Можно ли построить бережливое предприятие, если заниматься только бережливым производством?

18 Окт 2012 в рубрике Lean в России и мире | 14 коммент.

7 votes, average: 5,00 out of 57 votes, average: 5,00 out of 57 votes, average: 5,00 out of 57 votes, average: 5,00 out of 57 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:7)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 1 382

Другими словами, можно ли добиться стойкого системного повышения эффективности компании, если заниматься только оптимизацией бизнес-процессов, инструментами бережливого производства (LEAN)?

Ответ на этот вопрос не столь однозначен, как кажется.

С одной стороны, есть масса людей, которые позиционируют себя, как специалисты по Lean, 6 Sigma, TQM, ISO 9001, kaizen и т.д. Когда руководитель какой-нибудь компании считает, что для его организации необходимо пойти по данному пути, по логике, он должен был бы обратиться именно к этим специалистам.

Кто-то из них консультант, кто-то готов работать непосредственно в штате организации и ссылается на имеющийся у него опыт работы в такой системе или, что лучше- ее создания. Но, если эти специалисты узко рассматривают областью своей деятельности лишь внедрение подобной системы или ее частей – это уже субоптимизация. То есть, они рассматривают и меняют лишь часть системы управления.

Отсюда и сложности при реализации, отсюда и критика менеджментом, ведь при таких условиях реализации данные системы дают значительно меньший эффект, чем возможно. В тех компаниях, где данные системы дали максимальный эффект, речь шла  ни много ни мало, как об изменении всей системы управления. Сверху донизу.

Еще раз уточним, если мы хотим получить полномасштабный эффект, то нужно рассматривать как поле для изменений всю систему управления компанией. От целей собственника и его ожиданий от бизнеса, до декомпозиции этих целей в стратегическое и оперативное планирование. До реализации их через бизнес-процессы и рабочие инструкции, до системы контроля выполнения этих инструкций и мотивации на это выполнение. А также мотивации на улучшение, оптимизацию бизнес-процессов, стандартов, снижение потерь, затрат, ненужной работы. А TQM, Lean и прочее — всего лишь инструмент для реализации целей компании. Правда, инструмент мощный, имеющий собственную философию, претендующий на состыковку с целями организации.

Если философия этих подходов с целями компании совпадает — тогда эффект системный, долгосрочный и ощутимо высокий. Условиями достижения этого эффекта являются необходимость выиграть в жесткой конкурентной борьбе, реальное уважение к своим сотрудникам, желание сделать лучший, наиболее востребованный на рынке продукт или услугу с оптимальными затратами. Тогда все эти инструменты будут к месту.

Но опять-таки до того, как строить, надо понять, где мы находимся, – необходимо диагностировать систему управления компанией. Рассмотреть, что именно болит, определить, где «назывные» проблемы, т.е. те, которые называют при интервью, где скрываются «корневые» причины, т.е. те, которые вызывают названные проблемы, понять, что нужно и что возможно изменить в данной организации.

Наряду с этим определить, какие сложности существуют непосредственно при осуществлении бизнес-процессов, как эти процессы описаны, как осуществляются, какие существуют принципиальные возможности для их оптимизации.

Далее нужно составлять план действий по планируемым изменениям (проекту), определив, что нужно менять в первую очередь, что позже, что возможно сделать только на определенном этапе.

Каждая организация индивидуальна. Болезни ее тоже индивидуальны. Состав людей уникален. То, что годится в одной компании, не всегда полностью подходит для другой.

С другой стороны, многие проблемы типичны для отрасли и/или уровня развития рынка. Т.е. проблемы, возможно схожи, вот только их решение для каждой организации свое – в зависимости от лидера, состава сотрудников, особенностей корпоративной культуры и условий рынка.

При этом строго индивидуально будет воплощение решений, поскольку изменения системы управления всегда происходят через тех, кто эту систему составляет – сотрудников компании, а здесь единого стандарта не бывает.

Из опыта реализованных проектов:

Так в одной из организаций для оптимизации бизнес-процессов явно была нужна достаточно ясно сформулированная рыночная стратегия, необходимая для выделения конкурентных преимуществ и постановки целей для развития этих преимуществ. Затем – развитие этих преимуществ в бизнес-процессах.

В другой с рынком было более-менее ясно, но требовалось срочно уделить внимание снижению запасов, отработке системы заказов, наведению порядка в складских операциях.

В третьей необходимость стандартизации бизнес-процессов, сочеталась с необходимостью оптимизации организационной структуры, выделением из холдинга функций управляющей компании, уточнением полномочий руководителей направлений бизнеса.

В четвертой отслеживалась необходимость формирования и реализации HR- стратегии (т.е. стратегии управления человеческими ресурсами) и оптимизации системы материального стимулирования, иначе терялись уже сформулированные конкурентные преимущества.

В пятой наряду с запросом от владельцев на внедрение Lean-подхода, был также и запрос на снижение уровня конфликта между собственниками, поиск возможного компромисса.

В шестой требовался личный коучинг генерального директора для состыковки его позиции с требующимися на данном этапе развития компании качествами лидера.

И так можно было бы продолжать, причем примеры набраны из различных отраслей: продуктовый и непродуктовый ритейл, производство строительных материалов, производство мебели, строительство и пр…

Главное, что в большинстве проектов необходимые действия выходили за рамки собственно «внедрения Lean» или оптимизации бизнес-процессов.

Не претендую здесь на истину в последней инстанции, возможно, что данный «клинический» подход (когда рассматривается что «болит» именно у этой компании, а затем уже выписываются рецепты) диктуется моим образованием, полученным в Школе консультантов по управлению, но он также диктуется и изначальным инженерным образованием, да и 15-летним менеджерским опытом, показывающим, что управление компанией должно рассматриваться как система, и заниматься нужно именно оптимизацией всей системы, понимая ее взаимосвязи, а не какой-либо одной ее частью. Это дает максимальный эффект, что подтверждено имеющимся опытом.

Как воплощается подобный системный подход ?

Собственно все начинается с диагностики, в рамках которой рассматривается не только состояние бизнес-процессов, но и вопросы, связанные с:

  • оптимальностью организационной структуры,
  • распределением функций и полномочий,
  • стадией развития организации и требованиями рынка,
  • системой мотивации, особенностями корпоративной культуры,
  • наличием системы формулирования и декомпозиции целей,
  • существующими сложностями в системе управления, проблематикой озвучиваемой топ менеджерами.

Диагностика, как правило, проводится в виде индивидуальных интервью с менеджментом, анализа документации, выборочного мониторинга непосредственно прохождения ключевых бизнес-процессов, групповой работы по наиболее актуальным темам.

Результатом диагностики является объемная картина организации в отчете, где разобрано проблемное поле компании, назывные и коренные проблемы, предложены возможные пути решения, план возможного проекта по требуемым изменениям. Затем уже обсуждается с первыми лицами, что именно, они считаеют целесообразным в существующих условиях. Как говорил Отто фон Бисмарк – «Политика – это искусство возможного», а значит, в компании можно внедрить лишь ту систему, до которой она дозрела — без поддержки первыми лицами, никакой проект, как бы красив и рационален он не был – невозможен.

Итак, по результатам диагностики определяем, что возможно сделать, и, соответственно, делаем это. Причем устанавливая связь: требования потребителя + цели компании = требования к действиям каждого сотрудника, выполняемым оптимальным способом.

О том, каким образом это делать (т.е. каким образом повышать эффективность компании на основе Lean), отдельный разговор. Частично мы обсуждали его в статье «Внедрение бережливого производства в России. Условия и требования», а особенности требуемой мотивации в статье «Мотивация и стимулирование при внедрении TQM, и не только…», но понятно, что этими статьями вопрос не исчерпывается…

Если подытожить мысли, сформированные в этой статье, то выходит, что для получения максимального эффекта от использования Управления Основанного на Качестве -TQM (в том числе бережливого производства — Lean, 6 sigma, ISO 9001 и пр.) требуется рассмотрение организации целиком, как единой системы, поскольку и объектом изменения будет вся организация, система ее управления, а не просто внедрение определенного набора инструментов. Не даром Эдвард Деминг (человек, чьим именем названа национальная премия качества в Японии) подчеркивал, что управление реализацией данного подхода – это задача первого лица компании, поскольку необходимо менять всю систему менеджмента…


Об авторе:
Консультант по внедрению бережливого производства, TQM; сертифицированный консультант по управлению (стандарт ICMCI); кандидат экономических наук. Персональный сайт.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Добрый вечер, Вячеслав. Абсолютно согласен в вами.Проблема поднята правильно. Проблема в постановке вопроса и понимании собственников и руководителей понятия эффективности предприятия.Создавать надо не бережливое производство, которое является одной составной части целого, т.е. системы предприятия.Бережливая система предприятия подразумевает бережливые подсистемы:организации и управления, разработки продукции,маркетинга и продаж,производства и офиса,управленческого учета…Система бережливого предприятия — это, прежде всего, управление затратами потока создания ценности для потребителя в семействах продукции. Значит система бережливого предприятия — это тотальное управление затратами, основанное на расчете целевых затрат, как самого продукта (таргет — костинг), так и технологического процесса организации и управления производства (кайдзен-костинг).Для системного подхода я, на нескольких предприятиях, применяю б\п,ФСА,ТРИЗ… Учатся все во главе с директорами.Мою программу поэтапного, системного межфункционального обучения можно найти на сайте. Это программа ТРиСС (теория развития и совершенствования социотехнических систем).Увы, от диалектики развития не уйти…

    • Олег, система бережливого предприятия — это не только целевые затраты. Боюсь, Вы подгоняете тему статьи под продаваемые Вами инструменты.

  2. Сергей пишет:

    Наверное именно об этом и говорил Э.Голдратт в своей «Теории ограничений». Укрепляя слабое звено, сделаешь сильнее всю цепь.

  3. Добрый день, Вячеслав.Ну, во-первых, я продаю свою авторскую программу ТРиСС(теория развития и совершенствования социотехнических систем).Это системная, 5-ти уровневая программа развития социотехниечских систем предприятий,основанная на диалектике развития.(Можно найти в инете).Во-вторых,применяю концепции:бережливого производства,ФСА,ТРИЗ…Они состоят из инструментов-да.В-третьих.Зачем совершенствовать ПСЦ семейства продукции, если не знаешь ни фактических затрат, ни целевых?Можете назвать отечественные предприятия, управляющие ПСЦ в семействах продукции?В основе любого совершенствования систем — экономика.Таргет-костинг, кайдзен-костинг.Экономический эффект.Согласен, многие занимаются б\п, что бы согреться.В-четвертых,напоминаю: система бережливого предприятия — это не только, «точно вовремя»,»всеобщее управление качеством»…-это,прежде всего» система тотального управления затратами…Если Павел, не будет против могу разместить статью о понятии системы бережливого предприятия или что-то в этом роде…

  4. Вячеслав, еще раз просмотрел вашу статью. Цитирую вас же. «Причем устанавливая связь: требования потребителя + цели компании = требования к действиям каждого сотрудника, выполняемым оптимальным способом».
    Во-первых, для того, что бы установить требования потребителя. Необходимо рассчитать целевые затраты. А это целая методика с инструментами.Во-вторых, установить цели компании. Цель компании создать большую ценность для потребителя в ПСЦ (продукт+процесс, создания продукта), при этом рассчитать(определить) целевую прибыль,обеспечивающую развитие ПСЦ семейства продукции. Этим занимается межфункциональная команда состоящая как минимум из:маркетологов,конструкторов,технологов,производственников,снабженцев и экономистов.И в-третьих, на основании проведенных исследований и расчетов,межфункциональная команда определяет целевые затраты и приступает к совершенствованию ПСЦ (продукт+процессы)…Для этого по своей программе я обучаю,использованию и применению инструментов и методов: бережливого производства, ФСА, ТРИЗ…Так с чем вы несогласны.Ну, а на счет диагностики. Зачем ее проводить все приблизительно на одном уровне -1ом…

    • «Ну, а на счет диагностики. Зачем ее проводить…»
      Действительно, зачем?
      Так проще – выстраиваем замок на песке, а потом пытаемся жить в куче песка, точнее дерьма. Без диагностики процесса ваши потери превысят ваши целевые затраты десятикратно. Правило десятикратных затрат забыли?

    • Вернемся к статье. В статье не видно представления о системе бережливого предприятия. И что — делать? Извечный русский вопрос. Азы бизнеса о чем говорят? О формировании бизнес — идеи. Формировании будущего видения предприятия. Укажите где в статье это видение? Потом идет тактика и стратегия достижения этого видения? В моей программе ТРиСС есть и видение системы бережливого предприятия. И прописаны этапы достижения цели. Не понимание будущего предприятия, ведет к сидению в песочнице.Согласно моей программе — те кто начал и внедряет инструменты бережливого производства, находятся на 1-ом уровне.У остальных -0.Единственно в чем согласен с автором — это директоров надо учить со всеми.

    • Олег, будьте последовательны. В первом посте Вы согласны с автором, в последнем — уже нет. Также рекомендовал бы проверить, все ли достоинства продаваемых Вами продуктов Вы упомянули в сравнении с этой статьей :).

    • Вячеслав, я согласен с тем, что нет понимания, системы бережливого предприятия, и этим надо заниматься.Поэтому -согласен.Программа моя ТРиСС системная и комлексная.Что бы судить надо ее хотя бы знать в общих чертах.О достоинствах моего продукта в общих чертах я изложил в комментариях. Если вам не понятны азы б\п и с чего начинается бизнес — то это не ко мне… Я этим не занимаюсь.У меня нет цели излагать здесь свою программу и ее достоинства. А стья, извиняюсь, ни о чем… Смотри комментарии…

    • Вячесла. Судя по агрессии и отсутсутствия конструктива, пробачте, как говорят братья хохлы. Не в свой огород забрел… Удачи и успехов в вашей деятельности…

  5. Вячеслав, заметка очень понравилась. Ваша точка зрения мне очень близка: одним молотком дома не построишь, через одно окно весь мир не увидишь.

    Олег, о ТРиСС (если проза.ру единственный источник, на котором вы пишете) читал. В общем, понятно, а вот в новизне не разобрался. Если Павел откликнется на ваше предложение о заметке, буду рад прочесть более основательное изложение основ ТРиСС. Пока же, как верно заметил Вячеслав, больше похоже на продакт плейсмент, чем на конструктивную дискуссию или подкрепление ваших доводов.

  6. Вы совершенно правы. Являясь узким специалистом по тому или иному инструменту можно улучшать/менять лишь часть чего либо. Чтобы улучшить всю систему нужно подходить с других позиций. Для этого есть даже не инструмент, а так называемый «фреймворк» — BSC или Сбалансированная система показателей. В её «рамках» найдется место любому из инструментов бережливого производства, да и не только им. В стратегической карте есть перспектива «Процессы» — внесите в неё цели по сокращению затрат. И ещё, этот «фреймворк» даже необходим для специалистов по бережливому производству, т.к. он на самом высоком уровне легализует их работу. Довольно удобно и работает.

    • Уважаемые коллеги, честно говоря намеренно не давал в статье перечень дальнейшего инструментария, который должен охватывать, то что не охватывает Lean. Потому, что при правильном подходе название этому набору инструментов — Менеджмент. В том смысле,что в классическом менеджменте есть масса инструментов, которые необходимы для эффективной организации различных сторон деятельности компании. Где-то это будет Сбалансированная система показателей, где-то — управление по целям, где-то KPI,- это только что касается декомпозиции целей компаний. А есть еще управление человеческими ресурсами, маркетинг, финансы (включая управленческий учет) и т.д. И по-моему нет единственно верного для всех набора решений по каждому направлению. Потому что, то что подходит одной организации, то не принесет пользы другой. Не говоря уже о различных подходах к внедрению того или иного инструмента.
      Это очень большая тема, и она за рамками данной статьи. Lean- при том, что на сегодня это наиболее интересное для меня лично направление (мне кажется что это крайне мощный и эффективный подход) — отнюдь не панацея, и не может заменить все остальные инструменты менеджмента. Да и не должен. Цель статьи была достаточно простая — подчеркнуть, что необходимо внедряя Lean смотреть на всю систему управления компанией, выбирая те инструменты, которые подходят для данной организации (на этом этапе ее развития, с существующим менеджментом, с учетом требований тех рынков, на которых она работает) и учетом тех проблем которые диагностируются сейчас именно в этой организации.
      Где-то так.

      С уважением,

  7. Асия Жукова пишет:

    Вячеслав, спасибо огромное за статью. С удовольствием прочитала. Во всем согласна с вашими выводами. Просто не в бровь, а в глаз.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: