По разные стороны баррикад

3 Июн 2011 в рубрике Интересно | 8 коммент.

5 votes, average: 4,80 out of 55 votes, average: 4,80 out of 55 votes, average: 4,80 out of 55 votes, average: 4,80 out of 55 votes, average: 4,80 out of 5 (средний балл: 4,80; оценок:5)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 962

По разные стороны баррикад

Так уж случилось, что судьба ставила меня по разные стороны консультант-клиентских отношений.

Вначале, будучи директором по развитию строительного холдинга – заказывал консультантов и обеспечивал получение от них результата, затем, несколько сменив акценты, стал внешним консультантом и уже в этой роли работал с клиентами. Свои плюсы и минусы есть в обоих случаях.

Но сейчас речь идет об этих самых консультант-клиентских отношениях. А точнее, о том, как получить максимальную пользу от консультанта.

Задача не самая простая.

В моей биографии был случай — спустя 3 месяца после моего ухода из организации, где я работал директором по развитию ко мне позвонил владелец этой компании – «Вячеслав Владимирович – а что, Вы у нас все за консультантов писали ? Почему они у нас сейчас  не пишут ?». Надо отметить, что консультанты на тот момент работали достаточно высокого уровня. Конечно, звонок немного польстил самолюбию, но рассказать в нескольких словах, почему … было довольно трудно. Тем более, что консультант, как правило, не должен писать вместо клиента.

Итак, по порядку.

Что может консультант?

Классически консультанты разбиваются на две основные группы: эксперты и процессные консультанты. Эксперты дают свое экспертное заключение; «процессники» – организуют процесс,  но работа ведется руками представителей клиента. Иногда эти специализации бывают в чистом виде.

Есть области, где без экспертов — никуда (постановка учета, налогообложение, рыночные исследования, технологические решения и т.д.) т.е. области, где требуются прежде всего профессиональные предметные знания первоклассных специалистов с большим накопленным опытом и нужна именно экспертная оценка.

Чистые «процесники» занимаются, скорее, фасилитацией – т.е. организовывают эффективную работу сотрудников клиента, самостоятельно не занимаясь решением проблем.

Эффективное управленческое консультирование, по-моему, в большинстве случаев лежит посередине между этими специализациями. Или включает их в себя. Что я имею в виду:

  • консультант должен быть высококлассным специалистом в своей функциональной области (областях) – иначе его польза для компании будет ограничена, в основном, сферой коммуникаций и общим системным подходом, что, впрочем, тоже немало.
  • однако, если консультант является только функциональным специалистом ориентированным на экспертные заключения, разработку готовых документов,  есть очень большой риск, что его рекомендации и разработки не будут внедрены в компании – поскольку они привнесены чужим человеком и не являются чем то, за что готовы сражаться ее сотрудники.

Особенно, если консультант из другой отрасли, региона, страны и т.д. Надо отметить, что данный подход не является чисто российской особенностью.

Один из японских гуру TQM (управления на основе качества), Масааки Имаи, сказал:

Масааки Имаи

Масааки Имаи

«… когда люди участвуют в изменениях и предлагают новые и улучшенные стандарты, у них, естественно, развивается ощущение собственника этих стандартов  и потому хватает самодисциплины, что бы им следовать»

 

Так что и в дисциплинированной Японии подход не слишком отличается – хочешь, что бы были внедрены новшества, – привлекай для их разработки тех людей, которые будут их непосредственно внедрять. Это должны быть их разработки, не чужие.

Важно ли, что бы консультант работал строго в той же отрасли?

Если это консультант по управлению (а не технолог, например), то более важна, на мой взгляд, его квалификация, чем строго отраслевой опыт – копия редко получается лучше оригинала, поэтому решения для своей фирмы все равно нужно разрабатывать строго под те условия, в которых находится ваша компания.

Правда, почти на каждом предприятии слышишь мысль о его уникальности – но в действительности оказывается, что уникальность скорее в людях, чем в управленческих подходах. А подходов этих не так и много, нужно лишь понять, какой именно нужен в данных конкретных условиях и как его применять в этом конкретном сообществе людей. Здесь и оказывается, что квалификация и коммуникационные навыки консультанта могут сыграть большую роль, нежели отраслевой опыт.

Кто ставит задачу консультанту по управлению?

Накопленный опыт подтверждает, что клиентом является, в первую очередь, собственник компании (здесь речь не идет об отраслевых гигантах). Интересы топ-менеджеров компании, если они не являются совладельцами, зачастую не полностью совпадают с долгосрочными интересами компании. Тому есть много причин, но на российском рынке, как правило, в системном долгосрочном результате (а в управленческом консалтинге он по определению системный и долгосрочный) директора не всегда заинтересованы. В отличии от собственников.

Конкретные оперативные задачи зависят, конечно, от менеджеров. Но стратегические, долгосрочные – от владельца. А внедрение нового подхода к управлению, серьезное вовлечение сотрудников в оптимизацию бизнес-процессов,  корректировка корпоративной культуры – это, безусловно, долгосрочные задачи. Требующие последовательной, долгосрочной, целенаправленной управленческой воли.

Есть еще один момент, на который следует обратить внимание.

Как правило, организации отражают особенности личностей лиц, их создавших, или долго ими управляющих. Если не устраивает эффективность организации, и принято решение об оптимизации, то нужно осознавать, что придется соответственно меняться и первым лицам. Без этого изменения в организации не произойдут. Изменяться самому – вещь нелегкая. Требующая больших сил. Без необходимости не происходящая. Посему, я и работаю, как консультант лишь с теми фирмами, которые работают на конкурентных рынках, т.е. там, где необходимость в изменениях диктует сам рынок.

И здесь хочется упомянуть любимую цитату из Э. Деминга, которую для фирм работающих на конкурентных рынках можно просто вывешивать на стену в золотой рамке:

«Вы можете не изменяться, выживание вообще не является вашей обязанностью».

Резюме: если вы владелец или топ-менеджер и хотите добиться повышения эффективности деятельности своей компании, будьте готовы к тому, что вам придется нести на себе тяжесть внедрения изменений, не только в коллективе, но и в собственных привычках управления. Консультант сможет лишь помочь с методиками, дать рекомендации, показать верный путь, научить использовать конкретные инструменты. Но тяжесть решений и управленческая воля, двигающая внедрение – лежат на руководителе, заинтересованном в получении конечного результата. Если он в нем заинтересован.

 

Как измерить результат?

Зачастую, ориентированные на оперативный результат директора хотят увидеть конкретный результат проекта в цифрах. Лучше всего еще на стадии заключения контракта. Иногда это возможно. Но, не всегда. Человек, чьим именем названа премия Японии в области качества, – Эдвард Деминг,- сказал:

 

Эдвард Деминг

Эдвард Деминг

«Тот, кто намеревается оценить в долларах выгоды, которые будут нарастать в компании год за годом в результате реализации программы улучшений качества, … вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как он начнет эту программу, что он сможет описать количественно только ничтожную часть от этих выгод».

 

То же самое с результатом управленческого консультирования – некоторые моменты можно оцифровать, но наибольший эффект нельзя строго  выделить  — слишком много факторов влияют на результат бизнеса, контрольный эксперимент не возможен.

Однако, как правило, владелец бизнеса – как лицо максимально заинтересованное, результат или его отсутствие вполне чувствует.

Результат может выражаться в улучшении управляемости, сокращении времени выполнения заказа, снижении потерь (в том числе временных), изменении отношения  сотрудников к работе и т.д. Все возможные цифры считать и показывать, безусловно, нужно, следует только понимать, что то, что можно посчитать — это, как правило, очень небольшая часть от того, что произошло в организации.

Как и за что платить консультанту?

Однажды, еще будучи директором по управлению, оказался в ситуации, когда наши консультанты (эксперты, хорошие специалисты, но не самые лучшие предприниматели), неточно просчитав свои возможные издержки и оговорив фиксированную плату за этап работы оказались в ситуации, когда формально они свои обязательства почти выполнили, результата в организации еще не достигли, но денег на продолжение работы по договору уже нет и ездить им к нам крайне невыгодно. Т.е. и по договору, они почти чисты, и мы с ними в расчете, и этап формально почти выполнен, но должного результата в компании нет – для получения нужного эффекта требовалось их большее участие. Дожимать их договорными требованиями – занятие малоосмысленное – насильно мил не будешь (да и договор составляли юристы, обезопасившие их от всех возможных формальных претензий), предъявить дополнительный счет – по оговоренным условиям договора за этот этап они не могут, ситуация почти патовая. Пришлось по своей инициативе менять условия договора, идти к генеральному директору, просить дополнительный бюджет. На самом деле — исправляя ошибку консультантов, совершенную на стадии заключения контракта.

На практике способов оплаты консультантов немного:

  • фиксированная оплата по определенным этапам работ;
  • почасовая оплата – по реально потраченным часам;
  • фиксированная ежемесячная оплата услуг консультанта при трате им определенного времени;
  • привязка оплаты консультантов к определенным, достигнутым организацией экономическим результатам.

Каждый из этих способов имеет свои плюсы и минусы. Однако следует понимать, что за исключением чисто экспертного консультирования основной результат проекта зависит не только от консультантов, но и от сотрудников клиента, работающих по этому проекту.

Скорость их восприятия, уже имеющаяся квалификация и эффективность работы напрямую влияют на потраченное консультантами время и результат внедрения.

Имея это в виду, рассмотрим особенности способов оплаты:

1. Самый, казалось бы простой – фиксированная оплата по определенным этапам работ.

Плюсы – понятны общие затраты на проект, легко формируется помесячный бюджет.

Минусы – изначально должны быть четко понятны все планируемые действия и затраты времени консультантов заранее известной квалификации и стоимости. В бюджет (цену) проекта должны быть заложены резервы на возможные нестыковки или необходимость дополнительной работы с сотрудниками клиента.

2. Наиболее распространенный способ оплаты при работе с западными консультантами – почасовая оплата.

Плюсы – можно гибко отвечать на запросы клиента, дать ему столько времени и внимания, сколько потребуется по ходу проекта.

Минусы – нет полной ясности с затратами на конкретные этапы и бюджетом на весь проект.

3. Фиксированная ежемесячная оплата услуг консультанта – может применяться, как правило, к отдельному консультанту, при условии уже наработанного опыта работы с ним и появления определенной степени доверия к эффективности его работы. Учитывая, что в этом случае оговаривается число (точное или примерное) часов работы консультанта по данному проекту в месяц, можно рассматривать как разновидность почасовой оплаты труда.

4. Самый спорный, но иногда наиболее эффективный способ оплаты – привязка к полученному результату.

Спорный – потому, что консультант не заменяет предпринимателя: риски, право найма и увольнения сотрудников, а также ответственность за конечные решения все равно лежат на хозяине бизнеса или управляющем.  А значит у консультанта, как правило, недостаточно полномочий для гарантирования эффекта. Если же он получает все необходимые полномочия, то речь идет уже не о привлечении консультанта, а о найме временного или постоянного управляющего.

Однако опыт свидетельствует, что иногда данный способ оплаты бывает вполне эффективным. Для отсутствия возможных недоразумений, следует заранее максимально подробно оговорить (в тексте договора) методику и процедуру расчетов. Понятно, что при использовании этого способа оплаты консультант несет определенные предпринимательские риски, а значит и вправе рассчитывать на соответствующий этим рискам размер вознаграждения.

На практике применяются как эти четыре варианта оплаты, так и их комбинации.

По разные стороны баррикад

Зачем нужен консультант по управлению?

Мы возвращаемся к вопросу, с которого возможно, следовало бы начать эту статью- в каких случаях имеет смысл обращаться к консультанту:

  • Иногда возникают проблемы, которые нужно решить быстро и качественно, а свои специалисты это не умеют.
  • На конкретные задачи требуется специалист высокой квалификации, но постоянно держать его в штате слишком дорого.
  • Требуется человек, который мог бы посмотреть на организацию как на систему целиком, увидеть ее основные достоинства и недостатки, предложить пути решения. При этом понятна истина – находясь внутри системы нельзя адекватно судить о самой системе.
  • Нужен специалист с соответствующей квалификацией, способный увидеть, что именно мешает организации, какие существуют проблемы в управлении.
  • Требуется лицо, не вовлеченное во внутренние взаимоотношения в компании, не имеющее в ней интересов и потому, суждениям которого можно доверять.
  • Нужны специалисты, которые могут:
    • оптимизировать организационную структуру под цели компании;
    • обеспечить разработку эффективных: рыночной,  маркетинговой, HR и пр. стратегий, а также их внедрение;
    • помочь сформулировать согласованные ценности, миссию  и   стратегические цели компании;
    • разработать систему материального и нематериального стимулирования,
    • предложить, что и каким образом оптимизировать в корпоративной культуре;
    • добиться рациональной организации и оптимизации бизнес-процессов;
    • внедрить систему управления основанного на качестве (TQM, lean);
    • обеспечить повышение управляемости в компании;
    • предложить способы по донесению целей организации до уровня показателей каждого сотрудника и обеспечить управление на основе этих показателей и т.д

На самом деле список не закрыт, он включает в себя большинство современных подходов к повышению эффективности деятельности организации и ее сотрудников. Различные консультанты специализируются на различных инструментах, кто-то знает некоторые направления глубже, кто-то имеет больший опыт, кто-то меньший. Это уже зависит от конкретного консультанта.

Грехи, на которые стоит обращать внимание у консультантов

На основе собственного опыта убедился (особенно в области внедрения ISO 9001), консультанты, вслух говоря об ориентации на эффективность, зачастую ориентированы на достаточно формальный подход (в лучшем случае на сертификацию).  Это тоже неплохо и иногда нужно. Но этого катастрофически мало, если мы хотим реально оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работы компании.

  • Еще одна проблема с «консультантами» – когда на их место пытаются стать тренеры. Видел неоднократно (особенно, при внедрении Lean подхода), когда сложные для реализации инструменты, требующие времени и квалификации при внедрении на конкретном предприятии, давались на одно – трех дневных семинарах или тренингах. Внешне все выглядело очень красиво, только когда клиент потом самостоятельно пытался внедрить систему – к сожалению, ничего не работало. Как в анекдоте — «пациент был похож на здорового, только не дышал».  Показать модель и внедрить инструмент на практике – достаточно разные вещи, требующие разной квалификации и разных усилий.
  • Обещание «коммунизма» через неделю – прочитаем пару-тройку семинаров, хорошенько встряхнем за 3-4 дня,  все поймут и изменятся. Через год посмотрим на результат, подправим.  Увы, пользы от такого подхода мало. Через месяц-два после «встряски», если нет дальнейших системных усилий по внедрению нового подхода, волны затухают, а реальных результатов для компании практически нет. За исключением общего отрицательного отношения ко всем консультантам.

Недостатки, которыми иногда грешат заказчики

  • Если заказчиком выступает директор, прежде всего ориентирующийся на оперативное управление, то и решения ему нужны сразу, оперативные. Заниматься сложными и долгосрочными делами ему некогда. Даже если это будет вести лишь к латанию «лоскутного одеяла». Следует понимать, что системные проблемы решаются лишь системными методами. Перескочить через ступень не всегда возможно.
  • Следующий грех – позиция первого лица – «Мне некогда,  я же согласился. Пусть специалисты делают». Если изменения серьезные (а например, выстраивание системы управления по ключевым показателям эффективности– это серьезные изменения, внедрение управления на основе качества – очень серьезные изменения), то потребуется воля этого самого первого лица, даже некоторая доля фанатизма по внедрению необходимых новшеств для достижению результата. Без этого эффект будет минимальным. Если вообще будет.
  • «У нас все в порядке, просто на нашем рынке (в нашем городе, регионе и т.д.) нет нормальных специалистов. Научите наших сотрудников, как правильно работать и проявлять инициативу». Все что здесь можно сказать: по некоторым оценкам,  до 96 % проблем в управлении – это системные вещи. Это означает, что начинать надо все-таки с системы управления, и смотреть, почему у сотрудников такая квалификация и отношение к труду. И как это можно изменить.

Дорого ли стоят услуги консультанта по управлению?

Цены на услуги консультантов определяются, как  и на других рынках, соотношением спроса и предложения. Опыт, квалификация, ум и эффективность работы стоят во все времена не дешево. Конечно, есть возможность сэкономить, …если не жалко свою организацию.

Вот собственно и все, что хотелось рассказать о консультант-клиентских отношениях, исходя из накопленного на сегодня опыта.

Оригинал статьи опубликован в журнале «Консультант по управлению».


Об авторе:
Консультант по внедрению бережливого производства, TQM; сертифицированный консультант по управлению (стандарт ICMCI); кандидат экономических наук. Персональный сайт.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Спасибо, Вячеслав. Подписался бы под воими словами! Рад знакомству. Вот таких людей собрал М.Имаи на свою лекцию))).
    Хотелось бы добавить пару соображений по поводу… Я приведу здесь слова моего друга Глазунова Александра Викторовича эксперта Группы компаний «Центр Приоритет»:

    «Западные менеджеры предпочитают использовать консультантов и как экспертов для своих предполагаемых решений.
    Но это всё миссии консультантов, требующие не только высокой компетентности в конкретных областях знаний, но и высокой системной интеллектуальности. Часто обоснование выбора решения может лежать далеко за пределами той области, в которой это решение будет применяться. Это интеллектуальный, а не предметный консалтинг. На такой консалтинг способны всего несколько консалтинговых организаций в России.

    1.Если бизнес по своей сути ориентирован на то, чтобы вовремя залезать в ничейные карманы, вроде бюджета РФ, или на монопольного потребителя или зависит от монопольного поставщика, то таким бизнесам нужны не консультанты, а связи и крыши, может быть ещё юристы, но их могут заменить киллеры.
    Эффективность бизнеса в этом случае достигается именно этими средствами.
    Бизнес и консалтинг всегда ориентируются на спрос. Если источник денег (заказчик) не потребитель, а чиновник, у которого другие критерии для принятия решений о размещении денежных ресурсов, чем у реального потребителя, который платит свои кровные. Поэтому при государственном казарменном капитализме у консалтинга трудная жизнь.
    2. Если бизнес по своей сути ориентирован на конкурентного потребителя (новый термин, кстати), то фактическая эффективность бизнеса становится зависимой от фактической эффективности производства (процесса оказания услуги и т.д.). В таких ситуациях у консультантов появляется миссия для таких бизнесов, которая может состоять в следующих пунктах или их комбинациях:
    — дополнительный временный ресурс для решения конкретной задачи, у которой решение известно руководству, надо просто сделать (примеры — ЛИН, внедрение статметодов, подготовка к сертификации, обучение персонала и т.п.). Важно — не надо тратиться на обеспечение квалификации и не надо думать, что делать с умниками, когда задача будет решена (своим придётся либо придумывать новые задачи, либо понимать, что они могут уйти усиливать конкурентов);
    — расширение области, в которой руководством ищется решение существующей проблемы;
    — диагностика и исследования…
    — выполнение мотивирующей роли для своего персонала (иначе придётся нянчиться самим);
    — обеспечение признания результата (например, в глазах ключевого потребителя, госорганов, органа по сертификации и т.п.);
    — разделение (снижение) ответственности (психологическое, а не административное или уголовное);
    — удовлетворение потребности в личностном признании высокого интеллектуального уровня для руководителей;
    — покупка готового проверенного решения;
    — получение внешнего организационного механизма для преобразования системы, т.к. сама система, как правило, сопротивляется изменениям…»

  2. Константин, мне кажется, что направление рассуждений вашего друга достаточно верное. Однако, если речь идет о клиентах, работающих на конкурентных рынках, то здесь в приведенном Вами тексте, по-моему, были несколько сужены возможные запросы клиента. Ведь проблемы, как правило, касаются всей системы управления. У меня твердое убеждение – нельзя полноценно внедрить тот же Lean, если не рассматривать всю систему управления компанией целиком. От уточнения потребностей клиента (рыночная стратегия) до изменения корпоративной культуры и построения системы стимулирования (HR стратегия). Отсюда выходим на классический спектр применения консультанта по управлению, который дан в книгах А.И. Пригожина, Милана Кубра и т.д.

    Ведь, согласитесь, описание и оптимизация бизнес-процессов, повышение качества продукции, снижение потерь – нужны, в конечном итоге, для повышения эффективности деятельности компании, для получения конкурентных преимуществ, для наиболее полного удовлетворения конечного клиента. Все повязано в единую систему управления. Которой и нужно заниматься. В том числе, с помощью TQM, Lean, ISO 9001 и т.д.

  3. А еще консультанты могут понадобиться и в следующем случае. Европейское руководство инициировало сверху проект тотальных улучшений. Директорам российских предприятий необходимо что-то делать и регулярно отчитываться, деваться некуда. Лучший способ – пригласить консультанта и под его методологическую дудку организовать формальный процесс (проект), наполненный всеми модными методами и инструментами. При этом совсем не важно, как всё это воспринимают работники, их то европейское руководство не увидит и не услышит. Зато консультант обеспечит директорам «качественную» отчетность и презентабельность «процесса улучшений», подкрепленную нужными документами, аудитами, чек-листами, радарами и т.д.
    Это же есть третий грех консультантов.

    • Вопрос, чей это грех — консультанта или директора (заказчика)? Как говорят французы, «даже самая красивая девушка может дать только то, что у нее есть». Внедрение — это зона ответственности заказчика. Консультант, может лишь подсказать как, дать план и инструменты, постараться убедить… и собственно все. Реализовать могут лишь заинтересованные лица непосредственно в компании. Те, кто отвечает за этот бизнес.
      Другого пути нет.

    • А как же это «Служить бы рад, прислуживаться тошно»? Или прошли уж те времена, а консультанты тоже люди, они тоже кушать хотят. И если «заказчику» это нужно и он готов заплатить за «это», то почему бы не сделать для него (за ваши то деньги, товарищ, любую прихоть)… Т.е. если пациент (больной), например, попросит у врача (профессионала) выписать рецепт на вредный препарат, то врач сделает это за деньги, и грех будет на пациенте… Думаю, грех возможен, когда обе стороны участвуют. На этом, кстати, держится вся коррупция.

    • В этом смысле, Александр, конечно же каждый консультант сам определяет — что для него «тошно» и насколько далеко заходить при убеждении заказчика. И браться ли вообще за отдельные виды работ.

      Хочется, конечно, надеяться, что отсутствие куска хлеба не будет влиять на принятие таких решений…

    • Александр, варианты сдать кучку макулатуры за деньги и объявить это проектом, честно говоря я вообще не рассматривал- совсем не мой бизнес.Другой вопрос, что властные полномочия, возможность выделить финансирование, возможность смены кадров — только на заказчике. И результат в решающей степени будет зависеть от того, насколько заказчик готов выкладываться,идти до конца. Мне кажется, что в описанном Вами случае все слова заказчиком будут сказаны правильные… вот только реальной поддержки не будет… получится болото… В какой момент консультант должен самостоятельно сойти с этого поезда — это уже зависит от конкретного консультанта.

  4. Асия Жукова пишет:

    Вячеслав, Вы пишите: «Классически консультанты разбиваются на две основные группы: эксперты и процессные консультанты.»
    А можно попросить поподробнее рассказать про процессных консультантов? Я думала что в России таких консультантов нет, что в России нет предпосылок, сделавших бы возможным продажу таких услуг, что заказчики готовы платить только за что то осязаемое (экспертное заключение, готовые методы и достигнутые результаты). Я буду очень вам благодарна, если вы меня разубедите, я хочу поверить что процессное консультирование есть в России.
    Мне очень близок этот подход, наверное я даже могу отнести себя к «процессникам», но продавать это нет возможности, приходишь в компанию под разными предлогами, делаешь что то там, но под этой ширмой на самом деле приходится заниматься именно процессным консультированием ибо узких специалистов обычно в компаниях достаточно, а процессных нет совсем….

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: