировать то, что приходит в любой момент времени. Поток между процессами основан на принципе FIFO (первый-вошёл, первый-вышел).

Команда улучшений сортировочного центра в Калгари добивалась непрерывного потока во многом теми же путями, как и на любом заводе или в офисе. Во-первых, они определили семейства продуктовых потоков создания ценности. Таковых оказалось четыре:

1. Письма
2. Посылки
3. Экспресс-почта
4. Периодические издания и рекламные материалы (включающие журналы, каталоги и рекламные образцы).

—  В каждом продуктовом потоке был с успехом применен лин-подход – отмечает МакЛеллан.– Вот посмотрите, как это было сделано в периодике и рекламе.

Рассмотрим детали

Примерно двумя годами ранее команда по улучшениям, состоящая из менеджеров и инженеров, поверила в идею, что ручная сортировка в ячейках может происходить лучше и быстрее, чем в существующей на тот момент системе, в которой мешки с почтой в большом металлическом контейнере-«клетке» выкатывались из грузовика, ставились в зону отстоя и потом выгружались через люки в полу на скрытые конвейеры.

— Конвейеры скрывают весь объём так, что вы не видите ваших запасов. — отмечает МакЛеллан.

По транспортеру посылки поступали в сортировочную машину (более ранней версии, чем та, которая была описана выше). Операторы читали код направления посылок и вводили его в систему, которая направляла отправления в транспортировочную тележку. Эти тележки перевозились на другой участок для сортировки по конечным адресам.

— Мы обрабатывали мешки четыре раза, — говорит МакЛеллан. – Мало того, что это нерационально, так ещё операторы постоянно поднимали мешки в 50-60 фунтов (22-27 кг – прим.ред.)

Команда улучшения использовала картирование потока создания ценности и другие методы для изучения прохождения почты через сортировочное оборудование и решила, что вся почта может быть разбита на четыре основных группы: Восточная Канада, Южная Альберта, город Калгари и всё остальное, требующее последующей сортировки.

— Группы были подобраны так, что каждая из них получала 25% от общего объема почты, — поясняет Сэндерсон.

Затем команда рассчитала время такта – своеобразное сердцебиение любой лин-системы – поскольку это соответствует реакции производства на спрос. Они разделили количество времени в секундах за смену (минус нерабочее время) на потребительский спрос, т.е. обычный объем почтовых отправлений, ежедневно проходящих через процесс.

— У нас получилось, что один мешок мы должны обрабатывать каждые 24 секунды, — признаётся Сэндерсон. – если объёмы возрастали, всё, что нам нужно было сделать – это удлинить сортировочную ячейку. У нас для этого было время двух смен.

Следующим шагом стало определение и замеры времени фактических элементов работы операторов. Это помогло команде отделить действия, добавляющие ценность, от тех, что ценности не создавали (например, хождение) и избавиться от последних. Наблюдатели замеряли, сколько времени уходит на поднимание мешков, определение направления, вскрытие мешков, выгрузку отправлений, чтение адреса, перекладывание почты в контейнеры и т.д. После того, как элементы работы были определены, участники команды создали карту сбалансированной работы для персонала ячейки и перераспределили нагрузку, основываясь на времени такта.

 

В новой ячейке металлические клетки с мешками почты были выстроены в порядке их поступления на промежуточной полосе напротив первой операции («Приём»). Размер полосы подбирается таким образом, чтобы разместить на ней почту, обработка которой займет около 2 часов.

— Теперь запас прямо у нас перед глазами, а не на скрытых конвейерах, — объясняет МакЛеллан. – Когда объем работ визуально определен, вы знаете точно, что у вас есть. Вы можете планировать день. Кураторы в начале смены знают, каков объем работы и сколько персонала потребуется на участке.

Каждые 24 секунды оператор перемещает мешок из контейнера-сетки, стоящего в очерченной зоне рядом с лентами транспортёра. Используя подвесной манипулятор, он поднимает мешок, определяет по бирке направление и кладёт мешок на один из коротких транспортёров, которые соответствуют четырём основным почтовым потокам. Конвейерные ленты перемещают мешок на соседний участок, где операторы вскрывают ёмкость и немедленно сортируют отправления. Операторы могут переходить на другие сортировочные участки, чтобы помочь при увеличении объёма почты.

Перед тем, как ячейка заработала, команда построила макет цеха, где операторы могли попробовать себя в новом процессе, почувствовать темп работы и высказать свои предложения. Команда также разработала стандартные рабочие документы для каждого участка, в котором описала основные шаги, в том числе ключевые моменты и советы по безопасности.

МакЛеллан считает, что вовлечённость персонала и новый манипулятор помог операторам приспособиться к работе в ячейке: «Я боялся, что мы получим некоторую задержку, но этого не произошло». Совместное освоение темпа работы в новой ячейке оказалось очень полезным, считает он. В профсоюзных почтовых кругах, среди менеджеров было опасение относительно объема почты, который такая ячейка сможет рассортировать в заданный промежуток времени. Однако заданный такт и визуализация оказались полезны, так как сотрудники и бригадиры знали объем работ и понимали, торопятся ли они или отстают. Более того, операторы прочувствовали, что в новой системе «быстрее» далеко не всегда означает «лучше».

— Сначала они думали, что должны отправлять почту в ячейку так быстро, как только возможно, — рассказывает МакЛеллан. – Мы объяснили, что при обработке мешка каждые 24 секунды, почта проходит быстрее, и это экономит нам деньги. Если вы выгружаете мешок каждые пять секунд, это закупоривает систему.

 

Автоматизация преимущества

Лин-мышление также помогло исключить из потока пробки в автоматизированной системе Калгари. Первым шагом стало использование машин, которые автоматически гасили марки и ориентировали письма буквами вверх, чтобы следующие по процессу устройства могли распознать адрес, применить штрих-код и отсортировать письма для доставки по назначению. Письма, адресованные в Калгари, остаются на финальную сортировку по маршруту следования.

Обычно лотки, подающие письма в сортировочную машину были переполнены. Команда улучшения убедилась, что подача писем более мелкими партиями снижает вероятность затора. Так что теперь мешок обрабатывается за 35 секунд. Команда выяснила также и то, что машина может работать более быстро и ровно, если оператор будет вынимать большие конверты и сортировать их отдельно.

— Группа людей собралась вместе и придумала эти идеи, — рассказывает МакЛеллан. – Мы сказали, О’Кей, давайте попробуем, потому что лин-подход работает на нас.

В результате, письма, пришедшие в цех вечером, были отсортированы к 23 часам того же дня, вместо 3 часов следующего утра.

Уход от крупных партий почты окупается на конечной стадии, когда письма, адресованные в Калгари, сортируются по маршруту. Сортировочная машина считывает штрих-код, нанесённый на предыдущем этапе, и укладывает письма в небольшие лотки, каждый из которых соответствует маршруту перевозчика. Для Калгари определено примерно 1800 маршрутов, но в машине используется только 180 лотков, поэтому в машину закладывается 10 программ — сортировочных планов. После каждого прохода оператор выполняет аналог переналадки — смену плана. При этом требуется заменить или освободить лотки и загрузить следующую программу. Загрузка программы происходит автоматически и занимает всего пару минут. Но на очистку ёмкостей требуется 45 минут, в течение которых машина простаивает.

— На одном сортировочном плане мы обрабатывали за один раз 30-40 тысяч отправлений, полагая, что лучше обработать большую партию почты, чтобы снизить количество переналадок, — объясняет МакЛеллан. – Но мы не могли обработать больше, пока не опустошим лотки – иначе маршруты перепутались бы.

При переходе на сортировку меньшего количества писем и использовании для этого лишь половины лотков команде удалось увеличить производительность. Теперь, пока выполнялась сортировка в 90 лотков на одном конце машины, оператор освобождал от писем другие 90 лотков. Программа была переработана, чтобы сортировать два маршрута на каждый из 90 лотков. Оператор разделяет их с помощью цветной пластиковой закладки между стопками писем для каждого маршрута. В результате сократились промежуточные запасы, а сортировочный комплекс мог работать с той же пропускной способностью, как и раньше (30 тысяч писем в час), но постоянно, без остановок.

— Если теперь мы прогоняем через машину 10 или 15 тысяч писем, она никогда не перегружена, — говорит МакЛеллан. – И теперь у нас минимальные потери на переналадку.

Менеджеры потока создания ценности

Переход от мышления партиями к потоку потребовал обучения. Четыре года назад в Калгари-центре началось обучение всех бригадиров основам бережливого производства и картированию потока создания ценности. «Чёрные пояса», включая Кали Сэндерсон, прошли расширенный курс бережливого производства и методики 6Сигма. Объясняя разницу в этих двух подходах, она отмечает: «Если сортировочная машина выдаёт большой процент брака, который тормозит поток, применяем инструменты 6Сигма для выявления и устранения причины.» Менеджеры также владеют принципами картирования и лин-подхода, таким образом при помощи «чёрных поясов» они могут модернизировать и улучшить поток создания ценности.

— Менеджеры потоков создания ценности рассматривают поток от начала до конца, от приёмщика до доставки почты, – отмечает МакЛеллан. – Это существенно улучшило наш сервис.

Когда он приехал в Калгари-центр в 1999 году как мастер дневной смены, МакЛеллан и два таких же менеджера отвечали за все разновидности почты в своей смене. Спустя полтора года предприятие ввело менеджеров по семействам продуктов в каждой из трёх смен. Будучи операционным директором, МакЛеллан нажил немало морщин, отправляя своих управленцев в окрестности Калгари для общения с местными почтальонами.

— Они должны были посетить небольшие города, куда расходилась их почта, — рассказывает он. – Им пришлось пообщаться с сотрудниками почтовых отделений, где мы терпели неудачи, они наблюдали за разгрузкой их продукции и выясняли причину наших неудач. Таким образом, они действительно получили понимание процесса от начала до конца, от приёма в Калгари-центре до точки доставки почты.

Такие упражнения привели к реальным улучшениям в Калгари. Местный почтальон видел ошибки в сортировке почты, но мог сказать, чем они вызваны. Когда менеджеры потока видели проблему, они знали, откуда она взялась, так как были хорошо знакомы с процессами на сортировочном предприятии.

— Мы запрыгнули на новую ступеньку в своих усилиях по улучшению, — говорит МакЛеллан. – Мы никогда не смогли бы этого сделать, если бы не отправили своих менеджеров увидеть всё своими глазами.

Калгари-центр пытается расширить окончание потока создания ценности, работая со своими крупными клиентами, основными потребителями почтовых услуг. В городе работает самая крупная, после Торонто, сеть корпоративных офисов. Крупные клиенты должны уведомить заранее, когда они готовят массовую рассылку — например, квитанций – своим потребителям. Почтовые работники забирают почту поэтапно, начиная пораньше, чтобы сгладить объём, проходящий через сортировочный центр, вместо того, чтобы получить всё количество за раз.

— Поскольку Калгари – растущий город, благодаря нефтяному буму и льготной налоговой системе, наши почтовые объёмы постоянно растут, — сообщает МакЛеллан. — Нам приходилось испытывать затруднения, и наша система не справлялась с потоком, пока мы не начали применять Lean. Теперь эта система работает.

Ежегодно в Калгари добавляется 18000 адресов. Такого рода рост оказывает влияние на 12 периферийных почтовых объектов, называемых «депо», где работают почтальоны.

— Мы добавили столько маршрутов, что эти предприятия работают на пределе своих возможностей, но мы собираемся их увеличить.

Калгари-центр освободил в общей сложности 61000 кв. футов (5 673 кв.м.- прим.ред.), и Почта Канады сможет разместить часть операций на этом пространстве, а 12 небольших объектов сжать до 4 покрупнее.

— Таким образом, наши операционные расходы уменьшатся, транспортные затраты сократятся, стоимость аренды – тоже. – говорит МакЛеллан. – Задача в том, чтобы постоянное развитие сопровождалось сокращением расходов.

Стивен Уизерс (Steven Withers), директор по развитию логистики и процессов Почты Канады, говорит, что эти усилия по оптимизации компании начались в 1995 году, когда Том Чарлтон (Tom Charlton), ушедший на пенсию старший вице-президент по операциям, заинтересовался возможностью применения лин-подхода в почтовой сфере. Улучшения, несмотря на снижение объёмов по всей стране из-за развития электронной почты, включают в себя:

• 3,2 млн. кв. фута высвободившейся площади, снижающие зависимость от аренды
• 10 лет подряд в состоянии рентабельности;
• ежегодный возврат дивидендов правительству Канады, в т.ч. 59 млн. долларов в 2005 году;
• уменьшение зависимости от оборудования для погрузо-разгрузочных работ, обслуживания; транспортеров, погрузчиков и т.п.;
• резкое сокращение запасов, снижение времени выполнения заказа, повышение качества;
• высвобождение мощностей и увеличение доступного машинного времени;
• улучшение трудовых отношений – отсутствие недовольства от применения лин-подхода (компания гарантировала, что никто не потеряет работу в результате лин-преобразований).

 

Стивен Уизерс верит, что компания находится на новом этапе трансформации: «Мы уже преодолели стадию усовершенствования в отдельных местах, и начинаем планировать инициативы для улучшения производительности всей компании. Другими словами, это планы картирования потоков создания ценности и развертывание стратегии развития по методу хосин канри вместо локальных улучшений. Мы также на пороге всеобщего пониманию Lean, как философии, которая уже не уйдет вместе с ключевыми фигурами.»

Пример карты потока создания ценности текущего и будущего состояний по сегменту «Экспресс-почты»:

 

 

Оригинал статьи на английском: Canada Post Puts Its Stamp on a Lean Transformation, Chet Marchwinski, Lean Enterprise Institute.

Фото: Chet Marchwinski, Lean Enterprise Institute, Canada Post

Об авторе: