Микрон «проглотил» канбан

Lean-технологии придумали в крошечной Японии, вынужденной экономить по воле природы. В переводе — это даже не «бережливый», как говорят обычно, а «тощий», «голодный» и «бедный». Это технология строжайшей экономии на всем: на людских, материальных ресурсах и, главное, на времени. Чтобы узнать, как выстраивают производственную систему по одной из самых эффективных мировых технологий, мы поехали в город Великие Луки на опытный завод «Микрон», производящий стеллажное оборудование для магазинов. Уже сейчас с помощью lean-технологии «Микрон» снизил себестоимость продуктов, сократил сроки производства и занял лидирующие позиции в сотрудничестве с крупными ретейлерскими сетями.

У Японцев получилась достаточно демократичная система. Но можно ли внедрить систему «канбан», не отказываясь от авторитарного стиля управления?

Виктор Никитин. Генеральный директор Опытного завода "Микрон"

Налаживая систему «канбан», вы даете человеку ответственность самому принять решение. У него отпадает необходимость спрашивать у начальника делать что-то или нет. А если от начальника уходит ответственность выдавать приказания, естественно, авторитарный стиль управления уходит сам собой, вырождается. Начальнику остается только доверять работнику, поддерживать его, наблюдать, чтобы он не ошибся по каким-то причинам, все делал правильно. Возможно, что-то сломалось и он не может починить — нужно прийти ему на помощь, научить его.

А как ответственность и самостоятельность внедряется у инженерно-технических работников?

Уже год мы разрабатываем продукцию по системе продуктовых команд. Хотя пока еще приходится применять элементы командования, авторитаризма, направлять. Иначе все обсуждение скатывается в полемику и ненужное творчество. Но результат показательный — мы стали разрабатывать быстрее и такие сложные продукты, изготовление которых раньше казалось невыполнимым. Стандартная схема разработки выглядит как? Начальники получают задание, расходятся по своим отделам. Затем они составляют план, график, проставляют сроки выполнения задания. Дальше — опять собираемся, утверждаем графики. И начинаются еженедельные собрания с перенесением этих сроков, где каждый только оправдывается. Это длится месяцами. И тут год назад нас клюнул кризис. Продукты рождают конструкторы, а не генеральные директора и не начальники. И вот в продуктовой команде разработчики собираются и вживую обсуждают, как каждый кронштейн загнуть. Три раза в неделю по полтора часа. Не начальник начальнику передает информацию и спускает команды, а сразу — исполнители сидят и решают. И они, оказывается, лучше договариваются. Я уже год не собираю совещания по новым продуктам, а все вопросы решаются на продуктовом собрании. Итог — мы вошли в новые сети, создав новые продукты. Это сотни, а то и тысячи новых деталей, которые разработаны и поставлены на производство всего за год.

«Самые главные люди на заводе — те, кто создает добавленную стоимость. То есть те, кто стоит у станка и обрабатывает детали. Они наверху иерархии. Все остальные их просто поддерживают, чтобы им, самым главным, ничего не мешало, чтобы они справлялись. Директор, то есть я, — в самом низу», — Виктор Никитин, глава завода «Микрон», водит ручкой указателем по таблице с иерархией персонала, перевернутой так, что вверху структуры — рабочие.

Генеральный директор собственной персоной проводит экскурсию по цехам и рассказывает о принципах производства не новичкам и даже не стажерам, а еще только учащимся в местной Великолукской сельскохозяйственной академии, его потенциальным подчиненным в достаточно отдаленной перспективе.

Тут, в Великих Луках, все вверх тормашками еще с 2005 года, когда завод начал перенимать опыт у автомобильного гиганта «Тойота». И не просто внедрять какие-то внешние технологии, а впутался в перестройку всех процессов — от производства до философии — глубоко и серьезно. Японцы свою производственную систему Toyota Product System («lean-технологии», или «бережливое производство» в западной интерпретации) скрупулезно отстраивали с 1950-х годов. В итоге она оказалась настолько эффективной, что General Motors, Ford, а затем и Boeing, и предприятия логистики и даже медицины начали перенимать опыт. В России к lean-технологиям пока обращаются в основном только руководители промышленных гигантов, вынужденных конкурировать с Западом: ГАЗ, КамАЗ, РУСАЛ, Сбербанк.

ЗАО «Микрон» — вовсе не гигант. Завод производит металлические стеллажи и полки всех калибров для предприятий торговли. Численность персонала — около 500 человек. Однако за четыре года ему удалось продвинуться в освоении зарубежного опыта настолько, что эксперимент зашел в стадию бесповоротного. Оказалось, японское дао не так гладко ложится на российский менталитет.

На работу — как в супермаркет

В цехах «Микрона» царит необычайная чистота — такая, что в лучах зимнего солнца пол даже отблескивает. За порядком следят сами рабочие. Зона ответственности каждого обозначена краской прямо на полу. Обязанность поддерживать чистоту у них появилась после того, как на заводе начали экономить главный ресурс — время.

Алексей Петухов, лидер lean производственной системы «Микрон»

В основе системы — принцип, переведенный с японского как «точно вовремя». Каждый работник, и офисный в том числе, должен иметь доступ к необходимой для работы детали (информации) в любой момент времени. В офисах для этого — цветные наклейки на папочках, таблички на каждой полочке, на столах — только самое необходимое, в компьютерах — все строго структурировано. На производстве — и того больше. Рядами металлических стеллажей с желтыми ящиками уставлен весь цех — это так называемые супермаркеты. На каждом ящике — по названию детали и по специальному кармашку. В кармашках — карточки-канбаны с указанием названия, местонахожденияи количества деталей, которые должны лежать в данном ящике. На этих стеллажах — все заводские запасы.

«И это еще много, — говорит Виктор Никитин. — Идеальный вариант производства — отсутствие запасов, конвейер».

Канбаны переворачивают все производство задом наперед, а представления о нем — вверх тормашками. Заказ на изделие поступает не на первый технологический участок, а на последний. Например, к упаковщикам. Они идут в супермаркет и забирают все запасы «полуфабрикатов» из нужных ящиков. Одновременно, видя, что ящики опустели, они вынимают из кармашков прилагающиеся канбаны и передают их на предыдущий участок — операторам покрасочной линии. Теперь карточка — уже сигнал для маляров изготов�