Что есть «Производственная система предприятия» и как оценить ее эффективность?

8 Июн 2011 в рубрике Lean в России и мире, Интервью, Мнение практика | 15 коммент.

5 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:5)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 3 850

Производственная система

Предлагаем вашему вниманию интервью с директором по производственным системам ОАО «ЗМУ КЧХК» УК «Уралхим» Дмитрием Кимом об эффективности и особенностях производственных систем отечественных и зарубежных предприятий.

— Вы плотно общаетесь со многими производственными менеджерами уже не один год. Как изменилось их отношение к вопросам эффективности производства за последние пять-семь лет? Какие задачи для них сейчас вышли на «первый план»?

Думаю, что за последнее время отношение к вопросам эффективности изменилось скорее не у менеджеров, а у собственников компаний. До кризиса большинство владельцев «наращивали массу» своих бизнесов экстенсивным путем — через слияния и поглощения. Сейчас акционеры стремятся повысить прибыльность уже имеющихся активов — по крайней мере, в нашей отрасли мы наблюдаем  серьезный рост инвестиций и капвложений в техническое развитие и модернизацию существующих производств. Все больше внимания уделяется развитию персонала, при этом инициатива идёт именно от акционеров.

Другой вопрос, что не так много менеджеров готовы спуститься с финансового и юридического Олимпа, чтобы забыв про такие вещи как M&A, IPO, SPO,  заняться «шлифовкой» операций. Для достижения эффекта в этой непопулярной пока области, необходимо большую часть времени проводить там, где возникают проблемы, т.е. на самом производстве. Видеть все своими глазами и принимать решения, руководствуясь увиденными фактами — такой подход у японцев называется «генти генбуцу».  Данным принципам следовать нелегко физически и морально, к тому же необходимо добиваться доверия у простых рабочих и рядовых специалистов, чтобы они стали воспринимать тебя на равных,  начали делиться своими проблемами,  идеями и конкретными предложениями. Для большинства менеджеров убрать барьеры в виде  секретарей и бесчисленных замов между собой и рядовыми сотрудниками становится непосильной задачей.

— Многие из российских предприятий перешли от внедрения отдельных инструментов, например, бережливого производства, к комплексному развитию своих производственных систем. А как Вы считаете, что такое «производственная система предприятия», и по каким критериям стоит оценивать ее эффективность?

— Давайте начнем с последнего вопроса:

Одна из серьезных проблем неэффективных предприятий заключается как раз в том, что различные заинтересованные стороны по-разному оценивают эффективность производственной системы.

Мне запомнилось определение основателя и владельца ЗАО «Центр-Приоритет» Лапидуса В.А. На вопрос, чем отличается отношение к бизнесу собственника и наемного менеджера, он ответил: «…Собственник желает иметь как можно большую отдачу со своего капитала – ROI, EBITDA и т.п. А менеджер должен уделять внимание процессам – делать процессы совершенными, и от этого получать удовольствие…» Еще он добавил, что если собственник пытается совместить в себе две эти ипостаси, то у него развивается шизофрения, это, конечно, шутка, но в ней, большая доля правды. Если менеджер будет думать исключительно о максимизации прибыли здесь и сейчас, то рано или поздно он угробит компанию, так как будет принимать решения, дающие сиюминутную прибыль, не особо заботясь о долгосрочной устойчивости бизнеса.

Вспоминается кейс, который мы разбирали с одногруппниками по ВШБ МГУ, про пивоваренную компанию в США. Компания долгие годы была лидером на пивном рынке, но вот пришел «талантливый» менеджер, который пообещал в разы увеличить прибыль. Так как спрос на продукцию компании превосходил предложение, менеджер принял решение – сократить весь цикл производства в 2 раза. Придумано-сделано! На тех же мощностях, стали производить в два раза больше пива и в первые месяцы, компания выдала невероятные финансовые результаты. Но затем… Потребитель  отказался пить это пойло. Срок производства был сокращен за счет ускорения основных технологических процессов, таких как брожение, что не могло не сказаться на качестве напитка. После взлёта производства и продаж компания также стремительно растеряла свои рыночные позиции и даже после увольнения горе-менеджера и восстановления технологии, прежнего положения вернуть не удалось.

Дмитрий Ким

Дмитрий Ким

На мой взгляд, эффективна та производственная система, в которой все заинтересованные стороны объединены общей целью. Достижение этой цели позволяет получить личное удовлетворение менеджеру, собственнику, рабочему и потребителю. Все другие заинтересованные стороны (поставщики, государство, общество) при этом будут в выигрыше автоматически, так как организация — открытая система: если внутри хорошо, то и снаружи тоже. Важный момент! И собственник, и менеджер должны сопоставлять своё благополучие с лучшими мировыми показателями индустрии, а не со среднероссийсикими. Если Ваша EBITDA на одного сотрудника равна 20 000 USD в год, и Вы этому рады, потому что среднеотраслевой показатель по России равен 10 000 USD, то Вы должны быть, как минимум разочарованы, узнав, что в США конкуренты «выдают» по 400 000 USD EBITDA на сотрудника в год. В производстве минудобрений, например, этот показатель в среднем по России равен 40 000 USD, в Европе – в 10 раз больше.

Что касается рабочих, то здесь всё гораздо сложней. Меня крайне вдохновил опыт Братского алюминиевого завода: на этом предприятии цель производственной системы, которую сформулировал менеджмент и поддержали большинство сотрудников – создать средний класс. В понимании сотрудников БрАЗа представитель среднего класса — это образованный, высокопрофессиональный работник, знающий, не нарушающий технологию и технику безопасности, и не позволяющий нарушать их другим. За это он имеет ежемесячную заработную плату в 2000 долл.США (по курсу в рублях). На БрАЗе сами подсчитали эту цифру и сочли её комфортной: при таком доходе человек может ощутить себя представителем среднего класса, а средний класс, как известно, плохо работать не умеет. Установили и целевой показатель, позволяющий добиться такой зарплаты: выработка 240 тн. алюминия на человека в год. Менеджмент создает условия для достижения этой цели, рабочие её достигают. В итоге завод имеет производительность труда как на лучших предприятиях мира, при этом себестоимость производства — одна из самых низких в отрасли, процессы совершенствуются, прибыль растет, растет и средняя заработная плата, все в выигрыше — win-win.

По поводу внедрения отдельных инструментов:

В начале своей карьеры, я также грешил периодическими попытками «чего-нибудь внедрить» – то ИСО, то 5S и другие инструменты Лин. Какие-то удавались лучше, какие-то хуже, но осознание, что «что-то не то» не покидало никогда. Методом проб и ошибок, посещая другие предприятия, общаясь с коллегами, сравнивая и анализируя, я подошел к пониманию того, что такое «Производственная система предприятия»:

Во-первых,

в это понятие входят абсолютно все процессы, операции, связанные с созданием ценности для потребителя, включая и те, что несут в себе потери. Производственная система — это и продажи, и логистика, и финансовый блок, разработка новой продукции, коммуникации с потребителями, производственные процессы, закупки и т.д. (не даром в компании Volkswagen употребляют термин операционная система, а не производственная.)

Во-вторых,

Производственная система — это взаимодействие людей, процессов, механизмов, направленных на создание потребительской ценности, и главным элементом в этой системе является человек. Все остальное – IT системы, машины, механизмы и прочее — лишь поддерживают людей и процессы.

В-третьих,

Производственная система состоит из двух подсистем – идеологии и действующего набора инструментов решения проблем (Lean Production, 6Sigma, ТОС и т.п.) .

Без связующей идеи, которая объединяет цели компании и индивидуальные цели большинства сотрудников, производственную систему не создать. Без неё все эти «штуки», такие как 5С, канбан, карты Шухарта, стандарты ИСО и т.д. становятся бессмысленным и бесполезным набором слов.

В-четвертых, (по порядку, но не по значению)

Производственная система невозможна без сильного лидера. Такую систему способен создать только первый руководитель компании, который сможет стать харизматичным идеологом и последовательным внедренцем всех необходимых инструментов ПС. Нужен настоящий, сильный лидер, которому поверят и за которым пойдут люди.

— Производственные системы каких зарубежных компаний, на Ваш взгляд, являются на данный момент наиболее совершенными, и почему именно они?

— Хочу выделить одну компанию, которая соответствует всем вышесказанным критериям и в последние годы показывает просто выдающиеся результаты – Apple: сегодня это и самый дорогой бренд в мире, и самые лучшие показатели по прибыли, и самые совершенные продукты с точки зрения потребителя. Как бы ни критиковали устройства Аpple за технический консерватизм, потребитель голосует за их продукцию кошельком, что подтверждает беспрецедентно высокая доля на рынке планшетных компьютеров и смартфонов, рост продаж других устройств компании. На сегодняшний день их производственная/операционная система лучшая во всем – от разработки новых продуктов, потребительские свойства которых предвосхищают ожидания потребителей, до организации производства, взаимодействия с поставщиками, продаж и продвижения продукции. И, конечно же, лидер – Стив Джобс, безусловная икона современного бизнеса. Итоговый показатель эффективности ПС — это финансовый результат: он должен быть лучшим в отрасли длительное время. У Apple это есть. Очень показательным примером явилось обращение Джобса к своим сотрудникам в начале 2009 года, в самый разгар экономического кризиса: «…Не знаю, как кризис коснется нас, но сегодня наши продажи растут, мы имеем на счетах 25 млрд. долларов и ни цента долгов…»

— Много ли, по Вашему мнению, предприятий с эффективными производственными системами уже есть в России? Кто они, и почему именно их Вы считаете лучшими?

— Много читал PR-статей о производственных системах, которые якобы удалось создать на тех или иных российских предприятиях, сам рассказывал о своем опыте, когда нам удавалось добиваться локальных улучшений, например в химическом машиностроении: в 2008 году нам удалось за год поднять производительность труда с 400 000 руб. на одного сотрудника в год, до 1,2 млн/руб. В России в среднем по отрасли этот показатель был равен 600 000 руб. в северной Америке 180 000 USD или 5 040 000 руб. в Японии 220 000 USD или 6 160 000. Относительно России есть, чем гордится, относительно Японии и США – разделяет пропасть. Ориентироваться на российскую действительность всё равно что делать выбор между плохим и худшим. Мир уже давно глобален, он глобален и для России, хоть все мы знаем, что у нас «особый путь». Но, если мы действительно хотим жить лучше, то должны ориентироваться и сопоставлять свои результаты с лидерами мировой индустрии, в которой работаем. Те, кто рапортует о созданной эффективной ПС — пусть покажут на цифрах свое место в мире, тогда будет понятно, молодцы они или нет.

Критерий эффективности ПС — это результат: достигли мирового уровня по прибыли, производительности, экологичности и безопасности – значит, эффективны, не достигли – значит, не эффективны, здесь середины быть не может. Не «пилотными» же участками или качеством PR статей мерить эффективность ПС?

Я практически онлайн освещаю нашу текущую работу по развитию ПС на «Заводе минеральных удобрений КЧХК». Рассказываю о промежуточных победах и неудачах, о тех шагах, которыми мы продвигаемся к цели. Сегодня наш завод — один из самых эффективных в России по всем ключевым показателям. Но ЗМУ — участник глобального рынка, и сравниваем мы себя  с лучшими в мире. И если по качеству продукции и надежности поставок например, Европе, мы уже не уступаем, то по другим показателям еще многое предстоит сделать, чтобы встать в один ряд с ведущими мировыми производителями.

— Многие из проектов по внедрению современных технологий управления производством заканчиваются неудачей, или, как минимум, не оправдывают ожиданий руководства компаний. Исходя из Вашего опыта, на что стоит обратить особое внимание, чтобы проект был действительно успешным?

— Сначала о том, что точно помешает создать эффективную ПС:

  1. Слабость, непоследовательность «лидера» (в кавычках, потому что лидер слабым быть не может).
  2. Внедренцы пасуют перед проблемами, вместо того, чтобы упорно и настойчиво решать их
  3. Внедрением организационных инноваций занимаются «назначенные люди», а не само руководство.
  4. Отсутствие связующей идеи, которая пробуждала бы у большинства сотрудников мотивы (то, что движет человеком изнутри) к развитию ПС.
  5. Внедряют не систему, а набор инструментов.

Повторюсь, любая организационная инновация должна иметь два взаимозависимых компонента – инструменты и идеологию. У Тойота это TPS и Дао Тойота. Об этом достаточно часто упоминается в бизнес-литературе, например, в «Дао Тойота» Джеффри Лайкер делает на этом аспекте акцент, но почему-то мало кто принимает его во внимание.

Такие «штуки» как 5C, SMED, Канбан, Хейдзунка, «А3» и т.п. — это только инструменты решения проблем, и они не могут быть внедрены посредством «выталкивания» (навязывания, в данном случае). В соответствии с идеологией процессного подхода, клиентоориентированности, они должны быть поданы на производство по принципу «вытягивания», также как и любой другой продукт или услуга в современных рыночных отношениях. Т.е. тогда, когда на эти инструменты возникнет спрос у сотрудников. Если еще проще, то внедрять инструменты нужно тогда, когда ваши сотрудники начнут бегать за вами и просить научить. Для этого необходимо лидерство, помноженное на идеологию. Вы должны решить, каков он — Ваш ДАО, или Икигай (свой путь по-японски), и Ваше решение должны разделить как свое собственное ещё минимум 75% сотрудников.

— Какие Ваши прогнозы – как дальше будет идти развитие производственных систем отечественных предприятий?

— В ближайшей перспективе вся надежда только на энтузиастов – отдельных харизматичных лидеров, проникшихся идеями непрерывного совершенствования. Пока их единицы, но можно надеяться, что будет становиться больше, в том числе и благодаря Вашему изданию. Популяризируя тему производственного менеджмента, Вы привлекаете к ней внимание молодых, амбициозных людей, которые ищут применение своей энергии. Надежда на тех, для кого создание производственной системы мирового уровня может стать смыслом всей жизни, ведь это интересно в профессиональном и в моральном плане: создав подобную ПС можно войти в историю как Джек Уэлч, Генри Форд, Стив Джобс и др.

В месте с тем, объективных предпосылок для рывка в этом направлении нет: повсеместный протекционизм государства уничтожает конкуренцию, непомерная доля госсобственности в общей массе экономики – 75%, также не стимулирует её развитие. Колоссальное классовое расслоение: большая часть рабочих мест обеспечивает не жизнь, а выживание, нищий народ хорошо работать не умеет, хорошо работать может только средний класс, а его нет, и я пока не вижу, чтобы он стал массово зарождаться.

Тем не менее, я верю, что наши усилия не пройдут даром и мир вокруг начнет меняться к лучшему.

 

Источник: Управление производством


Об авторе:
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Дмитрий, спасибо за интересное интервью. Я считаю очень важным тезис о том, что ПС — это НЕ набор инструментов. В последнее время на занятиях в ВШБ МГУ мне задают вопросы относительно книг по теме ПС. Хочу поделиться своими наблюдениями в этой области. Мне приходиться довольно часто сталкиваться с людьми, которые прочли книгу Джеффри Лайкера «Дао Тойота» первой по этой теме. Книга сама по себе хорошая. Но я сделал вывод, что эта книга не должна попасть первой в руки по теме ПС. Прочитав ее, у всех складывается ошибочное впечатление о том, что ПС — это набор инструментов. Не так это! 5С совсем не обязательно внедрять первым инструментов. Иногда 5С вообще внедрять не нужно, развивая при этом ПС.

    Рекомендую тем, кто прочел эту книгу, обратить свое внимание не только на инструменты ПС, но и на тезис, который отметил Дмитрий в интервью.

    • Кстати, Вячеслав, есть примеры, когда НЕ НУЖНО внедрять 5S? Кроме варианта, когда менеджмент и так хорошо держит под контролем порядок на рабочих местах, других как-то в голову не приходит. И то, чувство (или позицинирование рабочим себя как) хозяина рабочего места вряд ли даже в этом случае уже сформировано.

  2. Игорь Рыжкин пишет:

    У меня вопрос.
    Чем отличается эффективность от результативности?

    • Игорь, если Вы не видите разницы между этими понятиями и Вам это не мешает, то и не заморачивайтесь на этот счёт.

    • Александр пишет:

      Анекдот для Игоря:
      разговаривают два еврея один говорит слушай мойша я не пойму твой бизнес
      ты покупаешь яйца по 100р варишь их и опять продаешь по100р,
      а навар???

      Навар (результат):
      Менеджеры при деле!

      Короче на самом деле, не заморачивайся!

    • Игорь Рыжкин пишет:

      Я бы и не заморачивался, если бы меня не подловили на этом :) Меня отправили с докладом наверх, вместо того парня, который должен был этот доклад делать. В принципе я был готов, но не обратил внимания на то, что на одном слайде промелькнуло слово эффективность, а на другом результативность. Вот мне и задали этот вопрос. Теперь мучаюсь. :)

    • Александр Филонов пишет:

      Те, кто подловил знают определение эффективности и результативности для системы ISO 9000. Но существуют и другие системы и другие определения. На этом их и ловите. :)

      P.S. Мне не понравился ответ Дмитрия Кима. Вопрос по существу — что он понимает под эффективностью и результативностью и соответствуют ли его понятия стандарту ISO 9000?

    • Игорь, я понял. Признаюсь, Ваш вопрос воспринял как шутку:))
      Извиняюсь, если кого обидел.
      Результативность производственной системы (отдельных процессов) определяется достижением либо не достижением поставленных целей.
      Понятно, что цели должны соответствовать критериям SMART.
      Достигли поставленных целей, значит система результативна. А эффективность говорит о том, какой ценой был получен результат — если вы, согласно поставленной цели увеличили объёмы производства на 50% но при этом возросшие издержки съели всю вашу прибыль, ваша система неэффективна. «Результат любой ценой!» — попытка обеспечить результативность не думая об эффективности.

    • Игорь Рыжкин пишет:

      Спасибо.

    • Константин Тютюнов пишет:

      Игорь, это классический коварный вопрос «образованного менеджера» или препода в ВУЗе. В свое время этой теме много внимания уделил классик Друкер. Причем в том ключе, что пол века назад многие менеджеры увлеклись эффективностью (на это завязывались их бонусы и т.п.). А это проще сделать снижением затрат сокращая (закрывая) нерентабельные (малорентабельные) направления деятельности, чем заниматься повышением их рентабельности. Но для бизнеса это может оборачиваться сокращением доли рынка и абсолютной величины прибыли (результативность падает). Получается, что бизнес сокращается, размер результатов падает, акционеры теряют, а менеджеры в шоколаде, так как относительная величина — эффективность растет.

      Думаю, что для внедрения Лин — это очень актуальный вопрос. Ведь не так просто понять как Лин дает результативность, его инструменты чаще ассоциируются с повышением эффективности. Например, когда компания ставит цели расти в 2 раза в год — какие инструменты Лин стоит применять для достижения этой цели?

  3. Александр Г. пишет:

    Спасибо Дмитрию и Павлу за отличный материал. Нельзя не согласиться практически со всеми тезисами.
    Однако, есть некие вопросы, над которыми я иногда размышляю и не нахожу внятных ответов — это немного не по теме ПС, но всё же.
    Производительность труда, как некая мера эффективности, о которой говорит Дмитрий — что это? Все приводят этот термин, сравнивают российских работников с японскими или американскими, но на мой взгляд есть путаница в измерениях, расчетах и интерпретации. Прежде всего, в чем измеряется? В количестве продукции на работника? В стоимости единицы продукции на работника? В EBITDA на работника? Если в финансовых показателях, то в какой валюте? Если в долларах, по какому курсу, и почему именно этот курс истинный? Учитывается ли паритет покупательной способности или нечто вроде индекса БикМака? Нужно ли учитывать отраслевые (не биржевые и не центробанковские) валютные курсы для более правильного сравнения?
    McKinsey делает регулярные сравнительные исследования по производительности труда, но они сравнивают ВВП стран по отношению к трудоспособному населению. Это ещё одна интерпретация столь «очевидного» термина…

  4. Александр, спасибо за вопрос! Я знаю только два способа измерения производительности труда. Финансовый- выручка делённая на численность персонала или EBITDA делённая на численность ( второй вариант более справедливый но не все раскрывают показатели прибыли). Натуральный- товарный выпуск/на численность.
    Измерять производительность в штуках, тоннах и т.п. на человека, более справедливо, на мой взгляд, для компаний торгующих на спотовых рынках, когда цена очень сильно колеблется в зависимости от коньюктуры. Курсы валют пересчитывать бессмысленно, паритет покупательской способности тоже. Почему? Приведу один пример, в Норвегии, все энергоресурсы стоят на порядок дороже чем в России, включая газ — основное сырьё для производства мин.удобрений. Средние расходы на заработную плату у крупнейшего норвежского производителя минудобрений компании Yara, в
    пересчете на доллары, равны 10 тыс. USD на одного сотрудника (включая рабочих!), при этом EBITDA на одного сотрудника в Yara равна 400 USD, что в 10 раз больше чем в среднем по этой же отрасли в России. И так по всем отраслям!
    У меня встречный вопрос, Александр — какие бигмаки вы хотите посчитать при таком колоссальном разрыве в производительности? Зачем? Чтобы найти формулу которая покажет, что у нас все не так уж и плохо, а где- то даже и лучше??

    • Жаль, что нет возможности исправлять ошибки в тексте, когда набираешь с мобильного они неизбежны:((. В моем последнем комменте следует читать не 400 USD, а «…400 000 USD в год на одного сотрудника…»

  5. Я считаю Д. Ким является убийцеи предприятий он может вам в глаза говорить что вы не умеете работать все беды в беспорядке.Хотя знает что люди будут выкинуты на улицу в ближайшее время и нет у него смелости сказать работникам ищите работу, будет до последнего врать .Если на ваше предприятие назначили этого (супер босса) советую не тенуть,а искать работу.

    • Я думаю, вы не правы по отношению к Дмитрию Киму. Его стремление улучшить ситуацию на заводе – очевидна. Необходимость оптимизировать численность состава предприятия понятна и вполне объяснима.
      В школах для менеджеров его научили: как представить себя хозяевам, высоким чиновникам, что бы занять место высокооплачиваемого менеджера, как выдать себя за перспективного руководителя. Как руководить предприятием, что бы вывести этот завод на высокий уровень, ни какая школа не учит!
      Основное заблуждение менеджеров такого уровня: всё зависит от качества работы сотрудников – человеческий фактор! Нет понимания того, что ни один из сотрудников предприятия не нацелен на то, чтобы работать плохо, выпускать некачественный продукт : «позорить завод», таких намерений нет ни у кого!
      Основная и единственная причина развала любого предприятия: выпуск некачественной продукции. Дмитрий не понимает, что проблема качества стоит на первом месте: «… мы через полгода займемся 6δ, а сегодня есть более важные задачи…», «качеством занимается служба качества…». Качество отдельно – производство отдельно, и как результат производим то, что ни кому не нужно. Потрачены силы, время, средство на товар, который никто, никогда не купит. Государство или собственник не будут содержать предприятие только потому, что там внедряют БП! Отсутствие перспективы для завоевания рынка, отсутствие долгосрочных целей, например: разработать и произвести продукцию (колесные пары для высокоскоростных железнодорожных составов), чтобы их покупали в Японии, США, странах Европы…, таких целей перед заводом не ставят, а значит, нет мотивации персонала. Каждый день разгребать мусор в ветхом сарае, перетаскивая его из одного угла в другой, под лозунгами: «кайдзен» и пр., это быстрое разрушение любого предприятия: «хотели как лучше», но не умели «как и что сделать» – это не вина Дмитрия, а беда таких менеджеров они не научились делать вообще что-либо!

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: