Внедрение бережливого производства в России. Условия и требования

На написание этой статьи подвигло осмысление ситуации на одном из консалтинговых проектов, когда на определенном этапе работы по внедрению принципов и инструментов Lean (бережливого производства) потребовалось сформулировать и принять осознанные меры по изменению корпоративной культуры и системы управления в организации, где проводился этот проект.

Уважаемые коллеги, предлагаю эту статью,  как «затравку» для  обсуждения и дополнений. Есть несколько хороших статей, связанных с этой темой, но мне кажется, тема еще не раскрыта полностью. Задача – нахождение спектра решений, необходимого и достаточного для внедрения принципов Лин на российских предприятиях.

Итак, организация, на мой взгляд, принципиально не отличалась от других клиентов, с которыми доводилось работать. Далеко не идеальная, со своими проблемами в управлении, более-менее конкурентоспособная на своем рынке.

Собственно, вопрос формулировался так: что требуется менять в системе управления и корпоративной культуре для внедрения Lean и как это делать. Вопрос начался от целей – «что хотим?».

Собственник к тому моменту четко сформулировал – за счет lean (Бережливого производства) добиться лучших в стране (а в перспективе лучших мировых) стандартов в обслуживании клиентов и эффективности. Это была цель, вполне декомпозируемая на конкретные задачи: с одной стороны — правильные рыночные действия, с другой – высокая эффективность бизнес-процессов, собственно внедрение принципов Lean (Бережливого производства).

Здесь следует сделать небольшое отступление.

Как оказалось для решения первой части задач огромных изменений корпоративной культуры не потребовалось. Воля первого лица у нас была, дальше было достаточно  найти сотрудников с профессиональным и патриотическим типом мотивации (см. статью о типах мотивации к труду), какое-то количество таких людей, в конкурентоспособной организации, как правило, присутствует, найти для них верные стимулы (сообразно их типу мотивации),  и с их помощью провести требуемую работу. При этом оказалось вполне возможно использование инструментов групповой работы: мозгового штурма, разбора причинно-следственной диаграммы Иссикавы, использования принципа Парето, описания бизнес-процессов, разбора основных видов потерь, формирования карты потока, частичного внедрения 5 S, уточнения требуемых запасов и т.д.  Естественно все это делалось после соответствующего обучения, при участии и под регулярным контролем специалиста (консультанта).

Также была проведена работа по стандартизации бизнес-процессов. Т.е. формированию стандартов деятельности, обучению им работников и контроля их исполнения, по-сути перевода процессов в статистически управляемое состояние. Это делалось уже дольше, но с вполне ощутимым результатом.

Но там где речь пошла о вовлечении большого числа сотрудников, о самоподдерживающихся процессах по повышению эффективности деятельности, стало понятно, что без изменения корпоративной культуры не обойтись. И здесь стал вопрос, а чего собственно в нашей организации не хватает? Что требуется для вовлечения людей в повышение эффективности процессов компании? И главное, можем ли мы это дать в конкретной организации (т.е. в конкретных рыночных условиях в России), с учетом существующей корпоративной культуры, набранного рядового персонала и менеджмента.

Наиболее четко,  первый раз я увидел  требования к корпоративной культуре и системе управления необходимой для проявления «инициативы снизу», в статье Ю.П. Адлера еще в  2004 году.

К ним он относит «пять великих систем управления персоналом», т.е.:

1.  пожизненный найм
2. обучение на рабочем месте,
3. систему перекрестных оценок (японский аналог метода «360 градусов»),
4. систему оплаты труда, связывающей личный доход с успехами команды.
5. ротацию сотрудников в пределах компании.

Сюда также добавляется:

• необходимость в информационной прозрачности бизнеса,
• отказ от идеи наказания

При этом особый акцент делался на необходимости создания саморегулируемой системы, когда каждый работник  понимает: «совершенствуя свой процесс, он увеличивает поступления и в свой кошелек».

Вышеперечисленные требования к системе менеджмента достаточно логичны и системны. Их реализация дала возможность появления требуемой инициативы сотрудников компаний в Японии.

Поскольку тема и автор меня заинтересовали, я воспользовался случаем и побывал на семинаре Юрия Павловича Адлера. Оказалось довольно интересно – ориентир куда двигаться задан хорошо, хотя, по-моему, остался актуальным вопрос в продвижении по дороге.

Дополнительно оттуда вынес мысль, которую полностью разделяю, – основная цель всех требуемых изменений, – создание чувства доверия у работников к организации, сопричастности к ее судьбе.

Тем не менее, большинство собственников с которыми я работал, на сегодня не готовы обсуждать пожизненный найм и/или копирование японской системы менеджмента. Считают это не рациональным, и не актуальным на сегодня.

Правы они или нет, это отдельный вопрос, который зависит, по-моему, от  конкретного рынка,  региона, состояния корпоративной культуры, личностных предпочтений и особенностей топ-менеджмента. Не говоря уже от общей экономической ситуации в стране. Если горизонт планирования 2-3 года, то о пожизненном найме, речь, понятно, не идет.

Отсюда появилась идея — рассмотреть перечень данных требований, их целесообразность и  возможность применения в актуальных на сегодня условиях.

Актуальными условиями (в рамках данной статьи) считаются:

• Конкуренция на рынке еще позволяет выжить без полного внедрения Lean.
• Владелец:
• заинтересован в долгосрочном экономическом эффекте
• достаточно образован для понимания преимуществ Lean подхода
• хотел бы внед�