Бизнес-система «Алкоа»

22 Ноя 2011 в рубрике Lean в России и мире | 7 коммент.

9 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:9)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 1 157

Что необходимо сделать для того, чтобы инвестиции в российские предприятия работали эффективно?

Хельмут Визер, исполнительный вице-президент Alcoa рассказал о становлении компании в России и бизнес-системе «Алкоа».

 

— Как было принято решение о выходе компании на российский рынок, что стало ключевым фактором?

— Когда Россия «открылась» и алюминиевая промышленность страны начала интегрироваться в международную систему, «Алкоа», естественно, захотела стать частью этого процесса. В 1993 году мы открыли в Москве представительство, которое было призвано помочь корпоративному центру оценить ситуацию и новые возможности этого стратегического рынка. Два пилотных проекта, которые мы запустили сначала в России — это небольшое предприятие по изготовлению алюминиевых окон и дверей в Москве и фабрика по изготовлению пластиковых крышек в Московской области. Первое предприятие было закрыто спустя несколько лет, а фабрика по производству крышек успешно развилась в ключевого поставщика этой продукции российским производителям бутилированных напитков. Это предприятие было продано недавно в рамках глобальной программы реструктуризации бизнеса. Но «Алкоа» всегда стремилась развивать большие проекты, так что мы постоянно рассматривали различные возможности приобретений в первичном или перерабатывающем секторах алюминиевой промышленности. Не будет преувеличением сказать, что мы побывали на всех алюминиевых предприятиях в России.

Хельмут Визер

В 2005 г. мы провели успешные переговоры с компанией «Русал» о покупке двух алюминиевых заводов в Самаре и Белой Калитве (Ростовская обл.). Основным стимулом для выхода на российский рынок для нас были огромные возможности роста алюминиевой отрасли и продуктов из алюминия. Например, когда мы только приобрели эти заводы, почти половина листового проката для производства алюминиевой банки импортировалась из–за рубежа. Мы знали, что после определенной модернизации мы могли удовлетворить потребность в этой продукции большей части российских потребителей силами самарского предприятия. Помимо этого, если вы посмотрите на уровень потребления алюминия на душу населения в России в целом, это всего около 6 кг в год. В Европе эта цифра составляет 20 кг на человека, а в Северной Америке — почти 40. Очевидно, что и в России производство и потребление алюминия будут расти.

… российские специалисты более чем оправдали наши ожидания в смысле своего отношения к нововведениям …

— Что было для вас неожиданностью в России, а что шло согласно плану?

— Скажем, некоторые бюрократические препоны оказались больше, чем мы ожидали. Мы также предполагали, что рост потребления алюминия будет несколько более динамичным. А российские специалисты, работающие в «Алкоа Россия», более чем оправдали наши ожидания, как с профессиональной точки зрения, так и в смысле своего отношения к нововведениям. У нас работают высококвалифицированные и преданные своему делу люди. И мы это очень ценим.

— Что такое бизнес–система «Алкоа»?

— Бизнес–система «Алкоа», или ABS (Alcoa Business System), представляет собой набор взаимосвязанных принципов, которые используются для управления бизнесом  по всему миру. Три основных принципа ABS — это:

  • Изготовление для использования
  • Устранение ненужных действий
  • Основной движущей силой системы являются люди

Изготовление для использования — принцип, основанный на том, что произведенная нами продукция может быть сразу использована клиентом, а не отправлена на склад.

Устранение ненужных действий — этот принцип отражает наше стремление к выявлению и решению проблем тогда и там, где они возникают, к постоянному улучшению показателей себестоимости, качества и скорости нашего производства и бизнес–процессов.

Принцип «Основной движущей силой системы являются люди» заключается в стремлении создать такую обстановку, которая позволила бы привлечь всех участников производственного процесса к выявлению и решению возникающих проблем.

Бизнес–система «Алкоа» помогает компании добиться значительной экономии, и мы уверены в том, что у нас есть большие перспективы как по дальнейшему сокращению затрат, так и по совершенствованию бизнес–системы компании в целом. В России внедрение ABS идет достаточно успешно. В 2008 г. мы открыли российский Центр совершенства ABS в Самаре, который проводит обучение сотрудников инструментам бережливого производства.

— Расскажите об истории Самарского металлургического завода до начала программы модернизации. В чем состояли первоочередные задачи и что было сделано?

— История Самарского завода — это во многом история советской металлургии и, безусловно, история развития российской алюминиевой отрасли. Решение о строительстве крупнейшего в Европе завода по производству алюминиевого проката было принято ещё в 1950 г. Перспективы использования алюминия и его сплавов во всех отраслях народного хозяйства в послевоенные годы требовали значительного увеличения производственных мощностей страны. Предприятие создавало основу для развития наиболее наукоемких отраслей страны: авиа– и автомобилестроения, судостроения, атомной энергетики. И на протяжении многих лет Самарский завод был флагманом советской металлургии. Объемы его производства, как и численность сотрудников, во много раз превосходили те, что мы имеем сейчас.

Когда мы приобрели предприятие, возраст большей части оборудования завода превышал 50 лет. Это было, безусловно, оборудование с богатым производственным наследием, как, например, вертикальный кузнечный гидравлический пресс усилием 75 тыс. тонн до сих пор уникален в алюминиевой промышленности. Штамповки и другая продукция, изготовленная на этом и подобном оборудовании, использовались при создании знаменитых космических аппаратов «Восток», «Союз», «Прогресс», а также орбитальных космических станций типа «Салют» и«Мир». Но СМЗ всегда обслуживал несколько отраслей промышленности. Например, производил пищевую консервную ленту. А в 2004 г. за внедрение технологии прокатки высокотекстурированной алюминиевой ленты и организацию производства банок под напитки ряд сотрудников завода получили Государственную премию Российской Федерации в области науки и техники.

… иногда я, когда был на заводе, с трудом мог разглядеть оборудование за отходами производства. Пришлось много поработать, чтобы изменить это …

Так что мы приобрели завод с великой историей, сильными традициями и уникальным оборудованием. В то же время мы обнаружили, что на протяжении многих лет на предприятии не проводилось необходимой модернизации. Нам предстояла огромная работа. Надо было привести российские мощности в соответствие с международными стандартами производства и качества, серьезно улучшить ситуацию с охраной окружающей среды и здоровья сотрудников, безопасностью на производстве. Необходимо было развивать технологии, обучать сотрудников и повышать их конкурентоспособность. Другими словами, необходимо было превратить самарский завод в безопасное, современное и технологически продвинутое предприятие и полноправного члена большой семьи «Алкоа».

В итоге за 5 лет компания суммарно инвестировала более 500 млн $ в модернизацию всей технологической цепочки заводов в России. Помимо установки нового оборудования, средства направляются также на усовершенствование системы охраны окружающей среды, здоровья и промышленной безопасности, внедрение системы бережливого производства, а также обучение сотрудников и развитие кадрового потенциала.

Среди крупнейших проектов в рамках программы модернизации «Алкоа СМЗ» — полное обновление вертикального гидравлического пресса, модернизация пятиклетьевого стана горячей прокатки, плавильных агрегатов и печей старения, а также растяжного оборудования в прессовом производстве. В дополнение к этому мы ввели в строй массу совершенно нового оборудования, включая два плавильно–литейных агрегата, линию продольной резки баночной ленты, линию резки плоских слитков, толкательную печь для нагрева и гомогенизации слитков, горизонтальную закалочную печь, линию лакирования для производства алюминиевой ленты с покрытием.

Эти инвест проекты позволили предприятию снизить издержки производства, повысить качество продукции, создав безопасные и более комфортные условия труда для работников завода.

— Чем ваш опыт в России отличен от опыта в других странах?

— Россия — очень большая страна. И заводы, которые мы купили, тоже крупные предприятия. По многим показателям самарский завод — крупнейший завод «Алкоа» не только в Европе, но и в мире. Оборудование обоих заводов тоже отличается размерами. Все это, конечно, усложняло нашу задачу в России: масштаб обязывал. Но мы быстро обнаружили, что у нас работают умные, талантливые, честные и трудолюбивые люди. Это компенсировало многие сложности. Но оборудование на заводах было рабочее, но старое, в плохом состоянии, а в его ремонт долгое время практически ничего не вкладывали. Иногда я, когда был на заводе, с трудом мог разглядеть оборудование за отходами производства. Пришлось много поработать, чтобы изменить это.

Как и любой другой иностранной компании, нам подчас было сложно смириться с тем количеством бумаг, которое требовалось предоставлять в различные органы, и общей забюрократизированностью системы. И конечно, во время интеграции выявились и культурные различия — культура безопасности производства мало распространена в России. Иногда возникали трудности из–за языковых различий.

… были и ошибки, на пути всегда встречаются преграды. Но это нормально, мы учились и продолжаем учиться на своих ошибках, и идём дальше …

— Как был организован процесс? Есть ли что–то такое, что бы вы сделали иначе, будь у вас возможность начать все сначала?

— У нас есть множество полезных инструментов, которые могут эффективно применяться на наших предприятиях по всему миру, т.е. работать в разных местах с разной культурой и условиями. Бизнес–система «Алкоа», о которой я уже говорил, — основной из этих инструментов.

Мы разместили свои управленческие команды, включая иностранных специалистов, в Самаре и Белой Калитве, чтобы они могли контролировать все процессы на ежедневной основе и производить, как говорится, «тонкую наладку» сразу, если нужно. К слову, сейчас наша менеджерская команда в России почти на 100% состоит из российских специалистов, и мы очень гордимся тем, что за короткий период времени нам удалось передать нашим местным коллегам те знания и навыки, которыми могли поделиться. Наши сотрудники, безусловно, всегда были нашим главным активом, как в самом начале нашей работы здесь, так и сейчас. Естественно, были и ошибки, на пути всегда встречаются преграды. Но это нормально, мы учились и продолжаем учиться на своих ошибках и идём дальше.

— Какой эффект оказал экономический кризис на алюминиевый сектор?

— Кризис сказался на отрасли достаточно серьезно. Нестабильные экономические условия оказывают очень сильное давление на всех игроков отрасли. Программы реструктуризации, нацеленные на сохранение денег и сокращение затрат, реализовываются практически на всех предприятиях алюминиевой индустрии. И от того, насколько успешно они будут воплощены в жизнь, однозначно будет зависеть расстановка сил на этом рынке в будущем.

Одна из наиболее сложных мер, к которой нам пришлось прибегнуть тогда, — это оптимизация численности сотрудников. Всегда нелегко расставаться с людьми, но для сохранения бизнеса и обеспечения его стабильной работы в будущем это было необходимо. Одним из принципов «Алкоа» является ответственность перед сообществами, в которых мы работаем. Поэтому мы с самого начала предпринимали меры для смягчению воздействия кризиса на наших сотрудников. В частности, в Самаре и Белой Калитве были открыты центры по переобучению (переподготовке) и помощи в новом трудоустройстве. Конечно, кризис — это испытание, но мы сделали всё возможное для того, чтобы сохранить на предприятиях лучшие кадры, а тем, с кем мы вынуждены расстаться, помочь найти новую работу. И многие люди нашли новую работу. Кризис не изменил нашего отношения к вопросу социальной ответственности, компания по–прежнему активный участник жизни сообщества.

— Как вам видится следующая стадия развития «Алкоа» в России? 

Мы серьезно трудимся над тем, чтобы свои инвестиции работали эффективно. Вложив такие средства в Россию, естественно, мы заинтересованы в развитии российского рынка и в том, чтобы производимая «Алкоа» в России продукция с высокой добавленной стоимостью замещала импортные материалы.

Кроме того, налаживаем сотрудничество с различными российскими компаниями для расширения области применения алюминия. Например, проект по созданию нового железнодорожного грузового вагона, который включает детали, изготовленные из алюминия, был более энергоэффективным и больше соответствовал экологическим стандартам. А благодаря своим характеристикам — легкости, износостойкости, прочности, возможности переработки — алюминий заменяет сталь, пластик и другие материалы для изготовления разнообразных продуктов — от автобусов до бутылок и банок под напитки. И мы намерены воспользоваться этими преимуществами, продолжая развивать рынок алюминия и продуктов из него в России.

Источник: Вестник McKinsey

 

Программа Бизнес-системы Алкоа «Хватить терять!» направлена на сокращение потерь, не добавляющих ценности, и поощрение сотрудников за инициативу в рационализаторских предложениях и проектах по улучшению рабочего процесса. Снизить потери можно в результате повышения безопасности условий труда, сокращения затрат, повышения качества, сокращения времени или усилий, затрачиваемых на выполнение работы. Символами этой программы стали трудолюбивые пчёлки, которые собирают идеи в виртуальную копилку — «Бочку с мёдом».

Помимо признания инициативы каждого участника программы, компания стимулирует сотрудников материально. Каждое поданное предложение добавляет 50 рублей в «Бочку с мёдом». Когда в ней накапливается 300 тыс. виртуальных рублей, компания конвертирует их в реальные деньги, которые тратятся на благотворительные цели или на улучшение условий труда сотрудников предприятия.

Например, в 2008 году на средства «Бочки с медом» №1  было закуплено оборудование для коррекционного лечения для Самарской школы-интерната №113 для детей с отклонениями в развитии. Вторая «Бочка» была потрачена на улучшение бытовых условий сотрудников Алкоа СМЗ: в бытовках появились холодильники, чайники и микроволновые печи. В 2009 году сотрудники приняли решение оказать помощь Самарской школе-интернату №4, где обучаются и воспитываются 140 глухонемых детей. В Белой Калитве первая бочка потрачена на асфальтирование двора и замену въездных ворот социально-реабилитационного центра для несовершеннолетних детей.  Средства второй бочки также направлены на благотворительность для детей, оказавшихся в сложной жизненной ситуации: на реставрацию парапетов и цветочной клумбы, замену кровли на летних беседках, а также — покупку DVD-проигрывателя, телевизоров и мебели, уличных скамеек для Шолоховской школы-интерната.

Благодаря проектам, реализованным сотрудниками завода в Самаребыло сэкономлено более 253 млн.руб., на заводе в Белой Калитве — 63 млн. руб.


Об авторе:
Редактор Leaninfo.ru. Руководитель инжинирингового центра ГЕКСА.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. «Бочка с медом» — очень интересный вариант мотивации…

    • Валера, интересный с плюсом или минусом? То есть тебе понравилось идея или наоборот?

      Мне идея с конвертацией «мёда» в деньги показалась классной. Не знаю, правда, насколько действенной…

    • Интересный, чтобы о нем думать и предлагать его как вариант, когда меня спрашивают: «а как нужно настроить систему мотивации на подачу предложений?»
      Чем больше вариантов выбора — тем лучше, тем больше вероятность, что данное конкретное предприятие выберет именно то, что ему подходит лучше всего.

      А в моей практике такого варианта пока еще не было.
      Так что «с плюсом».
      Ну а действенность такой системы должен определять тот, кто будет ее применять.

  2. Мне очень понравилось, как в «Догнать Зайца» Стив Спир рассказывает об уникальном в своём роде примере преобразований в Alcoa, где безопасность была определена как наивысший приоритет. Стратегия компании основывается на убеждении, что полностью безопасные и совершенные процессы в производстве Al нельзя запроектировать с самого начала, как невозможно предсказать миллионы взаимодействий между элементами, составляющими сложные системы работы. При проектировании всегда что-то упускается! Но если быстро определять проблемы и решать их в месте возникновения, то в результате можно открыть совершенный процесс.

    • Вообще, в этом смысле «Догнать Зайца» — классная книга. Вот мой отзыв о ней: http://www.leaninfo.ru/2010/03/25/kniga-istinnyh-sekretov-toyota-i-drugih-bystrodejstvuyushhih-organizacij/

    • Слава, отличный отзыв об отличной книге!

      Пожалуй, об Алкоа вообще и подходе Алкоа к безопасности производства лучше и подробнее всего рассказано как раз в «Догнать зайца» Стивена Спира. Не даром на обложке книги процитирован экс председатель совета директоров Alcoa — Пол О’Нилл.

      И именно нововведения О’Нилла, или точнее его требования к безопасности являются одним из ярчайших моментов. Ведь он ни много ни мало поставил цель — нулевой уровень травм, потому как «все что не ноль — несовершенные процессы», что в свою очередь подразумевало несовершенные знания и незнания. И вот это обнаруженное незнание следовало устранить.

      Так в чем же яркость? В том что борьба с этим незнанием стартовала с того, что обо всех происшествиях и травмах во всей огромной компании Пол О’Нилл должен был узнавать в течении 24 часов. Конечно, не лично собирая данные. Ему должны были докладывать об этом. Это создало создало потрясающую динамику внутри организации. Соль еще в том, что сообщения о происшествиях О’Ниллу должны были поступать непосредственно от президентов бизнес-единиц. И это запускало процесс на всех уровнях иерархии — ведь каждая нижестоящая ступень была обязана сообщить вышестоящему руководству о проблеме незамедлительно, чтобы политика 24-часов работала.

      Ну и конечно, о проблемах нужно не только сообщать. Они должны решаться на месте.

      И посмотрите, коллеги — кажется большая часть высокоэффективных, быстродействующих компаний акцентирую свое внимание именно на безопасности. Быть может в этом их секрет?

  3. Denis_P пишет:

    В Алкоа есть и другие интересные примеры реализации Кайзен. К примеру часть предложений перерастает в проекты (ввиду трудоемкости, необходимости инвестиций для реализации), 2 раза в год происходит оценка этих предложений с последующим публичным награждением и фуршетом. На церемонию награждения приглашаются все участники проектов с семьями.
    Касаемо бочки 1 предложение = 100 рублям, а наполнение бочки производится до 500000 руб., хотя конечно с момента моего последнего посещения все могло измениться.
    Касаемо безопасности — Алкоа действительно пример своей отрасли, главное понимать, что это вынужденная мера обоснованная высоким травматизмом металлургических производств.
    Кстати центр Совершенства ABS в свое время планировал проводить внешние обучения — возможно идея жива, заодно удастся посмотреть как все это реализовано в жизни

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: