TWI. Пропущенный урок

Предисловие

Эта статья была написана специально для сайта «Ассоциация Деминга». Причина интереса к теме TWI очевидна. Требование учредить программу обучения на производстве является одним из четырнадцати пунктов знаменитой Программы действий для американского менеджмента, предложенной доктором Демингом. Программу эту с большим основанием можно назвать манифестом революции качества, которую Америка и Запад в целом пережили на излете 20 века. Многие американские и британские авторы отмечали особый характер воздействия текста этой программы на менеджеров практиков. Прежде всего, англоязычного читателя она поражала «странным» выбором слов. Для привлечения внимания к смыслу формулировок Деминг использовал в тексте этой программы редко используемые слова, слова из других областей, далеких от сферы управленческой науки. Это работало, заставляло людей вдумываться, вникать в смысл написанного. И тогда возникал новый эффект – эффект несогласия, отторжения, протеста. Слишком многие из пунктов программы противоречили убеждениям подавляющего числа руководителей и реалиям практики управления. Требовалась непростая интеллектуальная работа, для того, чтобы понять смысл, значение предлагавшегося Демингом нового подхода к построению эффективных организационных, деловых систем.

Пункт 6, касающийся обязательного введения в организации системы обучения на производстве, в программе 14 Пунктов для американского менеджмента, очевидно, стоял наособицу. Ведь он был предельно ясен! Для американских практиков эта система была ничем иным, как «хорошо забытым старым». Разработанная в Америке в военные годы, в мирные годы она постепенно затерялась на фоне новых, более модных управленческих находок. Выделение системы подготовки на рабочих местах в отдельный пункт программы просто восстанавливало ее роль, как необходимого и ключевого организационного компонента, без которого организация не может сохранять конкурентоспособность в «новой экономической эпохе».

Наше восприятие порой играет с нами странные шутки. Добросовестный «перевод» 6-го пункта из «программы для американского менеджмента» на русский язык, тем не менее, дезориентировал отечественного читателя! Российские читатели восприняли этот пункт точно так же, как и американские. Т.е. восприняли его как очевидный, понятный, соответствующий их пониманию организационной практики. «Как же иначе! Любое предприятие должно вести обучение своих работников». Проблема, однако, заключалась в том, что содержание этой «очевидности», контекст для американской и российской практики обучения существенно отличались.

Терминология, использованная для описания содержания 6- го пункта программы, непосредственно связывала американских читателей с методологией TWI — хорошо структурированной практикой обучения руководителей нижнего звена базовым управленческим умениям, среди которых ключевым является умение правильно обучать своих подчиненных. Американские практики хорошо понимали особенности и важность этой методологии. Сама аббревиатура TWI (Training Within Industry — Обучение на рабочем месте, Обучение на производстве) использовалась для обозначения программы массовой подготовки кадров в процессе перевода промышленности США на выпуск военной продукции. Эта программа действовала с 1940 по 1945 годы. После войны, практически без изменений, эту же методологию стала активно использовать японская промышленность.

Российские же управленцы воспринимали этот пункт в совершенно другом контексте. Для них этот пункт связывался с различными, существовавшими в СССР, формами подготовки работников. И это их существенно дезориентировало относительно смысла того, что предлагала в своей программе Деминг. Читатели, просто-напросто, не поняли, «прошли мимо» данного пункта. Было невозможно правильно оценить его в отсутствии информации о целях и содержании программы TWI.

К сожалению, должно было пройти немало лет, прежде чем оригинальные материалы по программе TWI, разработанные в далекие военные годы, стали доступны для русскоязычных читателей. И, что еще более важно, появился опыт применения этой методологии в современных российских условиях. Таким образом, появилась возможность дать осмысление данной практики в исторической перспективе и с учетом реалий современной российской реальности. Именно эту задачу, решает предлагаемая читателям статья. Мы обратились с просьбой подготовить этот материал к Е. Ксенчуку, поскольку он входит в очень ограниченный круг отечественных специалистов, имеющих практический опыт обучения персонала предприятий на основе методологии TWI. В статье описывается история появления этой программы, ее содержание, методы обучения, связи с Lean, TPS, а также характерные результаты обучения по этой программе. Для того, чтобы избежать новых лингвистических барьеров, сразу же отметим, что используемый в статье англоязычный термин «супервайзер» означает любого руководителя нижнего уровня, который организует работу рядовых сотрудников (мастер, бригадир, наставник, начальник участка, смены, цеха, отдела).

Поскольку материал Е. Ксенчука носит ярко выраженную практическую направленность, сфокусирован на содержании собственно методологии TWI, издатель сайта счел необходимым дополнить этот материал послесловием. В послесловии мы попытались проанализировать ситуацию с освоением системы TWI в более широком «управленческом» контексте; извлечь некоторые уроки из накопленного успешного и не очень успешного отечественного опыта «внедрения» передовых организационно-управленческих технологий. В частности, объяснить, почему стремление следовать за управленческой модой, может приводить к возникновению «белых пятен» в системе профессионального знания. И как, по возможности, избегать ловушек слепого копирования чужого опыта, опираясь на живую практику и фундаментальные управленческие знания.

Мы надеемся, что предлагаемые материалы помогут отечественным менеджерам — практикам осозн