Поездка на БрАЗ: выводы

Прошло без малого три месяца со времени нашей поездки на БрАЗ. Остыв от эмоций и сопоставив увиденное там и то, что имеем у себя, я готов сделать выводы.

Первое – увиденное сильно впечатлило нас обоих (меня и управляющего директора ЗМУ Дриневского С.А.). По обоюдному признанию, БрАЗ — это первое из крупных отечественных предприятий, где мы увидели реально работающую производственную систему, результативность которой соответствует лучшим мировым аналогам по таким ключевым показателям, как производительность труда (тонны на человека), себестоимость продукции (самая низкая в отрасли). И это притом, что довольно значительный объем сырья они вынуждены закупать с дополнительными кратными логистическими издержками. Благодаря эффективной производственной системе, БрАЗ может переработать дорогое и некачественное сырье, не сильно ухудшив при этом свои показатели.

Братский алюминиевый завод (БрАЗ). Фотография со спутника

Люди… самое главное — это люди, мы общались с бригадами, которые обслуживают электролизеры. Бригада — это 5-7 человек. Крепкие, умные, здоровые парни — все как на подбор. Сразу отвечу скептикам – мы знаем, что такое образцово-показательные площадки и экскурсии по ним, слава Богу, застали еще СССР. Так вот, не вдаваясь в подробности, мы сами выбирали маршрут, куда мы показывали, туда и сворачивали, и у нас достаточно жизненного опыта, чтобы мы могли оценить: все, что мы увидели — это не показуха, завод действительно так живет!

Охрана труда

Отдел охраны труда — это 6 человек, во главе с начальником (бывшим крановщиком) Александром Щорсом. Этот парень работал на мостовом кране, видел сверху все те безобразия, которые его коллеги совершали, нарушая технику безопасности, слез с крана рассказал об этом своему директору – Филиппову С. В. и стал начальником отдела (конечно, после соответствующего обучения).

Безопасность - основа эффективной ПС

Не буду много рассказывать о том, какую систему удалось построить Александру, расскажу лишь об одном случае, который характеризует всю систему охраны труда. У одного из экскурсантов зазвонил телефон, когда мы общались с рабочими в бытовке, он вышел в цех снял защитный «лепесток» и стал разговаривать по телефону, тут из-за электролизера к нему подошел рабочий и довольно корректно, но строго, попросил надеть «лепесток», так как нахождение в цехе без СИЗ (средств индивидуальной защиты) недопустимо! Нужно понимать, что разговор состоялся с глазу на глаз, и этого рабочего никто не наградит за бдительность, равно как никто и не наказал бы, если бы он не сделал замечание гостю. Для работяги наличие человека без СИЗ на ЕГО территории – нонсенс!!

Иерархия (организационная структура)

На крупнейшем в мире алюминиевом заводе – четыре уровня управления!!!

• Управляющий директор,
• под ним — три директора по производству (литейного, анодной массы и электролизного),
• под директорами — старшие мастера,
• под старшими мастерами — рабочие (есть, конечно, бригадиры, это те же рабочие, которые работают руками, но при этом пользуются безусловным авторитетом в своей среде)
• и все… больше никого.

В электролизном производстве нет мастеров смен, в литейном они еще остались но, думаю, это вопрос времени.

Структурная организация

Таким образом, мы увидели реально действующую процессно-ориентированную структуру управления – управление не по функциям, а по основным производственным процессам, где есть четко выстроенные вспомогательные процессы и процессы управления. Как вспомогательные, так и процессы управления подчинены целям основных производственных процессов – «все для фронта, все для победы!»

Между владельцами процессов выстроена система «Клиент-Поставщик», Клиенты (а не функциональные руководители!) оценивают, удовлетворил ли требования в этом месяце тот или иной поставщик. Например, директор по персоналу должен обеспечивать квалифицированными сотрудниками практически все процессы и подразделения завода, и каждый месяц все его клиенты дают ему оценку (при этом, за развитие персонала отвечают непосредственные руководители).

На заводе нет цехов

Нет таких структур! Много слышал разговоров об этом шаге Филиппова – мол, деспот, взял и выкинул на улицу больше 130 человек и т.п. Думаю, что на тот момент для него это была единственная возможность вскрыть проблемы! Цеха не заинтересованы в вытаскивании наружу проблем – так учила система: если у тебя проблемы – значит, ты не управляешь процессом, но есть масса проблем, которые на цеховом уровне решить невозможно! Тем не менее, привычка не «выносить сор из избы» настолько прочно засела в мозгах наших управленцев, что никакие уговоры на них не действуют – чтобы ты им ни говорил, о чем бы ни спрашивал, ответ один: у нас все хорошо! А когда происходит ЧП, которое уже невозможно скрыть, говорят: «…человеческий фактор, никто не застрахован, мы сделали все что могли…» и т.д.

Если проблемы не вытаскивать наверх, то о них не будут знать, соответственно, и решать их никто не будет! Пока не прорвет и не будет слишком поздно.

Сокращение цехового уровня управления

«Снеся» цеха, Филиппов получил наружу такой ворох проблем, что еле устоял. Во-первых, этот человек не будет откладывать в сторону проблемы, какими бы сложными они ни были, и ему поначалу пришлось работать практически круглосуточно. Во-вторых, обо всей этой массе проблем: недокомплект персонала, недостачи, нестабильная работа оборудования, внутренний брак и т.д. — враз узнала упра