Почта Канады включает Лин-трансформацию

За барьером из пыли от оранжевой пластиковой обшивки рабочие с электроинструментом демонтируют металлическую суперконструкцию и желоба (лотки) огромной сортировочной машины почтового логистического центра Canada Post в Калгари. Но по-настоящему важные изменения происходят здесь благодаря лин-мышлению (lean thinking).

Сортировочная машина на площади 58000 кв. футов (5294 кв.м. – прим. ред.), восемь операторов и лабиринт конвейеров для сортировки входящих посылок были заменены ячейками, занявшими соседние 12000 кв. футов (1116 кв.м. – прим. ред.), с шестью операторами, работающими с соблюдением lean-принципов, времени такта, потока и сбалансированной работы. Когда сортировочная машина будет убрана, ячейка передвинется в дальнюю часть цеха, перенося операции сортировки ближе к месту разгрузки и погрузки почтовых автомобилей. Перемещение сократит логистический цикл и устранит потребность в конвейерах, что будет означать снижение затрат на техническое обслуживание и уменьшение количества травм, получаемых при выгрузке замятых лентой посылок.

Эти и другие улучшения в Калгари-центре и Почте Канады в целом показывают, как Lean-принципы могут выйти за рамки традиционного применения в компаниях с серийным производством.

Взглянем поближе

Как и многие услуги, почтовые операции кажутся совершенно отличными от традиционного производства. Клиенты производственных предприятий заказывают готовые изделия из сырья, которое те, в свою очередь получают от поставщиков. В почтовом сервисе клиенты, оплачивающие услуги, являются одновременно и поставщиками. Они «толкают» сырьё – посылки и другие отправления – в процесс доставки, в котором получатели порой даже не знают о поступающей почте, лишь предполагая такую возможность. На первый взгляд, здесь мало – если вообще есть – возможностей использовать такие лин-техники, как супермаркеты запасов готовой продукции и выравнивание производства. И ускорение движения «запасов» уже оплаченной почты не увеличивает денежный поток в традиционном понимании лин-подхода.

Однако начиная с середины 1990-ых руководители Почты Канады начали видеть в производственных операциях возможность для сокращения расходов и повышения качества услуг. В то время почта перемещалась большими партиями от одного огромного сортировочного комплекса к другому, где подолгу ожидала, а потом обрабатывалась так быстро, как только было возможно.

Оказалось, что построенные на принципах партий-и-очередей почтовые операции содержали много тех же потерь, которые бережливое производство выявляет и исключает из производственных процессов. Например, письма и посылки, подобно комплектующим, ожидали транспортировки и обработки. Большие партии почты, так же как и большие партии товара, требовали дополнительного пространства, оборудования и управления. (Перемещение почты быстрее не увеличивает денежный поток, но уменьшает количество контейнеров, вилочных погрузчиков и необходимых конвейеров). Почтовая деятельность, подобно её промышленным аналогам, содержала потери, связанные с перемещением. Длительные переналадки высокопроизводительного оборудования увеличивали время обработки. Ошибки в сортировке писем и посылок были эквивалентны производственным дефектам и переделкам. И хотя решения типа супермаркета не имели смысла в почтовой среде, поток присутствовал. На самом деле, обнаружилось, что поток и большинство лин-принципов применимы к осуществлению основной почтовой миссии по движению почты.

— Я раньше думал, что мы не производственная компания, что мы ничего не производим, — говорит Дон МакЛеллан (Don McLellan), директор по почтовым операциям комплекса в Калгари. – Но вы можете посмотреть на почтовые операции. То, что мы ищем – это поток: в одну дверь входит, через другую выходит.

— Интересной особенностью нашего бизнеса является то, что мы не можем активно применять вытягивающую систему, — добавляет Кали Сэндерсон (Carli Sanderson), менеджер проекта. – Мы не можем контролировать то, что приходит в любой момент времени. Поток между процессами основан на принципе FIFO (первый-вошёл, первый-вышел).

Команда улучшений сортировочного центра в Калгари добивалась непрерывного потока во многом теми же путями, как и на любом заводе или в офисе. Во-первых, они определили семейства продуктовых потоков создания ценности. Таковых оказалось четыре:

1. Письма
2. Посылки
3. Экспресс-почта
4. Периодические издания и рекламные материалы (включающие журналы, каталоги и рекламные образцы).

—  В каждом продуктовом потоке был с успехом применен лин-подход – отмечает МакЛеллан.– Вот посмотрите, как это было сделано в периодике и рекламе.

Рассмотрим детали

Примерно двумя годами ранее команда по улучшениям, состоящая из менеджеров и инженеров, поверила в идею, что ручная сортировка в ячейках может происходить лучше и быстрее, чем в существующей на тот момент системе, в которой мешки с почтой в большом металлическом контейнере-«клетке» выкатывались из грузовика, ставились в зону отстоя и потом выгружались через люки в полу на скрытые конвейеры.

— Конвейеры скрывают весь объём так, что вы не видите ваших запасов. — отмечает МакЛеллан.

По транспортеру посылки поступали в сортировочную машину (более ранней версии, чем та, которая была описана выше). Операторы читали код направления посылок и вводили его в систему, которая направляла отправления в транспортировочную тележку. Эти тележки перевозились на другой участок для сортировки по конечным адресам.

— Мы обрабатывали мешки четыре раза, — говорит МакЛеллан. – Мало того, что это нерационально, так ещё операторы постоянно поднимали мешки в 50-60 фунтов (22-27 кг – прим.ред.)

Команда улучшения использовала картирование потока создания ценности и другие методы для изучения прохождения почты через сортировочное оборудование и решила, что вся почта может быть разбита на четыре основных группы: Восточная Канада, Южная Альберта, город Калгари и всё остальное, требующее последующей сортировки.

— Группы были подобраны так, что каждая из них получала 25% от общего объема почты, — поясняет Сэндерсон.

Затем команда рассчитала время такта – своеобразное сердцебиение любой лин-системы – поскольку это соответствует реакции производства на спрос. Они разделили количество времени в секундах за смену (минус нерабочее время) на потребительский спрос, т.е. обычный объем почтовых отправлений, ежедневно проходящих через процесс.

— У нас получилось, что один мешок мы должны обрабатывать каждые 24 секунды, — признаётся Сэндерсон. – если объёмы возрастали, всё, что нам нужно было сделать