О производственной системе СИБУРа

Мы стали лидером нефтехимической отрасли в России. Чтобы выйти на мировой уровень, нужно повышать эффективность — производственную и финансовую, — так в компании мы объясняем необходимость изменений. СИБУР начал внедрение собственной производственной системы.

Глобальный проект стартовал с «Томскнефтехима» — одной из наиболее успешных структур СИБУРа. Команда внедрения, включающая консультантов из транснационального химического концерна «Дюпон», начала работать в Томске с 4 февраля.

Ясные цели

— Проект, который сейчас внедряется в Томске, — один из приоритетов СИБУРа на ближайшие три года, — сообщил президент СИБУРа Дмитрий Конов, выступая на встрече с коллективом по запуску производственной системы СИБУРа (ПСС). – Сегодня главная цель — повышение эффективности работы: мы должны создать на предприятии некую новую основу текущей работы.

…Когда говорят о создании производственной системы, это не значит, что раньше ее не было: технологические и управленческие процессы сформированы на любом предприятии, стабильно работающем на рынке. Отличие ПСС в том, что это — система принципов, стандартов и регламентов, единых для всего холдинга (а не только для отдельно взятого подразделения) и позволяющих эффективно использовать его ресурсы. Проще говоря, необходимо уйти от ситуации, при которой каждый оператор или механик выполняет одну и ту же технологическую или ремонтную операцию своим собственным способом…

— Кризис показал: нельзя выжить, не изменившись, — подчеркнула руководитель команды внедрения проекта «Производственная система СИБУРа» Татьяна Сарычева. — Все лидирующие компании на мировом рынке давно и эффективно занимаются производственными системами. Их нельзя скопировать — их нужно создать самим, вовлекая каждого сотрудника.

Помогать компании будут консультанты из концерна «DuPont». В свое время на основе философии компании «Тойота» «DuPont» довольно быстро создал собственную ПС, которая и по сей день помогает компании быть конкурентоспособными в химической отрасли.

Философия здравого смысла

Билл Менке, руководитель проекта со стороны компании DuPont, с воодушевлением рассказывает показательную историю:

— Все началось на только что построенном заводе, в который вложили 200 млн долларов и ничего не получилось. Персонал был занят взаимными обвинениями: «Технология плохая!» — говорили операторы. «Вы неправильно эксплуатируете оборудование!» — отвечали технологи. Меня перевели на это предприятие с другого места, я должен был решить, что делать дальше, чтобы оно продолжало работать. Либо следовало закрывать его… Как раз в это время на заводе говорили о внедрении новой производственной системы. Противники утверждали: «Мы сейчас это сделать не можем, потому что у нас слишком много других задач». Мой ответ был такой: «Мы не можем себе позволить не делать этого». Наша задача заключалась в том, чтобы научить людей работать вместе. Мы стали больше ориентироваться на долгосрочные цели, не увязать в повседневных задачах. Уходить от негативной культуры взаимного обвинения и критики к новой культуре, где признается и вознаграждается достижение. Конечно, это случилось не в одночасье – прошли годы, и процесс до сих пор продолжается. Но если до начала внедрения ПС завод терпел убытки $50 млн в год, то после начал получать прибыль $100 млн.

По словам Билла Менке, философия проста — вовлекать всех людей в поиск возможностей усовершенствования.

— То есть ПСС — это интегрированная система управления, которая базируется в первую очередь на изменении сознания людей, — добавляет руководитель направления ПСС Наталья Ямщикова. — Базовых принципов всего два: уважение к человеку, без которого невозможны изменения, и повышение эффективности различных процессов через устранение всех видов потерь. Понятие потерь является ключевым в ПСС. Потери не создаются по злому умыслу, например, когда банально капает кран, пока мало кто из сотрудников задумается, что эти капли складываются в десятки, тысячи кубометров воды и в миллионы рублей…

«Невозможное возможно»

На «Томскнефтехиме» внедрение ПСС началось с тренинга для руководящего состава, от высшего менеджмента до начальников участков. Через корпоративную газету объявлен призыв генерального директора ТНХ: «Каждого, у кого есть мысли, как изменить производство в лучшую сторону, мы выслушаем лично». Ведь каждый человек знает свое рабочее место лучше руководителя завода, а помочь компании улучшить производственные и финансовые показатели – в конечном итоге, в его собственных интересах. Изменения начнутся именно с рабочих мест — так, по определенной пятиступенчатой методике на них будет наводиться и поддерживаться порядок, из производства будет удалено все лишнее – останутся только необходимые материалы и инструменты. Располагаться они будут на удобных стендах и стеллажах, спроектированных с участием рабочих. Все нужное для работы не придется искать по всем закоулкам, теряя на это время…

Любое предложение, если оно действительно рациональное, немедленно будет тиражировано на другие предприятия холдинга: каждому из 52 тысяч сотрудников СИБУРа в России не обязательно изобретать велосипед.

Пока, конечно, у людей есть вопросы, и на встрече с президентом СИБУРа его спрашивают: «Не сведутся ли изменения к формализму?» Дмитрий Конов отвечает, что этого постараются не допустить. И добавляет: «На данной стадии проект нельзя понять — в него можно верить».

А Билл Менке говорит в качестве напутствия: «Невозможное возможно!»

Четыре принципа производственной системы:

1. Прежде всего думай о заказчике. Заказчик — источник прибыли, и нужно четко понимать, за какой продукт он готов платить деньги.
2. Самый ценный актив — люди. Любое новое оборудование со временем изнашивается. Возможности и способности людей со временем только возрастают.
3. Непрерывные усовершенствования. Каждый сотрудник должен думать, как улучшить процесс на своем рабочем месте, а удачный опыт должен тиражироваться на другие предприятия.
4. Все внимание — на производственную площадку. Анализировать технологические процессы, сидя в кабинете, не имеет смысла.