Поездка на БрАЗ: выводы

26 Апр 2011 в рубрике Интересно, Мнение практика | 86 коммент.

21 votes, average: 3,19 out of 521 votes, average: 3,19 out of 521 votes, average: 3,19 out of 521 votes, average: 3,19 out of 521 votes, average: 3,19 out of 5 (средний балл: 3,19; оценок:21)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 7 958

Прошло без малого три месяца со времени нашей поездки на БрАЗ. Остыв от эмоций и сопоставив увиденное там и то, что имеем у себя, я готов сделать выводы.

Первое – увиденное сильно впечатлило нас обоих (меня и управляющего директора ЗМУ Дриневского С.А.). По обоюдному признанию, БрАЗ — это первое из крупных отечественных предприятий, где мы увидели реально работающую производственную систему, результативность которой соответствует лучшим мировым аналогам по таким ключевым показателям, как производительность труда (тонны на человека), себестоимость продукции (самая низкая в отрасли). И это притом, что довольно значительный объем сырья они вынуждены закупать с дополнительными кратными логистическими издержками. Благодаря эффективной производственной системе, БрАЗ может переработать дорогое и некачественное сырье, не сильно ухудшив при этом свои показатели.

Братский алюминиевый завод (БрАЗ). Фотография со спутника

Братский алюминиевый завод (БрАЗ). Фотография со спутника

Люди… самое главное — это люди, мы общались с бригадами, которые обслуживают электролизеры. Бригада — это 5-7 человек. Крепкие, умные, здоровые парни — все как на подбор. Сразу отвечу скептикам – мы знаем, что такое образцово-показательные площадки и экскурсии по ним, слава Богу, застали еще СССР. Так вот, не вдаваясь в подробности, мы сами выбирали маршрут, куда мы показывали, туда и сворачивали, и у нас достаточно жизненного опыта, чтобы мы могли оценить: все, что мы увидели — это не показуха, завод действительно так живет!

Охрана труда

Отдел охраны труда — это 6 человек, во главе с начальником (бывшим крановщиком) Александром Щорсом. Этот парень работал на мостовом кране, видел сверху все те безобразия, которые его коллеги совершали, нарушая технику безопасности, слез с крана рассказал об этом своему директору – Филиппову С. В. и стал начальником отдела (конечно, после соответствующего обучения).

Безопасность - основа эффективной ПС

Безопасность - основа эффективной ПС

Не буду много рассказывать о том, какую систему удалось построить Александру, расскажу лишь об одном случае, который характеризует всю систему охраны труда. У одного из экскурсантов зазвонил телефон, когда мы общались с рабочими в бытовке, он вышел в цех снял защитный «лепесток» и стал разговаривать по телефону, тут из-за электролизера к нему подошел рабочий и довольно корректно, но строго, попросил надеть «лепесток», так как нахождение в цехе без СИЗ (средств индивидуальной защиты) недопустимо! Нужно понимать, что разговор состоялся с глазу на глаз, и этого рабочего никто не наградит за бдительность, равно как никто и не наказал бы, если бы он не сделал замечание гостю. Для работяги наличие человека без СИЗ на ЕГО территории – нонсенс!!

Иерархия (организационная структура)

На крупнейшем в мире алюминиевом заводе – четыре уровня управления!!!

  • Управляющий директор,
  • под ним — три директора по производству (литейного, анодной массы и электролизного),
  • под директорами — старшие мастера,
  • под старшими мастерами — рабочие (есть, конечно, бригадиры, это те же рабочие, которые работают руками, но при этом пользуются безусловным авторитетом в своей среде)
  • и все… больше никого.

В электролизном производстве нет мастеров смен, в литейном они еще остались но, думаю, это вопрос времени.

Структурная организация

Структурная организация

Таким образом, мы увидели реально действующую процессно-ориентированную структуру управления – управление не по функциям, а по основным производственным процессам, где есть четко выстроенные вспомогательные процессы и процессы управления. Как вспомогательные, так и процессы управления подчинены целям основных производственных процессов – «все для фронта, все для победы!»

Между владельцами процессов выстроена система «Клиент-Поставщик», Клиенты (а не функциональные руководители!) оценивают, удовлетворил ли требования в этом месяце тот или иной поставщик. Например, директор по персоналу должен обеспечивать квалифицированными сотрудниками практически все процессы и подразделения завода, и каждый месяц все его клиенты дают ему оценку (при этом, за развитие персонала отвечают непосредственные руководители).

На заводе нет цехов

Нет таких структур! Много слышал разговоров об этом шаге Филиппова – мол, деспот, взял и выкинул на улицу больше 130 человек и т.п. Думаю, что на тот момент для него это была единственная возможность вскрыть проблемы! Цеха не заинтересованы в вытаскивании наружу проблем – так учила система: если у тебя проблемы – значит, ты не управляешь процессом, но есть масса проблем, которые на цеховом уровне решить невозможно! Тем не менее, привычка не «выносить сор из избы» настолько прочно засела в мозгах наших управленцев, что никакие уговоры на них не действуют – чтобы ты им ни говорил, о чем бы ни спрашивал, ответ один: у нас все хорошо! А когда происходит ЧП, которое уже невозможно скрыть, говорят: «…человеческий фактор, никто не застрахован, мы сделали все что могли…» и т.д.

Если проблемы не вытаскивать наверх, то о них не будут знать, соответственно, и решать их никто не будет! Пока не прорвет и не будет слишком поздно.

Сокращение цехового уровня управления

Сокращение цехового уровня управления

«Снеся» цеха, Филиппов получил наружу такой ворох проблем, что еле устоял. Во-первых, этот человек не будет откладывать в сторону проблемы, какими бы сложными они ни были, и ему поначалу пришлось работать практически круглосуточно. Во-вторых, обо всей этой массе проблем: недокомплект персонала, недостачи, нестабильная работа оборудования, внутренний брак и т.д. — враз узнала управляющая компания. Можно представить, какой была реакция: всё было хорошо, вдруг этот реформатор сделал «неслыханную глупость» – ликвидировал цеха! Естественно, процесс вышел из-под контроля, и вот теперь, благодаря такому самоуправству компания имеет столько проблем! Правда жизни в том, что эти все проблемы были и раньше, просто цеха могли их скрывать, но кому это интересно…

Здесь Филиппову повезло, умных людей в УК оказалось больше, чем не очень умных и ему позволили продолжить. Не знаю, как менеджеры УК, но акционер должен быть однозначно доволен теми результатами, которые в итоге демонстрирует БрАЗ!

Вовлеченность

На заводе ведется статистика подачи и реализации полезных предложений. Она не впечатляет в плане количества предложений на одного сотрудника в год. Зато впечатляет качество – все проекты защищаются у управляющего директора и, если проходят защиту, тут же внедряются. Никаких специальных приказов, отчетов, служебок. Защитили, пожали руки – вперед, делайте! Причем, попасть на защиту к управляющему можно ежедневно с 18-00, если записаться до полудня.

Структура формирования лояльности

Структура формирования лояльности

Средняя зарплата электролизника – 60 000 руб. (мы спрашивали работяг), у бригадиров – 67 000 руб., у старших мастеров — 90 000 руб. Средняя зарплата в конторе около 30 000 руб. (могу ошибаться), но в конторе зарплата невысокая, я бы сказал низкая. Т.е. на БрАЗе организационная модель – это перевернутая пирамида. То, что мы только пытаемся у себя реализовать, на БрАЗе реально работает! Можно много рассуждать на тему низких зарплат офисных специалистов на БрАЗе, но, там сама система, включая уровень оплаты показывает всем, кто на заводе главный. А главный – рабочий, тот, кто своими руками создает добавочную ценность, все остальные сотрудники, включая «контору» во главе с управляющим, обязаны создавать и поддерживать необходимые условия для плодотворного труда основных рабочих. И это понятно всем.

Где решаются проблемы

Благодаря такому поднятию самосознания рабочих, БрАЗ имеет с одной стороны проблему: очень мощный и активный профсоюз, который постоянно что-то требует, и с его мнением нужно считаться, с другой стороны, это уже не просто рабочие – это средний класс! А средний класс, как известно, плохо работать не умеет. Администрация делегировала им достаточно полномочий, и большинство производственных проблем решается самими рабочими: это и вопросы качества продукции, и вопросы снижения себестоимости, и вопросы выполнения сроков и объемов производства. Зачем плодить контролирующую надстройку, если мотивированный сотрудник безо всякого «кнута» будет выполнять «на все сто» свою работу? Если нужно, он будет задерживаться, чтобы помочь коллеге или исправить свою ошибку и т.д.

Штрафы

У рабочих оклад — 90%, переменная часть — 10%, штрафы практически отсутствуют. По ИТР переменная часть, точно не помню, но не менее 20% и большая часть ТОПов, включая первую линейку, премию не получают месяцами. Их наказывают за любой сбой в производственной системе, который не позволил рабочим сделать качественно свою работу. А за систему, как известно, отвечают руководители. Руководители должны личным примером демонстрировать следование установленным на заводе правилам.

Мне запомнился пример с директором по персоналу (далее ДП). С его слов, поздно вечером они с Филипповым С.В. решали какие-то производственные вопросы, и уже почти закончив, решили зайти к ДП в кабинет (время позднее). Заходят – горит свет: ДП забыл выключить, когда уходил. 100%-депремия! Жесть! Я бы так не смог. И не уверен, что стоило бы, но, директор по персоналу, когда рассказывал этот случай, смеялся, причем искренне, этим примером он показал, насколько строго на БрАЗе следуют правилам, которые сами же и установили.

«Напиши, как делаешь, и делай, как написал» — это правило стандартизации на БрАЗе. (Свет на заводе за собой выключают все, и это сразу бросается в глаза – не привыкли мы к такой экономии).

Ремонты

Все делают подрядчики, даже составляют планы и бюджеты ремонтов. Это отдельная, очень серьезная тема, которая очень не просто дается БрАЗу, впрочем, как и любому другому постсоветскому промышленному предприятию. Подход, который в этом отношении проповедует БрАЗ, заслуживает внимания и обсуждения, как минимум, но в следующий раз.

Роль лидера

Эта роль – ключевая! Без Филиппова и его героизма не было бы того БрАЗа, который есть сейчас.

На фотографиях сверху Сергей Филиппов ломает ногой бейсбольную биту.

На фотографиях сверху Сергей Филиппов ломает ногой бейсбольную биту.

Я учусь в ВШБ МГУ им.Ломоносова на программе EMBA, и мне удалось на мастер-классе пообщаться с Михаилом Эренбургом, который руководил алюминиевым дивизионом РУСАЛа как раз в тот момент, когда создавалась производственная система БрАЗа. Он внес немалый вклад в её становление, что подтверждает сам Филиппов. Со слов Михаила, попытки построить и внедрить такую систему проводились одновременно практически на всех заводах РУСАЛА, но получилось только на БрАЗе. Почему? — Он не может ответить, но я возьму на себя смелость утверждать, что знаю ответ на этот вопрос: всё дело в лидере, в человеке, который не побоялся поставить на карту все (свою репутацию и карьеру) и сделал то, что сделал! По личному признанию Филиппова, если бы ему еще раз предложили пройти этот путь, он бы тысячу раз подумал и, скорее всего, отказался бы. Тем не менее, по его мнению, путь становления ПС БрАЗа только начинается.

О том, кто такой Филиппов для работников БрАЗа, может рассказать тот факт, что во всех производственных бытовках и многих кабинетах, на месте, где обычно висит портрет Президента России, висит портрет Филиппова и выглядит это, как ни странно, органично. Филиппову это, похоже, нравится, а сотрудникам нравится, что это нравится ему.

Роль идеологии

Филиппов с единомышленниками смогли найти объединяющую идею — это простая и вместе с тем гениальная вещь, которая на 100% соответствует нашей многовековой культуре, так называемой «институциональной матрице» или «институциональной колее», менталитету, если угодно: для россиян в любом большом, великом деле нужна вдохновляющая идея.

Идеология — прежде всего. Есть масса глубоких научных исследований на эту тему, коммунисты умело использовали эти знания на протяжении 70 лет, почему сейчас мы об этом забыли, мне непонятно. Идея, цель производственной системы БрАЗа – создать средний класс на заводе. Именно так и заявлено, и эта цель/идея принята большинством сотрудников завода. Представитель среднего класса с точки зрения ПС БрАЗа — это образованный, высококвалифицированный работник, который не нарушает технику безопасности и технологический процесс и, самое главное, не позволяет нарушать его другим, и при этом он получает зарплату, эквивалентную 2000 долларов США.

Условие достижения этой цели – выработка в 240 тонн алюминия на человека в год. Требуемой выработки достигли за 5 лет, уровень заработной платы, при этом, такой какой и обещали, средний класс на заводе есть, и это основные рабочие.

Роль консультантов

Консультанты были, были самые разные, говорили правильные вещи, некоторые даже делали правильные вещи, но на заводчан они не производили нужного впечатления.

На тот момент, когда на БрАЗе решили строить свою производственную систему, производительность труда на заводе была на уровне 180 тонн алюминия на человека в год, и большинство заводчан считали, что это предел. Когда им сказали, что лучшие в мире заводы производят 250 тонн на человека в год (великая вещь – бенчмаркинг), они сказали, что это невозможно. Когда им сказали, что в Норвегии есть завод, который имея точно такую же технологию (Содерберга) делает по 314 тонн алюминия на человека в год, они сказали что это бред, этого просто не может быть!

ТОПы тоже не поверили, Михаил Эренбург сначала сам туда летал, чтобы лично убедится, убедился, затем поехали вместе с Филипповым. Филиппов был в шоке от увиденного (сам он, конечно, так не говорит, но нет сомнений, что так и было). После чего, он, как мудрый человек и истинный лидер, переварив это все, собрал своих коллеги и объявил: «…Я придумал!» После чего изложил суть производственной системы, которую они будут строить на БрАЗе.

Это один из ключевых элементов лидерства — прежде чем реализовать идею, необходимо самому в неё поверить и сделать её своей.

Сила бенчмаркинга

Гениальность идеи в выборе консультантов, заключается в её простоте – находим лучший в мире завод с такой же технологией, как у нас, показываем нашим работягам, и говорим: ребята, давайте сделаем так же!

Эффективность такого подхода повышается в разы, так как люди верят своим глазам. И если им показывают такое же производство, как у них, которое при этом производит гораздо больше и дешевле, дают на нем поработать, пообщаться с коллегами, чтобы убедиться в том, что все увиденное и услышанное — правда, значит, есть над чем задуматься. А когда металлургам показывают примеры из машиностроения или любой другой отрасли, им не надо думать, потому, что они уверены: это совершенно другая специфика, у нас она не применима, соответственно, ни думать, ни говорить не о чем. Конечно, такие возражения преодолеваются со временем и с получением первых результатов, но на преодоление требуется время и зачастую немалое.

Командная работа в Формуле-1 - символ производственной системы Элкем Листа

Командная работа в Формуле-1 - символ производственной системы Элкем Листа

Роль методологии

Знаете, не могу сказать, что на БрАЗе, увидел что-то абсолютно новое для себя в плане методологии. Все, что я видел, довольно подробно описано во множестве книг от Ф.Тейлора до Д.Лайкера, многие элементы я практиковал и практикую в своей работе. Уверен: то, чему обучали братчан представители норвежского завода «Элкем Листа», также не было для них чем-то новым и диковинным.

В мире известно множество способов совершенствования производственных систем и подробных инструкций к ним, но есть очень мало реально действующих ПС, которые хотя бы на половину соответствовали тому, что написано в этих инструкциях и книгах. Как нет в мире больше ни одной компании соответствующей Toyota, что доказал в своих исследованиях Стивен Спир (книга-исследование «Догнать Зайца»), так и нет в России (а возможно, и в мире) производственной системы, соответствующей той, что мы увидели на БрАЗе.

Методология имеет значение, но она отнюдь не предопределяющая.

Выводы:

Если у вас (у нас) нет идеи, которая вдохновит на долгосрочные свершения большинство коллег (как утверждает Филиппов, и я с ним согласен, для успеха преобразований в коллективе должно быть не менее 75% сторонников), вам не помогут ни консультанты, ни методология, ни что-либо еще.

При отсутствии связующей идеи вы сможете получить в лучшем случае, набор каких-нибудь образцово-показательных пилотных участков, на которые сможете водить экскурсии, на них, вы возможно сможете добиться локальных улучшений, но, в целом, на ваши ключевые показатели, такие как рост EBITDA, рост производительности, рост объемов и выручки, снижение себестоимости, эти «улучшения» не окажут существенного влияния.

И как только вы ослабите контроль над этими «оазисами эффективности», там все быстро сойдет на нет, либо станет еще хуже, чем было до начала преобразований, так как у сотрудников, работающих на этих пилотах, нет мотивов (то, что движет человеком изнутри) улучшать свои процессы. А одними стимулами – штрафами, премиями, угрозами увольнений — многого не добьешься. Хорошо, что большинство собственников и ТОП-менеджеров начинают это осознавать.

Таким образом, если у вас нет вдохновляющей идеи, если в компании нет мощной идеологии  основанной на ценностях  близких и понятных большинству сотрудников, эффективную производственную систему вам не создать.


Об авторе:
Генеральный директор ООО "Апатит-Электромашсервис", Председатель Межрегиональной общественной организации «Союз Бережливых», кандидат социологических наук.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Очень полезная статья! написано превосходно.

  2. Дмитрий, спасибо за мнение. Для меня — вы сняли часть сомнений относительно ПС БРАЗ.
    Выводы (роль идеи) я вообще буду цитировать, с указанием автора. ;)

  3. Дмитрий, спасибо, за откровенный рассказ. Ты меня почти убедил на конференции ЦЕНТРА ПРИОРИТЕТ. Спасибо за честные высказывания про БрАЗ.
    У меня нет сомнений, что Филиппов ярчайший представитель управленцев России. Особо подчеркну, что ему удлось улучшить управляемость предприятием сократив количество звеньев управления. Процессный подход это тоже здорово и стратегически верно.
    У меня нет сомнения в том, что Филиппов отважный человек и трудяга. Но мне кажется, что производственная система БрАЗа это и есть ОДИН Филиппов.

    Важно уметь задавать вопросы. Например:
    1) Как долго протянет производственная система на заводе без Филиппова?
    2) Все ли 75% сторонников Филиппова являются таковыми на деле, а не по должности? (Спорить с директором «каратекой» — себе дороже. Все видели что стало с бейсбольной битой… Так директор может не только «стереотип сломать», но и Вашу шею)))
    3) Куда рабочим в Братске деваться, если иной работы нет? Разве жизнь им предоставляет свободу выбора труда?
    4) Сколько на заводе контролёров?
    5) Распределяется ли часть прибыли от успехов предприятия между персоналом?
    6) Распределяются ли убытки (риски), их часть между сотрудниками (ведь «они в одной лодке»)?
    7) Осуществлен ли отказ от R-менеджмента (репрессивного менеджмента)?
    8) Какие наказания и за что существуют в компании?

    ИМХО — Производственная система БрАЗа развалится, т.к. в ней нет БАЛАНСА ИНТЕРЕСОВ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН! Хочется ещё раз повторить лозунг академика Лапидуса Вадима Аркадьевича: «Трезвость норма русской жизни!» Дело в адаптации TPS к реальным производственным условиям, к реальным ИНТЕРЕСАМ всех зантересованных сторон в деятельности предприятия. В ЛИН мы рассматриваем ТОЛЬКО интересы ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, иногда на людей, работающих на предприятии (но не на их интересы, потребности). Причём, такое внимание заканчивается вовлечением (система предложений) и мотивацией (фактическое манипулирование людьми). Но мы НИЧЕГО на знаем об интересах (чаяниях, ожиданиях) остальных заинтересованных в нашем бизнесе сторонах. А эти стороны оказывают на него существенное влияние (сотрудники, ПОСТАВЩИКИ, инвесторы, кредиторы и др.)! Без БАЛАНСА ИНТЕРЕСОВ всех таких людей ничего работать не будет! Все стратегические цели предприятия окажутся «лукавыми» и недостижимыми! Возьмите и проанализируйте стратегические цели любой организации (конечно это цели не организации, а цели людей, которые эти цели пишут)! На удовлетворение чьих интересов они направлены? Собственников и ТОП-менеджеров! Разве цели учитывают интересы кого-либо ещё? Дело тут не в 8-ом типе МУДЫ (потеря творческого потенциала или «мне всё до лампочки»). Всё гораздо глуюже. Интересы, целых групп людей участвующих в производственных процессах не учтены! И если это так, то кому нужна эта ПС или это Бережливое производство!

    • Леня пишет:

      Спасибо, Константин, за адекватный коментарий. Похоже, что Вы знаете, что текое — производство, русский менталитет и т.д. До нашего производства тоже докатился этот «каток» японской ереси (я не против лин и 5с, но…в Вашем коментарии все уже раскрыто). У нас за полгода правления Вашего адрессата практически не осталось ни одного специалиста. К руководству приходят словоблуды, лицемеры и, мягко говоря, некомпетентные люди, в лучшем случае, с «заушным дипломом», в прочем как и ….САМ. В итоге — производство практически развалено за 4-5 мес. Умеют же такие!!!
      Еще раз СПАСИБО за комментарий!

  4. Андрей пишет:

    Согласен с Константином в части последнего абзаца, касаемого баланса интересов. Я удивлен радужности изложения у автора, складывается впечатление все-таки общения с образцово-показательными рабочими/сотрудниками. Похоже на то, что «в бою» ПС не увидели совсем. Скорее всего, не было повода — ведь визит был ознакомительный, взгляд снаружи. А вот если попробовать окунуться в ПС изнутри т.е. когда нужно что-то согласовывать, решать какие-то важные вопросы, приводить в действие что-то, общаться с людьми, от которых зависят твои задачи и т.п. вот тогда задаешься вопросом — или мы были в разных цехах электролизных или мы были на разных заводах :))

  5. Тарасов Виктор пишет:

    Статья превосходна.
    По выводам:
    Складывается мнение, что для достижения экстраординарных результатов и блестящих побед без харизматичного лидера никак не обойтись (Македонский, Суворов, Форд, Тойода, Филиппов…)
    Сила такого лидера будет определять силу той самой Вдохновляющей Идеи.

  6. Игорь пишет:

    Статья хороша. А дискуссия еще лучше.
    Действительно, роль лидера в данном случае ключевая и вполне возможно что новый командир все «улучшит». Но ведь человек смог в конкретном месте создать тот БРАЗ который является лидером в своей отрасли. И пусть интересы всех участников процесса не учтены, но это лучше чем ничего.
    С другой стороны, делать из системы БРАЗа свою «тойоту» тоже не стоит. Так как есть определенная социальная среда, экономическое положение и конечно же (куда без неё) политическая ситуация в конкретном регионе. И то что хорошо на БРАЗе не есть хорошо в другом месте. Ведь тойота тоже использует все вышеперечисленные факторы в своей работе и не всегда все получается (массовые отзывы машин в Америке).
    Так что будущее скорее всего для lean-технологий лежит в золотом сечении вот этих двух противоречий.

  7. Коллеги, спасибо за комментарии! Отдельно – Валерию Казарину: я рад, что смог раскрыть для Вас суть ПС БрАЗа. Действительно, увиденное там меня сильно вдохновило, надеюсь, что опыт коллектива БрАЗа вдохновит еще кого-нибудь.

    Константин! Я мало что понял из того, что ты написал. Но на некоторые твои вопросы, наверное, смогу ответить – ты правильно понял, что ПС БрАЗа – это, прежде всего, Филиппов, роль лидера здесь ключевая, и я об этом написал. Сохранится ли преемственность курса после Филиппова, зависит от акционера – только он может стать гарантом сохранения тех ценностей, которые движут сотрудниками завода изнутри (побуждают те самые мотивы). На уважаемой нами Toyota носителем и гарантом базовых ценностей, поддерживающих производственную систему, является семья Toyoda.

    Остальным критикам:
    идеальна ли ПС БрАЗа? Конечно, нет! Никто и не пытается доказать обратное, но их система ЦЕЛОСТНА – в ней есть все необходимые элементы: мощный лидер, идеология, ясные цели. Там не внедряют ТPS или бережливое производство, там развивают производственную систему, решая проблемы с помощью инструментов и методов вышеупомянутых концепций. Решая проблемы, коллектив БрАЗа увеличивает производительность, снижает себестоимость, вредное воздействие на окружающую среду и при этом на заводе зарождается средний класс. Чтобы понять, что это такое, нужно больше «пахать» на своих предприятиях, развивая производственную систему, и оценивать результаты всей системы, а не отдельных «пилотов». Посмотрите на результаты своих ПС в мировом масштабе, сравните их показатели с показателями мировых лидеров индустрии, тогда, возможно, поймете, как далеки вы от них. БрАЗ в числе мировых лидеров, и, чтобы критиковать, сделайте для начала хотя бы также, а после и поговорим.

    • эд пишет:

      ваша статья написана поверхностно,я думаю что она написана на заказ,самого же филипова

    • почему то никто в обсуждении не коснулся такой вещи как бенчмаркинг.
      в таком виде, как он представлен в статье — это полная чушь!!!
      мол норвежцы делают по 300 с лишним тонн на человека по такой же технологии, значит и мы можем. более бредовую идею надо ещё поискать. бенчмаркинг на сравнении одной только технологии ну по меньшей мере не профессионально.
      лада гранта и тойота камри тоже по одной схеме построены и работают по одному принципу, но сравнивать их надеюсь ни кому в голову не придет…

      я работаю на одном из заводов крупной международной компании. у нас тоже любят ежемесячно бенчмаркинги вывешивать с нашими российскими и зарубежными заводами — тошнит, ей богу. например сравнивают с одним австрийским заводом по эффективности работы линии (он лучший в мире среди наших заводов по этому показателю) однако никому в голову даже не приходит, что тот завод работает без переналадок. совсем!!! причем у нас над быстрой переналадкой никто даже работать не хочет (хотя возможно она и не нужна — у неё несколько другая цель, чем просто увеличение реального времени производства).
      и таких примеров сотни!!!
      схожесть технологии — один из сотен факторов, необходимых для бенчмаркинга. так что это не бенчмаркинг, это популизм чистой воды
      если оборудование 40 лет ходит без капремонта, то вы тут хоть какой 5S наводите и канбан навешивайте — толку ноль!
      как то слышал от В. Болтрукевича, что «бережливое производство — это торжество здравого смысла». так вот со здравого смысла и нужно начинать!!!

    • и пару слов о показателях…
      показатели у нас все любят, но как-то забывают, что Деминг утверждал, что надо не к показателям стремиться, а менять процесс (показатели потом сами придут). а у нас после каждого болта измененного любят смотреть насколько показатели улучшились.
      понимаю, трудно поставить цель, не прибегая к числовым формам. но просто обозначив цель для сотрудников: «Х тонн стали на человека» и идите работайте лучше… у Деминга тоже немало об этом сказано.
      p.s. я много слышал восторженных отзывов о БрАЗе, но по мне так многое приукрашено.

    • Роман, в отличие от технологии сборки автомобилей, алюминий в мире производится по двум технологиям — Содерберга и Обожженных анодов. Так как это жесткие технологии непрерывного производственного процесса, то такое сравнение вполне оправдано. Объем и качество произведенного алюминия во многом зависит от стабильности технологического процесса. А это обеспечивается обслуживанием линейным персоналом. В отличие от сборки, где ручные операции определяют все. И конфигурации линий, и продукт — разные. В алюминии продукт биржевой, одинаковый. Оборудование принципиально одинаковое. Схема подключения одинаковая. И еще — это сопоставление не я и Дмитрий Ким делали. Это люди из отрасли. А отраслевым специалистам верить можно.
      В вашем комментарии, на мой взгляд, также много правды. Нет ничего одинакового. Поэтому все сравнения нужно делать с оговорками. Все зависит при этом от цели этого сравнения.
      Будем здоровы и будем находить конструктив в комментариях друг друга.

    • Вячеслав, одинаковые технологии отнюдь не обязывают иметь одинаковую эффективность. не хочу сейчас описывать свою отрасль, но и в ней примеров таких полно. даже если технология обязывает вас иметь балочный кран грузоподъемностью 30 тонн (например), то техническое состояние кранов на разных предприятиях, их производители, скорость работы, удобность эксплуатации, электронная начинка, стоимость владения данными кранами, средства связи с крановщиками, опыт крановщиков, скорость доступа к крану для ремонта и обслуживания, наличие самого ремонта и обслуживания, длина передвижения крана может СУЩЕСТВЕННО различаться, и это только один несчастный кран!
      да и такой показатель как количество тонн на человека весьма лжив )))
      переводим ремонтников аутсорс и, вуаля! — показатель вырос! переводим в аутсорс грузчиков и уборщицу тетю Машу — снова показатель вырос! этим показателем у нас (в стране) очень любят менеджеры пыль в глаза пускать стейкхолдерам.
      я не имею ввиду тут конкретно БрАЗ, но боюсь что и там если вычислять реальный показатель, то он очень далек будет от заявленного…

    • Роман, спасибо за комментарий. Я думаю, что не стоит сейчас пускаться в детали. Как я написал, согласен с вами в том, что все (абсолютно все) предприятия различаются. И вопрос в том, для чего проводят сравнение. По мнению коллег с завода такое сравнение было оправдано. Был ответ на вопрос «зачем проводить сравнение» и почему это оправдано. Свое мнение я сформировал после 3 лет плотного взаимодействия с ними, и оно такое же. У вас мнение другое. Это нормально.

  8. Дмитрий, спасибо тебе за подробный комментарий нашей поездки на БРАЗ. Для меня становиться очевидным, что есть две группы руководителей. Если утрировать, то одни «ищут, как и что работает». Другие стараются найти «ложь, скрытую корысть» и другие обоснования, почему факты — это миф, а не реальность.

    Книга «Сломай стереотип!» — пока единственная в России, где целостно представлен опыт крупной производственной компании по прорыву в эффективности производственной системы. Где другие примеры??? Руководя издательством ИКСИ, я с 2007 года искал в нашей стране предприятие для описания опыта и публикации книги. Пока, кроме БРАЗа, ничего не встречалось.

    И теперь, когда опыт БРАЗа доступен в форме книги, в форме публикаций в блоге, в форме людей на БРАЗе (СВ Филиппов открыт, напишите ему на почту, адрес на сайте предприятия), в виде людей, публикующих материалы в нашем блоге (свяжитесь с Дмитрием, со мной, с другими, кто был на БРАЗе), многие думаю, что их намеренно вводят в заблуждение.

    Друзья, я не буду тратить ни секунды времени на то, чтобы кого-то за нос водить. На то, во что я не верю! Поэтому оставайтесь при своем мнении, на здоровье.

    Обоснование, «почему это не работает» — это не российская проблема. Это не имеет отношения к нашей культуре. На прошлой неделе я с Джимом Вумеком в Бостоне встречался (Дмитрий, ты пропустил этот учебный модуль:) Мы говорили об этом в том числе. Он подтвердил, что людей можно разделить на тех, кто «ищет пути, как это сделать» и «обосновывает, почему это невозможно». Так что определяйтесь, друзья, к какой группе вы себя сами относите. И мой комментарий не требует ответных комментариев.

    Удачи! Дмитрий, спасибо!

    • Игорь Рыжкин пишет:

      Вячеслав, про другие примеры я уже Вам писал. Это УАЗ. Я лично занимался совершенствованием производственной системы с 2001 по 2006 г. включительно, о чем и писал в статьях на http://www.leanzone.ru . УАЗу в сентябре 70 лет! И я думаю, пора бы уже и про ПС УАЗ написать. Материала достаточно. Тем более, что СМИ о ПС УАЗ пишут переодически. Экскурсии по УАЗу практически еженедельные: министры, военные, иностранцы, студенты вузов, колледжей, школьники, журналисты, ТВ и т.д.

      Вот одно из последних. Я помогу материалами и фамилиями людей, которые своими руками и головой, как фанаты, совершенствовали ПС, они много могут рассказать.
      http://auto.vesti.ru/doc.html?id=371492

  9. Игорь Рыжкин пишет:

    Я написал ответ Вячеславу, а он не появляется. При повторной отправке, появился ответ, что «Вы уже отвечали и дубликат письма удален». Это не первый раз у меня так получается.

    • Игорь Рыжкин пишет:

      Поэтому ответ Вячеславу направил в виде личного сообщения на ЛинЗоне.

    • Игорь, приношу извинения. Дело в том, что по умолчанию наш антиспам-фильтр был настроен очень жестко — если в комментарии есть 2 или более ссылки, он помещается в список на одобрение. Иначе в комментариях к записям будет больше нежелательных.

      Сейчас я одобрил ваш комментарий — вы можете видеть его выше. Настройки спам-фильтра откорректировал. За две ссылки теперь санкций не будет.

  10. Юрий Кампов пишет:

    Дмитрий, благодарю за очень интересный материал. Практика БРАЗа ещё раз подтверждает что успех изменений зависит от веры руководства в результат и способности пойти против установленной традиционной системы. Большинство ТОП-ов знают что нужно сделать для того, чтобы выстроить эффективную производственную систему, но у многих не хватает силы и воли начать и довести дело до конца. Многих давит страх ошибки: «повысить заработную плату рабочим в 2 раза, убрать цеховую структуру, начинать инвестировать в эффективные рабочие места?! — а вдруг акционеры/рабочие/партнёры не одобрят, сочтут сумасшедшим?».

  11. Верховен Александр пишет:

    Спасибо за интересную статью. Вообще, мнения о БрАЗе есть разные, что-то понравилось, что-то — нет.

    Жёсткий авторитарный подход достаточно эффективен для достижения быстрых результатов при внедрении lean. К сожалению, по опыту знаю, что всё построенное рассыпается, как только убирают штыки.

    Несомненно, роль руководства, особенно на первичных этапах внедрения lean, является ключевой. Но говорить о том, что бережливая производственная система построена, можно при условии, что сама система (а не руководство при помощи пинков) побуждает людей постоянно развиваться, улучшая самих себя и предприятие. Такая производственная система работает и БЕЗ своих создателей, и после них развивается.

    Такая система будет работать и при условии, что у руководства заберут привычные инструменты воздействия на персонал, типа «100%го депремирования». Как только у начальников забирают кнуты в виде лишения премии, а рабочие начинают получать оклад или N руб. в час (как в США), у руководителей сразу появляется желание учиться работать с людьми, обучать их и заниматься регулярным менеджментом, а не репрессиями.

    Только при таком подходе можно построить эффективную, долгосрочно функционирующую и самодостаточную ПС. Но это долгий и трудный путь.

  12. Владимир пишет:

    Работаю на заводе с 1987г электролизником. Ни разу не заработал 60000 т.р. и наверное не заработаю никогда. у каких это «работяг» эта зарплата средняя? Во время вашего визита весь коллектив был предупрежден чтобы не болтали лишнего . Поэтому и зарплата так «выросла».

    • Владимир, очень хочется разобраться, как «на самом деле», и не понятно, как это сделать — не устраиваться же, в самом деле, на БрАЗ работать… 8(

      Вот если бы кто-то из работающих на БрАЗе продемонстрировал документы, подтверждающие его слова… Квитки к зарплате (расчетки), например… Пара фотографий реальных документов существенно снизила бы количество необоснованных заявлений, с какой бы стороны они не писались…

      Помнится, на одном заводе рабочие так и сделали — на стенде бережливого производства, рядом с фотографиями «было-стало» вывесили два квитка — какая зарплата была несколько месяцев назад, и какая она стала… Очень показательные цифры были — ничего никому объяснять не надо.

      P.S. Я не за и не против ПС БрАЗа — мне интересно докопаться до истины.

    • Владимир, я не могу дискутировать с вами о таких вещах, как «деньги в чужом кармане». Знаю одно, что возможность зарабатывать достойные деньги на БрАЗе есть (у каждого человека понятие что такое «достойные деньги» будет своим). И если вы «не заработаете никогда», достойные в вашем понимании деньги, то это только ваши проблемы. Выбор есть, а воспользуетесь вы им или нет, зависит только от вас.
      Один из моих тезисов вы все-таки подтвердили — что электролизники это «…крепкие, УМНЫЕ парни…», в вашем комментарии нет ни одной орфографической ошибки, не смотря на то, что судя по вашему электронному адресу (с цифрами 1969) вы начали работать на заводе с 18-ти лет (закончив с учебой?). Видимо в школе хорошо учились? Или умны от природы? А если вы умный человек, то, что вас заставляет делать глупые вещи — работать там, где на ваш взгляд нельзя заработать?
      P/s: Только не рассказывайте пожалуйста о том, что в трехсоттысячном Братске, 3800 рабочих мест БрАЗа являются «единственными» рабочими местами.

  13. Евгений Морозов пишет:

    Владимир, меня очень заинтересовал Ваш комментарий. Вы в настоящее время действительно работаете электролизником в цехе, или это прошлые вехи вашей жизни? К чему я это спрашиваю… Ну, во-первых, просто личный интерес, т.к. если нашего «простого» работника начинают интересовать такие темы как Бережливое производство и он может участвовать в обсуждении, то я по-человечески завидую Вашему руководству. А, во-вторых, если Вы интересуетесь идеологией Бережливого, то почему такая жесткая критика? Я тоже не встречал рабочих, получающих зарплату 60000, и мог бы подвергнуть сомнению ситуацию на БРАЗе, НО мы видим действительную работающую производственную систему, и она не может функционировать самостоятельно без поддержки самих работников, т.к. даже у такого авторитарного лидера как Филипов просто на все не хватит рук. Таким образом, работник просто обязан участвовать в системе, и здесь одними обещаниями Филипов бы не отделался. Поэтому существенное изменение з/п там действительно должно было пройти, и это не фикция. А 50,60,80 — это наверное не суть, главное, что достигнутый уровень отвечает требованиям работника НОВОГО уровня.

  14. Создал ли коммунизм хотя бы одну хорошую машину?
    Ответ здесь: http://www.youtube.com/watch?v=_fR5mO4naFE

Страница комментариев 1 из 3:123»

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: