Когда всё валится из рук — Дневник начинающего lean-практика

9 Июн 2012 в рубрике Lean в России и мире, Мнение практика | 32 коммент.

5 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:5)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 2 449

Когда все валится из рук — Дневник начинающего lean-практика

Эта статья, наверное, крик души. Все валится из рук, все запланированное реализовать не удается.

Рабочие поддерживают все меньше. Руководство не желает платить за чистоту и совершенствование. Так как мы перестали делать в запас — перерабатывать стали меньше, а зарплата сдельная. Поэтому получив меньше, рабочие стали задумываться, нужно ли им это.

Часто стали возникать конфликты с рабочими из других цехов, которые как и прежде разбрасывают заготовки, разбрасывают мусор и т.д.  К тому же существуют и разногласия внутри коллектива.

Провел несколько тренингов направленных на укрепление отношений в группе, смог выявить лидеров и главных провокаторов, но климат внутри групп явно улучшился. Оказалось очень сложно приучить людей бережно и аккуратно относится к оборудованию.

Третий этап который я считал самым простым, оказался самым сложным. График уборки соблюдается только под жестким контролем, даже учитывая то, что в ходе первых уборок/проверок удалось выявить много неисправностей и недостатков в работе оборудования.

Стали появляться мысли, что не справлюсь…

Оказалось, что во внедрении бережливого производства главное не материальная составляющая и не наличие совершенного оборудования, а доверие и мотивация персонала. И если в начале пути у рабочих был большой запас энтузиазма, сейчас его почти не осталось. Да чисто, да давно не было серьезных поломок и аварий, но деньги платят за килограммы переработанной меди…

Подарил директору книгу по «Кайдзен», но его мнение остается прежним: что у нас не Япония, что людей не изменить, и что нашему производству это не подходит.

Если есть у кого-то подобный опыт и опыт выхода из подобных ситуаций, прошу совета и поддержки.


Об авторе:
Инженер по развитию компании "ЭльВира"

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Сергей, а знаешь что… Вытащи своего директора на ближайшую конференцию по производственным системам. Там он сможет пообщаться с такими же, как он сам, руководителями, которые ещё пару лет назад рассуждали теми же категориями «у нас не Япония, люди в производстве не меняются и т.д.» А затем изменили свой подход к работе и осознали что здравый смысл непобедим!
    http://www.leaninfo.ru/2011/11/17/lean-konferenciya-2011-itogi/

    • Сергей Фролов пишет:

      Попробовать стоит, хотя это и сложно. Я их на Микрон вывез с большим трудом и то они согласились лишь на треть программы экскурсии. Буду следить за новостями.

  2. Сначала тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь. Махатма Ганди.
    Всегда хочется «Всего и сразу». Пусть тернистый и не быстрый, не сдавайтесь. Успехов.

    • Сергей Фролов пишет:

      Пока не борются, даже премию дали «За творческий подход к организации производства».

  3. Леонид пишет:

    Сергей, привет! Ты занимаешься изменением целой системы и то, что ты видишь, это всего лишь реакция на вывод ее из равновесного состояния—возникли силы стремящиеся вернуть обратно. Что бы перевести систему в друге равновесное состояния нужно преодолеть энергетический порог. И, тем более, не рассматривай происходящее как свое личное поражение.
    Есть известная аналогия НЗП в системе с уровнем воды в реке, понижение которого ведет к обнажению мелей, камней, коряг и мусора. Система денежного стимулирования, если я правильно понял, и является в настоящий момент как раз такой мелью или, другими словами, ограничением системы.
    Когда ограничение системы известно, нужно найти правильный способ его устранения.
    С данным ограничением сталкивалось великое множество компаний и многие смогли его успешно преодолеть, о чем существует множество публикаций, в том числе и на Leaninfo.

    • Леонид, Вы правильно затронули тему системного подхода. Только стоит её развить до конца. Снятием отдельных ограничений (даже если Вы используете методологию ТОС) делу не поможешь. На отдельном (пилотном) участке удалось добиться положительных сдвигов. В этот момент подключиться бы первым руководителям производства… Только первому руководителю под силу запустить изменения всей системы. Но не тут то было. Очень долго система управления (глобально) «выносила на поверхность» не управленцев, а всякий мусор. Надеюсь, что скоро он осядет.

  4. Василий пишет:

    абсолютно неверный подход, уважаемый, Вы избрали. Любые усовершенствования должны вести к росту зарплаты, а не к её падению. Естественно, что Вас будут тихо все ненавидеть. Если уж пошли на сокращение запасов, выставляйте часть рабочих за забор, чтобы остальные стали получать больше. Другого пути нет, иначе Вас самого выставят.

  5. Марсель Зайнашев пишет:

    Три главных условия успеха в деятельности по непрперывным улучшениям по высказыванию Масааки Имаи:
    1. Вовлеченность руководства
    2. Вовлеченность руководства
    3. Вовлеченность руководства

    • Василий пишет:

      а мне кажется
      1. разумность
      2. разумность
      3. разумность

    • Борис Степанов пишет:

      Вот о чем и речь. Марсель, согласен с вами. Всегда и всем повторяю это, но никто не верит. Все пыжаться, тужаться и расстраиваются, когда ничего не выходит. «Практики» учат искать причину проблем, но сами неспособны понять, что без реального понимания и поддержки, читай ВОВЛЕЧЕННОСТИ, со стороны высшего руководства все это пустое…

    • Александр Рогожин пишет:

      Марсель, согласен полностью, но тут возникает другой вопрос.
      А вот как быть, если человек «горит» идеей, а руководству это неинтересно — ему, предположим, интреснее построить еще один цех и все его усилия направлены именно на это?

      Все больше задаюсь вопросом, как быть в такой ситуации, какие аргументы и методы использовать. Мое мнение — минимум 90% высших руководителей в России рассматривают Лин/TPS и прочие сигмы как заклинания, которые достаточно разово применить — и все наладится, но уделять этому львиную долю времени, участвовать в изменениях не хотят и не готовы… И как повернуть их сознание — у меня ответа нет. Потому что, если пытаешься объяснить, что выживание — дело добровольное, в большинстве случаев записываешься в консерваторы и шантажисты.

    • Сергей Фролов пишет:

      Не могу согласится, что изменений нет. Поменялось мышление рабочих, они стали замечать потери в работе, научились самостоятельно принимать решения, перестали гадить вокруг, просто Я понимаю, что стоит остановиться и все начнет возвращаться в первоначальное состояние.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Василий, разумность никто не отменял, даже вне лин.
      Александр, в любом случае не бежать навстречу паравозу неразумно (если что, Василий проконсультирует по вопросу разумности).

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Василий, разумность никто не отменял, даже вне лин.
      Александр, в любом случае бежать навстречу паравозу неразумно (если что, по вопросам разумности — к Василию).

  6. Сабашкин Максим пишет:

    Привет, Сергей.
    Может проблема заложена была изначально?
    Большинство работы было связано с наведением порядка и чистоты, организации рабочего пространства.
    Но все-таки внедрение бережливого производство должно быть связано с целями предприятия. Повышение производительности цеха или труда на человека, качества, снижение запасов и т.д. Чтобы руководство не считало, что ты занимаешься чем-то своим, а предприятию нужно другое. Я вообще, на проектах 5S провожу в последнюю очередь — результата дает меньше всего этот инструмент. Хотя не спорю — красиво и приятно становится в гембе. Попробуй все-таки еще раз заново с целей предприятия ну или потенциала, которого можно достигнуть, ибо с целями у производственников обычно туго )))

  7. Тимаков Геннадий пишет:

    Столкнулся с данной проблемой при планировании внедрения 5с. Поэтому разработал комплекс мероприятий в который входит собственно сам 5с, кайдзен и стимулирующие выплаты по нему и, самое главное — сдельно-прогрессивная оплата труда. Результатом стала статистика отказов оборудования, которую ведут сами рабочие. Вопросы снялись как то сами собой. Ложишь все на место, делаешь больше — получаешь больше, проявляешь корпоративный дух по отношению к сменьщикам. А не делаешь — сменьщики тебя наставят на путь истинный.

  8. Влалимир пишет:

    Отказ от улучшений,»Нам это не надо» «Мы не сможем» Мы не хотим»….Знакомые слова. К сожалению Ваш руководитель от части прав, «что у нас не Япония». Японцы рождаются с кайдзен, им это объяснять не надо, для них это философия жизни. А мы русские! Ни кому не верим, привыкли получать результат от работы сразу, и не можем заниматься вещами, которые имеют косвенное отношение к какому либо процессу. А «улучшения» как правило носят долгосрочный характер т.е. результат от их внедрения буден виден не скоро. Вместе с улучшениями на производстве ,нужно улучшать и отношения между руководством и подчиненными. У японцев производство (система) это одна большая семья, руководитель интересуется всем что происходит у рабочего в жизни, приезжает домой на ужин, совместный отдых ,и.т.д .Но, Но, и еще раз но !Пользоваться этим инструментом в Росси надо аккуратно. Если японцы начинают больше интересоваться процессом, то у нас существует опасность «посадки на шею»,мол начальник мой друг, можно не париться особо. Видел это много раз. А вот так называемый teambuilding (командообразование) это хороший инструмент для улучшения взаимоотношения между всеми участниками производства! Попробуйте организовать выходной день (ВАЖНО!!, Не Гос.выходные,не праздники. а выходной в рабочую пятницу например)для совместной игры в футбол,пейнтбол и.т.д .Очень важно что учувствовать должны все сотрудники предприятия, от директора до дворника))) Атмосфера в коллективе улучшиться. И к Вашим улучшениям люди будут относиться спокойнее .Важно так же отношение ко всему директора (руководителя).Хорошо когда инициатором улучшений является директор (по хорошему так и должно быть),и очень плохо когда директор противник! Помните термин»поиск узких мест»,так вот, Вашим узким местом (в том числе) является директор. Ваши усилия по улучшению необходимо направить на директора .Устройте ему презентацию» Бережливое производство»,в которой подробно расскажите (лучше покажите)к чему приведет внедрение той или иной системы, нарисуйте «карту потока» настоящего, будущего, расскажите о ненужных затратах, потерях, о высокой себестоимости Вашего продукта в этой связи. Расскажите о уменьшении себестоимости продукции в случае внедрения различных методик LEAN.(Любой руководитель стремиться к увеличению прибыли с минимальным количеством затрат.)А вот когда директор с вами согласиться Вам станет сильно легче работать, внедрять и.т.д. Про зарплату рабочим… Сдельная оплата эффективна с точки зрения экономики предприятия, но никакая с точки зрения человека. Да и вам нужен, просто необходим фин. инструмент управления людьми! Минимальный(средний) оклад, плюс различные надбавки, за выполнения плана ,за активное участие в улучшении, за чистоту раб.места и.т.д.(С зарплатой будьте аккуратнее ,не факт что выше указанная система будет для Вас правильная! Мы на своем производстве пересматриваем систему начисления ЗП каждый год!) Да ,все манипуляции с ЗП и с мероприятиями по командообразованию будут зависеть от директора, поэтому его согласие и понимание важнее важного! Ну а в общем, уже одно то что вы занялись внедрением улучшений говорит о многом. Вы обречены на успех!!!
    Таити Оно сперва хотели отпинать ногами!)))))
    Желаю Вам успеха!

  9. Дмитрий Алимкин пишет:

    Сергей, если у вас уже есть диалог (какой-никакой) с руководством, может быть стоит как-то тет-а-тет поговорить с каждым о том что именно его пугает в внедрении lean? Сразу в спор не вступать а внимательно слушать и запоминать, а потом записать и поработать над ответами по каждому риску. Но повторюсь именно тет-а-тет, а не то что можно услышать на различных совещаниях, потому что на последних люди часто говорят не то что думают на самом деле.

  10. Сергей Фролов пишет:

    Думаю проблема еще и в том, что Я недостаточно глубоко знаю принципы внедрения бережливого производства, смог раздобыть две книги: «Дао Тойота» и «Учитесь видеть бизнес процессы». Начну изучать, возможно изменится понимание и будет по-легче.

    • Сергей пишет:

      Сергей, почитайте Т.Оно «Производственная система Тойоты». Это самая главная для понимания книга. И потом можно еще «Изучение производственной системы Тойоты» С.Синго, но самое главное — первую.

  11. Алексей Лисин пишет:

    Есть варианты поработать с премированием, не изменяя константу фонда зароботной платы. Не изменяя уровня фонда зароботной платы в премии прописывается % за внедрение 5S. Обычно на такой вариант идет руководство без проблем, потому что затрат «0», а в сухом остатке чистое респектабильное предприятие. Так мы ежемесячно проводим аудиты практики 5S по каждому рабочему месту предприятия, по итогам строится диаграмма и соответственно до 3,5 баллов люди получают, премию, а ниже извините «премию еще надо заработать». В последствии средний балл можно и повысить. А так в нашем деле при работе с руководством необходима гибкость и хитрость, главное не опускать руки.

    • Борис Степанов пишет:

      Вы считаете, что «внедрение 5S» — это задача для рабочих?
      А что такое 5S для вас? Какие-то действия по наведению марофета на рабочих местах?
      Кому нужна чистота на рабочем месте? Рабочему? Зачем ему это?
      Кто является ответственным за организацию рабочих мест? Рабочие?

    • Алексей Лисин пишет:

      Уважаемый Борис.
      Вопрос был про то как мотивировать работников? Я предложил вариант, просто сам над таким работаю.
      Для меня 5S это первый шаг к внедрению в своем депо любых изменений.Не приведя в порядок рабочее место как можно приучить людей работать по вновь разработанной технологии ( да и самую элементарную производственную ячейку собрать?) или как объяснить работнику что нужно производить все точно в срок и точно вовремя не организовав ему рабочее место, или надо заложить ему в тех процесс минут 40 на поиск и сбор нужного инструмента?.
      А кто еще должен заниматься наведением порядка на рабочем месте слесаря: директор? зам? или мастер участка?…, а кто тогда на их рабочих местах. По моему у всех в должностных инструкциях прописано поддерживать порядок на рабочем месте?. Да согласен сама организация рабочего места висит на более высоком уровне, нам это должен обеспечить работодатель, но кто (я повторюсь) ответственный за СОСТОЯНИЕ рабочего места и как его стимулировать к этому (КАК Я ПОНЯЛ ОСНОВНОЙ ВОПРОС ЗАКЛЮЧАЛСЯ В ЭТОМ?)
      По поводу марафета: когда предприятие выглядит чисто и аккуратно к нему меняется отношение, как у самих работников так и вышестоящих руководителей, нам например стало гораздо проще решать организационные и финансовые вопросы и с руководством Горьковской ЖД и с нашим центральным аппаратом В ОАО РЖД.
      Что же касается Вашего вопроса:- «Зачем ему это?» Попробую ответить так: Во первых за это ему будут доплачивать, во вторых смотря на своих работников, скажу им работать в чистоте нравится больше, и в третьих он чувствует свою значимость( ведь при проведении 5S он непосредственно сам предлагал меры пор усовершенствованию.
      Зачем это его руководителю?: У нас в депо слесаря приезжают на работу из деревень с расстояния 40-60 км от нижнего новгорода, соответственно и уровень их образования соответствует, ни хочу никого обидеть,на предлагаемую нашим предприятием зарплату работники не рвуться. Исходя из вышесказанного путем практики 5S? в работниках закладывается база к изменениям.
      Надеюсь ответил на все вопросы?

    • Сергей Фролов пишет:

      Не нужно также забывать, что сам инструмент 5s это не только чистота, но и культура производства, устранение потерь времени, лишних движений, лишних операций и предупреждение аварий и форс-мажоров.

  12. Валерий пишет:

    Всем доброго времени суток!
    Обращаясь к автору поста могу с уверенностью сказать, что почти понимаю его. Почти — потому что мое начальство само продвигает теорию Бережливого производства в формулировке Мировой Уровень Производства (World Class Manufacturing — WCM).
    Сложность остается, конечно же с рабочими. Мы живем и работаем в России, и как бы не обращали людей в свою религию — на каждого обращенного будет приходиться десять негодующих с чисто славянским мышлением.
    Работая над внедрением инструментов организации производства по тойтовскому принципу на протяжении вот уже трех лет, могу сейчас по пальцам пересчитать тех сотрудников, которые стояли у истоков и остались сейчас в «строю». Что я этим хочу сказать, а то, что нет уверенности в том, что обучив принятого сотрудника хоть чему-то, ты не узнаешь, что он уволился на третий день. И все заново…
    Соглашусь с предыдущими ораторами, которые говорят, что сила в рубле — только в нем. Не словом, не примером, а только денежной мотивацией. И если слово и пример могут зависеть только от инициатора, то рубль уже на плечах высшего командования, а это уже преграда.
    Япония действительно славна тем, что приняв на работу сотрудника, фирма выковывает из него тот винтик, который нужен ей в механизме, который будет там работать как можно дольше. Она вкладывается в него с уверенностью в будущей отдаче — и не ошибается. Наши же работодатели склонны брать рабочего действительно в плане лишь текущей необходимости, отсюда и такая «текучка» в кадровом составе — плачевная картина.
    Тем не менее, сложности всегда были. Все, что я хочу посоветовать автору — титанического упорства. Чем ближе к вершине — тем труднее. Но, как Вы сами сказали есть и премии, и измененные взгляды рабочих — поверьте, это дорогого стоит, многие и близко не подходят. Вы просто окиньте взглядом то, у чего вы стояли в начале пути, и то, где находитесь сейчас — данный прогресс несомненно должен мотивировать.
    На самом деле, верю в изменения. Интеграция капиталов и фирм Востока и Запада набирает свои обороты. Соответственно, симбиоз трудовых культур просто неизбежен. Не склонен утверждать, что Европа будет подстраиваться под российский менталитет — скорее наоборот. Работодатель уже сейчас часто встает перед выбором:либо сотрудничать с богатым инвестором на европейских стандартах производства со всеми вытекающими, либо — оставаться при своих несгибаемых методах, выкованных в чугунном горне советского прошлого.

    • Дмитрий Алимкин пишет:

      «…славянским мышлением» думаю это не верный термин. Тогда уж более верно сказать марксистский, да и то как быть с Гастевым? А ведь были и до него…
      На предприятиях условия создают не работники, а работодатели. Система пожизненного найма в Японии не так уж и чужда нам — вспомните например своих родителей которые работали при СССР — записей в трудовых было не так уж много, а много людей всю жизнь работали на одном предприятии, причем даже при смене собственника (например завод до революции и после). Т.е. нельзя однозначно говорить, что нам это чуждо (я не про Ваш пост). Поведение людей напрямую зависит от тех условий в которые их поставили. Я уже писал о существующих противоречиях (условия труда, соотношение зар.платы работника и топ.менеджмента и т.д.). Может я и не прав, но если группу японских рабочих посадить на наши условия средние по стране (а не Столичный уровень), то японцы приобретут пресловутые славянские привычки…

    • Сергей пишет:

      Валерий, прошу прощения. На каком предприятии вы работаете?

    • Валерий пишет:

      Здравствуйте.
      В настоящий момент работаю на предприятии по производству автомобильной светотехники (литейное производство, реакто-термопластавтоматы, сборочные линии)

  13. Сергею необходимо разобраться: кто является основным собственникам предприятия, на котором он работает (что за предприятие и в каком реестре…). Директор, судя по всему, является простым наёмным служащим (управляющим) предприятия, которому важно подольше посидеть в кресле и «половить рыбку в мутной воде». Ему революции не нужны – такие меры как 5S приведут к прозрачности его деятельности. Будут заметны все «оплошности» руководства. Он (директор) способен допустить некоторые внешние преобразования предпринятые Сергеем, и даже будет выдавать эти новшества как свою инициативу, для того чтобы вызвать больше доверия у хозяина и даже получать с этого «дивиденды» и прикрывать деньги, уведённые им с предприятия: «на внедрение 5S и модернизацию». Однако, наемный директор никогда не пойдёт дальше чем: подметать полы, установить стеллажи, покрасить двери… Стимулировать работников предприятия, это значило бы: «оторвать копейку от себя», поскольку фонд заработной платы устанавливает собственник и ему (директору), приходиться делить фонды по своему усмотрению, а делить т.е. ДЕЛИТЬСЯ с простыми работниками он не захочет.
    Все предложения для директора, Сергею необходимо направлять письменно и обязательно регистрировать копии этих писем в канцелярии, а потом пересылать собственникам или собственнику. Собственник (если это не государство) безусловно заинтересован в развитии предприятия и увеличении прибыли.
    Но, если на предприятии «пилят» бюджетные деньги, или обналичивают деньги с других крупных предприятий (автопром, энергетики, нефтяники, газпром…и пр.), то там ни в какие преобразования лучше не влезать! Выгонят – это самое малое.
    Есть прекрасная пословица: «Не лезь в воду, не зная броду!». Думаю, Сергей также опасается этого, поскольку не разглашает информацию о Предприятии.
    Опасно-о-о однако-о-о!

    • Сергей Фролов пишет:

      Вот вам немного о предприятии и его руководстве. Предприятие частное, хозяин из дружественного узбекестана, без его ведома и разрешения на предприятии не покупается ни одна гайка, самое главное для него-прибыль, желательно без затрат и отсутствие воровства, на предприятии много его земляков с трудом погимающих русскую речь. Директор не торпит каких-либо новшевств. Так как рабочие в основном без образования, их считают быдлом и неучами, не способными принимать самостоятельных решений и все их предложения и идеи это способ отлынивать от работы и поспать в ночную смену и если до меня они вкалывали и заплывали грязью, то и сейчас не нужно их баловать.

    • Дмитрий Алимкин пишет:

      Ирина я согласен с Вами и писал ранее На статьи Сергея, что дело в собственнике, тем более что это подтвердилось сменой директора (если я ничего не напутал). Весь вопрос как правильно донести информацию до собственника, чтобы не пострадать самому. Может действительно ему книгу подарить «Сиртаки по-японски» с подписью «от Срегея Фролова с большой надеждой»

    • Дело ясное, что дело тёмное.
      Сергей, понятно раскрывать инкогнито Предприятия не захочет.
      Любому человеку хочется, чтобы окружающая обстановка на работе, если уж не была идеальной, то по крайней мере была приемлемой (сносной). Хочется, чтобы работа приносила удовлетворение. «Приятно, что при мне всё начинает крутиться…», и ради этого стоит стараться, даже если противостояние окружающих огромное.
      *Дмитрию. Собственники тоже разные бывают. Всё зависит от цели и возможностей собственника.
      Вот, например: существует собственник, назовем его – Великий Могучий Менеджер (сокращённо обозначим ВММ). Владеет он маленькой фанерной фабрикой (ФФ) и управляет автомобилестроительным гигантом (АГ). В какой ситуации находиться отечественный автопром — рассказывать нет необходимости. Не смотря на огромные бюджетные вливание ВВП в поддержку отрасли и усилия ВММ, финансовая пропасть АГ в последние годы очень сильно увеличилась, а вот рентабельность ФФ чудесным образом растёт и приносит высокую прибыль ВММ, а ведь ФФ совсем не изменилась со дня своего рождения 1898г. Многие думают, что ВММ переводит средства из АГ в ФФ и набивает себе карман, только доказательств этому нет. http://www.business-gazeta.ru/article/32426/14/
      Директор ФФ внедрил бережливое производство, за три! дня (достойно книги РГ), только чтобы оправдать сверхприбыльность предприятия ФФ. Рабочие ФФ получают 4-5 тыр в месяц, фабрику лихорадит, поставки древесины нестабильные, а условия труда не изменились с 19-го века. Сверхприбыльность предприятия ФФ для всех остаётся великой загадкой, кроме тех, кто является поставщиком АГ.
      Поставщики автомобильных компонентов (ПАК), с которыми я сотрудничаю, больше всего озабочены переводом денег «за фанеру». ПАК не парятся по поводу качества автокомпонентов для АГ. Самое главное «произвести тару» из фанеры в объёмах: каждая гайка в фанерный ящик размером 2х2х2м.
      Директор ФФ и собственник ФФ ни чего не предпримут для внедрения бережливого производства (банку краски не купят), они уже приглашали заезжего лин-фигляра, который всё устроил «внедрил в три дня», а что касается предприятий ФФ и АГ, то тут расклад простой: ФФ – ширма, АГ – средство перекачивания денег из государственного в личный карман ВММ. Вот и рассекают по дорогам России автомобили на 1/3 произведённые из фанеры и надеяться на то, что наши авто будут соответствовать евро5 может только смешной хомячок по имени ВВП.
      Сергей Фролов(?), наверно даже не знает, по каким схемам работает его Предприятие, и какую роль выполняют директор и собственник.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: