Внедрение бережливого производства в России. Условия и требования

17 Май 2012 в рубрике Мнение практика | 16 коммент.

7 votes, average: 5,00 out of 57 votes, average: 5,00 out of 57 votes, average: 5,00 out of 57 votes, average: 5,00 out of 57 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:7)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 4 957

Внедрение бережливого производства. Условия и требования

На написание этой статьи подвигло осмысление ситуации на одном из консалтинговых проектов, когда на определенном этапе работы по внедрению принципов и инструментов Lean (бережливого производства) потребовалось сформулировать и принять осознанные меры по изменению корпоративной культуры и системы управления в организации, где проводился этот проект.

Уважаемые коллеги, предлагаю эту статью,  как «затравку» для  обсуждения и дополнений. Есть несколько хороших статей, связанных с этой темой, но мне кажется, тема еще не раскрыта полностью. Задача – нахождение спектра решений, необходимого и достаточного для внедрения принципов Лин на российских предприятиях.

Итак, организация, на мой взгляд, принципиально не отличалась от других клиентов, с которыми доводилось работать. Далеко не идеальная, со своими проблемами в управлении, более-менее конкурентоспособная на своем рынке.

Собственно, вопрос формулировался так: что требуется менять в системе управления и корпоративной культуре для внедрения Lean и как это делать. Вопрос начался от целей – «что хотим?».

Собственник к тому моменту четко сформулировал – за счет lean (Бережливого производства) добиться лучших в стране (а в перспективе лучших мировых) стандартов в обслуживании клиентов и эффективности. Это была цель, вполне декомпозируемая на конкретные задачи: с одной стороны — правильные рыночные действия, с другой – высокая эффективность бизнес-процессов, собственно внедрение принципов Lean (Бережливого производства).

Здесь следует сделать небольшое отступление.

Lean-оптимизацию, на мой взгляд, можно подразделить на две части:

  1. То, что можно сделать «сверху» — т.е. за счет профессионализма приглашенных специалистов, усилий ограниченного числа грамотных менеджеров, эпизодического привлечения групп работников для разбора и решения конкретных проблем. По сути, речь идет о разумном реинжиниринге  бизнес-процессов.
  2. То, что должно делаться «снизу» (Название условное, поскольку организационные действия топ-менеджмента являются необходимым условием появления инициативы «снизу»). Т.е. предложений по постоянной оптимизации бизнес-процессов (кайдзен), функционировании рабочих кайдзен-групп на постоянной основе, самоподдерживающейся системы вовлечения большинства работников предприятия в действия по повышению эффективности бизнес-процессов компании.

Как оказалось для решения первой части задач огромных изменений корпоративной культуры не потребовалось. Воля первого лица у нас была, дальше было достаточно  найти сотрудников с профессиональным и патриотическим типом мотивации (см. статью о типах мотивации к труду), какое-то количество таких людей, в конкурентоспособной организации, как правило, присутствует, найти для них верные стимулы (сообразно их типу мотивации),  и с их помощью провести требуемую работу. При этом оказалось вполне возможно использование инструментов групповой работы: мозгового штурма, разбора причинно-следственной диаграммы Иссикавы, использования принципа Парето, описания бизнес-процессов, разбора основных видов потерь, формирования карты потока, частичного внедрения 5 S, уточнения требуемых запасов и т.д.  Естественно все это делалось после соответствующего обучения, при участии и под регулярным контролем специалиста (консультанта).

Также была проведена работа по стандартизации бизнес-процессов. Т.е. формированию стандартов деятельности, обучению им работников и контроля их исполнения, по-сути перевода процессов в статистически управляемое состояние. Это делалось уже дольше, но с вполне ощутимым результатом.

Но там где речь пошла о вовлечении большого числа сотрудников, о самоподдерживающихся процессах по повышению эффективности деятельности, стало понятно, что без изменения корпоративной культуры не обойтись. И здесь стал вопрос, а чего собственно в нашей организации не хватает? Что требуется для вовлечения людей в повышение эффективности процессов компании? И главное, можем ли мы это дать в конкретной организации (т.е. в конкретных рыночных условиях в России), с учетом существующей корпоративной культуры, набранного рядового персонала и менеджмента.

Наиболее четко,  первый раз я увидел  требования к корпоративной культуре и системе управления необходимой для проявления «инициативы снизу», в статье Ю.П. Адлера еще в  2004 году.

К ним он относит «пять великих систем управления персоналом», т.е.:

  1.  пожизненный найм
  2. обучение на рабочем месте,
  3. систему перекрестных оценок (японский аналог метода «360 градусов»),
  4. систему оплаты труда, связывающей личный доход с успехами команды.
  5. ротацию сотрудников в пределах компании.

Сюда также добавляется:

  • необходимость в информационной прозрачности бизнеса,
  • отказ от идеи наказания

При этом особый акцент делался на необходимости создания саморегулируемой системы, когда каждый работник  понимает: «совершенствуя свой процесс, он увеличивает поступления и в свой кошелек».

Вышеперечисленные требования к системе менеджмента достаточно логичны и системны. Их реализация дала возможность появления требуемой инициативы сотрудников компаний в Японии.

Поскольку тема и автор меня заинтересовали, я воспользовался случаем и побывал на семинаре Юрия Павловича Адлера. Оказалось довольно интересно – ориентир куда двигаться задан хорошо, хотя, по-моему, остался актуальным вопрос в продвижении по дороге.

Дополнительно оттуда вынес мысль, которую полностью разделяю, – основная цель всех требуемых изменений, – создание чувства доверия у работников к организации, сопричастности к ее судьбе.

Тем не менее, большинство собственников с которыми я работал, на сегодня не готовы обсуждать пожизненный найм и/или копирование японской системы менеджмента. Считают это не рациональным, и не актуальным на сегодня.

Правы они или нет, это отдельный вопрос, который зависит, по-моему, от  конкретного рынка,  региона, состояния корпоративной культуры, личностных предпочтений и особенностей топ-менеджмента. Не говоря уже от общей экономической ситуации в стране. Если горизонт планирования 2-3 года, то о пожизненном найме, речь, понятно, не идет.

Отсюда появилась идея — рассмотреть перечень данных требований, их целесообразность и  возможность применения в актуальных на сегодня условиях.

Актуальными условиями (в рамках данной статьи) считаются:

  • Конкуренция на рынке еще позволяет выжить без полного внедрения Lean.
  • Владелец:
    • заинтересован в долгосрочном экономическом эффекте
    • достаточно образован для понимания преимуществ Lean подхода
    • хотел бы внедрить прогрессивную систему управления
    • может непосредственно влиять на топ-менеджмент
    • успех бизнеса зависит напрямую от качества продукции/услуги компании (а не только от связей владельца).

Таблица. Необходимые условия внедрения Lean и их реализация

Требование, рассматриваемое как необходимое, для реализации  Lean-подхода Рациональность, с точки зрения эффективности Реализация рассматриваемого требования в существующих условиях

1

Пожизненный найм Плюс: Привязка долгосрочных интересов работника к интересам компании.

 

Практически в любых условиях лояльные квалифицированные сотрудники – один из основных ресурсов компании. Без жесточайшей необходимости сокращение данного ресурса – недопустимое расточительство.

 

Минус: снижение гибкости – нет возможности сокращения числа работников во время спада.

 

Минус: нет привычки  к подобной практике в пределах РФ.

Признавая, что, возможно, лучший доказанный вариант — пожизненный найм, посмотрим, что можно сделать, если к нему владельцы не готовы сегодня:

 

Вместо пожизненного найма можно дать лояльное и ответственное отношение к рабочим:

  • Гарантию неувольнения лояльных сотрудников (Без случаев пьянства, прогулов и т.д)
  • Отсутствие задержек ЗП
  • Атмосферу заботы о сотруднике– развитие патриотического и профессионально типа мотивации (мероприятия, корпоративная культура …)- см. типы мотивации к труду
  • Максимальное проявление уважения к сотрудникам
  • Долгосрочные программы материального стимулирования
  • Различные долгосрочные «привязки» к предприятию (долгосрочные бонусы, выплаты за выслугу лет и т.д.)

2

Обучение на рабочем месте Высокая квалификация работника, в точном соответствии с требованиями конкретного рабочего места. Возможно, в том числе с использованием системы стандартов, подробных инструкций, карт  операций и т.д. Если компания заинтересована в квалификации.

3

Система перекрестных оценок (японский аналог метода «360 градусов»)
  • Получение информации о  проблемах на раннем этапе.
  • Возможность «снятия напряжения» до момента возникновения проблемы.
  • Возможность рекомендаций для развития  сотрудника.
Возможно, в различных формах. Главное,- создание каналов получения сотрудником информации о возможностях развития и о проблемах до того, как они станут большими.

Не должно быть жесткой связи с аттестацией и зарплатой – иначе теряется объективность информации.

4

Система оплаты труда, связывающая личный доход с успехами

команды.

Обеспечение совпадения интересов работника с интересами компании. Возможна,  привязка Фонда Оплаты Труда (ФОТ) в %  к общим, жизненно важным для компании показателям: объему продаж, валовой  прибыли и т.д.

Имеет смысл при низкой текучести кадров, и фиксации договоренности не менее чем на год.

5

Ротация Сотрудник превращается из «человека отдела в человека фирмы», возможность посмотреть на процесс с разных точек зрения.

Фирма получает работников с различными квалификациями, что позволяет использовать сотрудников на разных работах, в зависимости от потребностей рынка без сокращений пресонала.

Возможно, при долгосрочном характере занятости работников.

6

Информационная прозрачность бизнеса Возможность отслеживать изменения в производительности, эффективности использования ресурсов, затратах. Минимально – должна быть доступна информация по операционным затратам и доходам подразделения.

Хорошо бы — EBITDA (т.е. прибыль до уплаты налогов, платы по кредитам и  амортизационных отчислений), относящаяся к подразделению.

Идеально – система управленческого учета, с разнесением затрат по потокам,  с указанием причинности (Activity Based Costing).

7

Отказ от идеи наказания Плюсы:

возможность получения реальной, неискаженной информации

переход от отношений противостояния к сотрудничеству.

возможность проявления инициативы, проявления творчества со стороны сотрудников

возможность выигрыша на осознанном участии сотрудников в бизнес-процессах

 

Минусы:

Возможное снижение управляемости в краткосрочной перспективе

Опасения, что без угрозы наказания ухудшится дисциплина и управляемость.

При условии реальной и существенной заинтересованности топ-менеджмента в результате деятельности предприятия (а не только в личных властных полномочиях) подобный переход возможен.

 

Поскольку страх – всегда неверная информация, обман, подлог. А значит – низкая эффективность.

 

В условиях сильной конкуренции – считаю возможным. При слабой конкуренции – менее вероятно,  в зависимости от воли и предпочтений первого лица.

 

 

 

 

8

Моральное стимулирование – целенаправленное стимулирование профессионального и патриотического типа мотивации (по.В.И. Герчикову). Создание атмосферы общего дела, подхода «не вы мне платите зарплату, а я зарабатываю ее с вашей помощью». МОРАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

Активная, многоуровневая работа по моральному стимулированию сотрудников, развивающих компанию (Доска почета, Газета, подарки для лучших, возможность профессионального развития и пр.), культивирование Профессионального и Патриотического типа мотивации к труду.

 

Как мы видим, по каждому из этих пунктов возможны определенные действия, дающие системный эффект.

Обеспечить весь комплект необходимых действий в рассматриваемом проекте в силу различных причин не удалось. Поэтому результат получился, безусловно, положительный, но не максимально возможный.

Здесь еще хотелось бы добавить, что автор не претендует на полноту предложенных мер, данная статья, рассматривается лишь как попытка систематизации действий, необходимых для успешного внедрения принципов бережливого производства.

Буду рад, если она окажется полезной для всех тех, кто внедряет принципы и подходы Бережливого производства в России или СНГ.


Об авторе:
Консультант по внедрению бережливого производства, TQM; сертифицированный консультант по управлению (стандарт ICMCI); кандидат экономических наук. Персональный сайт.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Дмитрий Алимкин пишет:

    Хороший план. Вставлю свои пять копеек не к вашей ситуации, а вообще. Сейчас мы заимствуем японский опыт. Внедряются японские методики и т.д. Простым рабочим т.е. основе стандартной пирамиды, рассказывают о преимуществе этих нововведений. Но достаточно немного усилий и можно найти информацию об уровне зарплат обычных исполнителей, менеджеров и топ-менеджмента в той же Японии. Если сделать сопоставления с нашей реальностью, то справедливо возникают вопросы. Наверное поэтому у нас так и нет этой самой «прозрачности».

    • Да уж… А есть ли те компании в РФ, в которых «реальные» ЗП топ-менеджеров доступна для обычных исполнителей. Может на их опыте стоит заострить внимание?

    • Дмитрий Алимкин пишет:

      Мне тоже хотелось бы узнать об этих компаниях и вообще компаниях где прозрачен уровень ЗП по категориям, а не выводят среднюю ЗП по компании, как в анекдоте про среднюю температуру больных. Особенно интересна эта информация по предприятиям с лин-преобразованиями (т.к. по обычным и так понятно). Извините если это оффтоп.

    • Коллеги, прошу прощения, а какая разница, сколько получает топ-менеджмент ? Если сотрудники компании получают по рынку или даже выше, то в чем такая большая необходимость знать заработную плату директора ? Можно быть уверенным, он тоже получает по рынку (рынку его услуг). Ведь условия его контракта, т.е., что именно он обязан, какие предъявлены требования и т.д. вряд ли будут обнародованы. А без понимания за что платится, как можно судить о величине ? Боюсь кроме зависти сотрудников с люмпенизированным (избегательным) типом мотивации ничего из этого не выйдет.

    • Вячеслав, видимо коллеги смотрят на Японию, когда говорят об открытости информации о жаловании. Ну и даже речь не только и наверно не столько о самой открытости, сколько о разрыве в величине зарплат между рабочими и менеджментом.

      Рынок рынком, и, пожалуй, топы в любой отрасли имеют примерно равные деньги, но разрыв с подчиненными примерно такой же равный и примерно такой же большой.

    • Покажите кто-нибудь японскую зарплатную ведомость из открытого источника, где это вы их находите? Зачем нашему рабочему, если он доволен зарплатой и условиями труда знать сколько зарабатывает директор? Вопрос уровня зарплаты коллег в нашем корпоративном секторе больше волнует менеджеров, а не рабочих. Причём переживают они не столько за размер собственного заработка, сколько за то,чтобы их коллеги не зарабатывали больше.

  2. Коллеги, сегодня обнаружили, что одна очень важная часть статьи Вячеслава потерялась при оформлении материала.

    Сейчас мы восстановили этот потерянный текст. Поэтому прошу перечитать статью, или ту ее часть, которая начинается словами про семинар Юрия Павловича Адлера, и заканчивается таблицей.

    И, конечно же, автор ждет ваших комментариев на статью, и высказанные здесь мысли.

  3. Статья хорошая для начинающих внедрять принципы бережливого производства, показывает в каких направлениях нужно двигаться. Но нет примеров из собственного опыта, того, что ждут большинство практикующих специалистов, не увидела ответа на основной вопрос, поставленный автором:
    «Что требуется для вовлечения людей в повышение эффективности процессов компании? И главное, можем ли мы это дать в конкретной организации (т.е. в конкретных рыночных условиях в России), с учетом существующей корпоративной культуры, набранного рядового персонала и менеджмента».
    В разделе 8 таблицы написано: «Создание атмосферы общего дела, подхода «не вы мне платите зарплату, а я зарабатываю ее с вашей помощью»». По-моему мнению, большинство персонала на российских предприятиях не готово понять, почему они должны её, зарплату, зарабатывать. Сложился стереотип, что мы её должны получать, например за то, что пришли на работу вовремя и пробыли там 8 часов, не нарушая стандартов труда и ТБ. И сейчас, когда мы пытаемся исключать потери, мотивируя оплатой подачу предложений по улучшениям самими работниками, увеличиваем загрузку работника, пытаемся достигнуть уровня выполнения полезной работы работником 60%, встречаем сопротивление и требования оплаты. Причём не морального характера, её для работников и так достаточно. Эффективность этого инструмента упал. А продолжать увеличивать зарплату невозможно, она и так в 2-3 раза выше средней в регионе.

    • Светлана, спасибо за комментарий. Видно, что проблема актуальна. Что касается статьи — не совсем согласен, что для начинающих- вопросы-то во многом не решенные и зрелыми специалистами… Давать примеры в этом формате сложновато — статья и так получилась не маленькая. Если по всем пунктам разворачивать — большая книга получится.. А что касается «атмосферы общего дела», так это, на мой взгляд результирующий эффект от действий, описанных во всей таблице. Если что то совсем изъять эффект будет сильно уменьшен. Тот самый случай синергии. С уважением,Вячеслав

  4. На мой взгляд, «список Адлера» не полон. Нет очень важной части — в Тойоте удовлетворенность персонала является одной из основных целей предприятия. Эта цель по приоритетам выше цели «зарабатывать деньги» и «удовлетворенность потребителя».
    И еще. уважение к персоналу — один из основных принципов. Он выражается в том, что любые предложения рабочих должны быть внимательно рассмотрены, и любые распоряжения начальства должны быть разъяснены рабочим.
    И вот какой вопрос меня давно мучает: возможно ли вообще внедрить бережливое производство, если у нас нет такой цели, как «удовлетворенность персонала» и такого принципа управления, как уважение?

    • Виктор, с одной стороны Вы правы- упомянутые Вами категории крайне важны. С другой стороны, удовлетворенность персонала, как мне кажется,- результат того что приведено в таблице. То есть, скорее не инструмент, а требуемый результат. Что касается уважения- абсолютно согласен, это необходимое условие, без которого все остальное рассматривать просто бессмысленно.

  5. Вячеслав, думаю, что вы неправы. Да, для достижения такого результата, как удовлетворенность персонала, НЕОБХОДИМЫ перечисленные условия. Но НЕ ДОСТАТОЧНЫ. Например, вы согласились с отсутствием в списке УВАЖЕНИЯ. А как насчет «дать возможность гордиться своими результатами»? Или исключить «страхи» (например страх быть наказанным, депремированным, убоать сдельную оплату труда) (Это все я по Демингу перечисляю). Если удовлетворенность персонала — просто очевидный результат перечисленного, почему бы прямо об этом не сказать(а то ведь высший менеджмент предприятий, внедряющих Лин, об этом не догадывается)? Почему не сказать, что удовлетворенность персонала — это цель предприятия? Так, как сделала это Тойота: «Дело не в том, что мы делаем лучшие в мире автомобили. Дело в том, что мы делаем лучших в мире людей»?
    Это ведь все меняет, не так ли?

    • Браво, Виктор!

    • Виктор, радует Ваш пыл, появление новых точек зрения только приветствуется. Принципы Деминга также весьма уважаю. Давайте вместе рассмотрим необходимые дополнения к статье, если они помогут найти лучшее решение.
      Итак, цели и средства.
      Что касается целей, позволю себе процитировать статью — «основная цель всех требуемых изменений, – создание чувства доверия у работников к организации, сопричастности к ее судьбе». Далее расшифровка того, что для этого можно сделать.

      Удовлетворенность персонала, на мой взгляд, не может быть единственной целью. Одним из параметров, на который необходимо обращать внимание — обязательно. Но если цели предприятия и работников не объединены, то оптимизация по этому критерию не всегда приведет к повышению эффективности. Тогда возможно, это одна из целей. Вопрос, что следует системно сделать для ее достижения. Т.е., что внести в систему ?
      Таблица состоит из инструментов — предлагаемых частей системы управления, средств достижения цели.
      Мной предполагается, что эти средства, наряду с отказом от идеи наказания (т.е. убиранием страха), обеспечат достижение поставленной цели сопричасности сотрудников судьбе организации. Считаете, что необходимо отдельно вынести как инструмент обратной связи оценку удовлетворенности сотрудников и меры по ее повышению ? Возможно, но мне кажется это оперативный инструмент, таких нужно набирать довольно много…
      Где по-Вашему следует учесть Ваши предложения ?

  6. Лев, мой «пыл» наверное вызван нечетко сформулированной целью бережливого предприятия в статье. Вообще-то существует три основные цели:
    1. Делать деньги сегодня и завтра (ускорять поток)
    2. Удовлетворенность и защищенность персонала
    3. Удовлетворение клиента и общества (создание ценности)

    Какую именно из них взять за главную — не очень важно. Две другие становятся тут же необходимыми условиями. Мы склонны на первое место ставить деньги (интересы собственника), японцы — персонал, Деминг советовал — качество (клиента). Но выбрав главную цель, нельзя забывать о необходимых условиях.

    Большинство внедрений Лин в России не только забывают о цели «удовлетворенность персонала», но и игнорируют ее. Почему мы миримся с тем, чтобы эти внедрения называли себя Лин и бережливым производством?

    • 1. Виктор, меня зовут Вячеслав, неплохо было бы обращаться по имени.
      2. В статье цель бережливого производства не формулировалась. Не было такой задачи.
      3. Хотелось бы услышать Ваши предложения по существу предлагаемых инструментов, изменений системы управления. Просто по той причине, что часть из них направлена именно на стыковку интересов работника и предприятия. А значит при достижении общих целей повысится удовлетворенность работника.
      4. Поскольку за свою биографию я работал не столько консультантом, сколько руководителем, то удовлетворенность персонала для меня — совершенно не пустой звук. Есть простая истина, если сотрудники не считают какие-то изменения нужными, то из под палки их внедрить практически нельзя. Если требуется хотя бы минимальная их инициатива. Значит нужно находить стыковку интересов. Это нормальная работа управленца. Если сотрудники недовольны работой — эффективности не будет. Так об этом и собственно вся статья:
      -долгосрочная привязка интересов сотрудника и компании
      -рациональная система оплаты труда
      -система перекрестных оценок (т.е. система обратной связи)
      -достаточное обучение,
      -отказ от идеи наказаний,
      -качественное и искреннее моральное стимулирование (здесь то уж без уважения просто никуда), тем более речь идет о профессиональном и патриотическом типе мотивации (посмотрите в статье по ссылке характеристики этих типов — у вас снимется большинство вопросов.)
      Что еще по Вашему не хватает ? Но если можно конкретнее…

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: