Методом проб и непрерывных улучшений

14 Авг 2010 в рубрике 5S и визуальный менеджмент, Lean в России и мире | 34 коммент.

9 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:9)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 3 968

Представляю вашему вниманию нового автора блога Leaninfo.ru с замечательной статьей о бережливых преобразования в филиале УК «Уралхим».

Надежда Воронова — пресс-секретарь директора, руководитель пресс-центра Кирово-Чепецкого химкомбината (комментарий редакт.- Павел Рабунец).


Завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината (ЗМУ КЧХК)

Завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината (ЗМУ КЧХК)


Электрической службе цеха 53 есть чем гордиться. Сами того не ведая, они стали заводскими первопроходцами в специальной науке – «Бережливое производство».

 

Что «было раньше», я легко представляла. Можно было зайти в любую мастерскую на заводе и увидеть лежащие вперемешку различные запчасти, инструменты, кабели… А вот как «может быть» — это поняла только в мастерской электриков цеха 53. Сейчас в качестве примера эту мастерскую рекомендуют всем службам.

В мастерской – порядок и простор. Сразу привлекают внимание стеллажи и щиты с развешенным инструментом, из под которых проглядывает красный контур. «Работает принцип мгновенного визуального (зрительного) контроля: контур каждого инструмента здесь обведен красным и подписан, чтобы сразу видеть, где и чего не хватает, — рассказывает наш гид Руслан Кибешев, начальник цеха 53. — То есть в процессе работы мы точно видим и знаем, каким инструментом пользуются работники. Если он не висит на месте, благодаря оставленным на стенде ярлыкам, мы знаем, где он находится — либо на конкретной позиции, либо в ремонте, либо у кого-то из персонала. Такая крайне простая система очень удобна и при передаче смены – не надо рыться в шкафах и ящиках, пересчитывая инструмент. Достаточно просто взглянуть на стенд. Мгновенный визуальный контроль, который таким образом реализован в электрослужбе, существенно повышает безопасность труда электромонтеров. Они не используют в своей работе «подручные средства» благодаря тому, что правильный инструмент, как и все необходимые средства защиты, всегда под рукой. А отсутствие потерь времени на поиски инструментов, оснастки, средств защиты, паспортов оборудования и т.д. существенно повышает оперативность устранения неполадок в работе электрообуродования цеха.

Это сейчас Руслан Кибешев – начальник цеха, а пару лет назад он под началом своего руководителя – тогда энергетика цеха Владимира Баталова – наводил порядок и занимался систематизацией всего оборудования, запчастей и документов, имеющихся в распоряжении цеха. Поэтому и рассказывает о новшествах со знанием дела.


— Куча сваленных в ящик инструментов – картина знакомая. Тратится масса времени на поиск нужного. Мы изменили ситуацию: у каждого работника есть свой чемоданчик, где все инструменты разложены по местам и закреплены, и уже точно лишнего сюда не положишь, и чего не хватает сразу видно. Теперь, оправляясь по заявке на объект, можно быть уверенным, что весь необходимый инструмент точно взят, и не окажется, что самого нужного ключа с собой нет, — демонстрирует явно самодельный чемоданчик наш гид.

Интересуюсь, сколько времени потрачено на все эти нововведения? Оказывается, что не один год, постепенно, методом проб и непрерывных улучшений. Поскольку двигались наугад, внутренне понимая, что польза от этого будет немалая.

С гордостью демонстрируя в буквальном смысле дело рук своих (практически все здесь делалось руками электриков цеха, во внерабочее время) Руслан Кибешев признает, что энтузиазм оказался оправдан: сегодня все ощущают насколько проще стало работать, без потери времени и сил.

Стеллажи, также стандартный атрибут электро-мастерских, усовершенствовали. «Хаос и бардак», по оценке Руслана Кибешева, здесь устранили – все ящики в столах заварили намертво. А взамен, для хранения болтов и гаек, ранее сваленных в кучу, разработали и изготовили стеллаж с ячейками. Тут шли проверенным методом проб и ошибок: его переделывали и совершенствовали, чтобы сделать максимально удобным. В таком стеллаже все на виду и все подписано. Кстати, принцип нумерации каждой детали соблюдают не просто «чтобы было». Но об этом позже.


«Бережливое производство» – культура устранения потерь.

Бережливым производство можно назвать тогда, когда все сотрудники предприятия ежедневно приходя на свои рабочие места, выявляют и устраняют потери. Принято выделять 8 видов потерь:

1 Излишнее производство — когда мы производим больше, чем нужно сейчас потребителю. Потребитель может быть как внешний, так и внутренний, например — ваш руководитель, коллега, смежный отдел, служба и т.п.

2 Излишнее движение — когда мы ходим по нескольку часов в день из кабинета в кабинет, из цеха в цех, как правило, в поисках чего либо и/или чтобы получить какой-нибудь документ, материал, согласование и т.п.

3 Излишние запасы – запчасти, материалы, оборудование, готовые продукты, сырье и т.п. Помимо того что запасы – это «замороженные» деньги, которые не работают на развитие предприятия, запасы еще и скрывают массу проблем.

4 Время ожидания – мы очень много времени проводим в ожиданиях – согласований, поставки материалов, поиска документов и т.д. Пока мы ждем, мы не создаём никакой ценности.

5 Дефекты и переработка – допустив в своей работе дефект, мы вынуждены его исправлять, тратить на исправление время и деньги. Традиционно мы привыкли исправлять последствия дефектов, тогда как в «бережливом производстве» каждый раз ищут причины появления дефектов и устраняют их.

6 Излишняя транспортировка – любая транспортировка это потери. Покупателю не интересно знать, сколько раз мы перемещали по своей территории готовые удобрения и сырье для его производства, покупателю не интересно знать, сколько мы на это затратили средств, он за это не платит.

7 Излишняя обработка – не нужно придавать продукту какие-то дополнительные потребительские свойства, если покупатель за это не будет (не хочет) платить.

8 Потеря творческого потенциала – самый главный вид потерь. Никто не знает лучше самих сотрудников их работу, никто не знает лучше те проблемы, которые возникают в их ежедневной деятельности. Поэтому только сами сотрудники, вооружившись необходимыми знаниями, смогут улучшить свою ежедневную работу. Нужно развивать творческий потенциал сотрудников. Сделать для них процесс выявления и устранения потерь интересным.


На складах ведется четкий контроль за количеством запчастей

На складах ведется четкий контроль за количеством запчастей

На складе картина не менее радостная: простор и порядок. Металлические громоздкие шкафы полностью ликвидировали, и установили открытые стеллажи, где все полки и ячейки пронумерованы, оборудование и материалы подписаны и аккуратно разложены. Опять таки, для мгновенного визуального контроля. «Раньше как было? Открываешь шкаф, и там куча всего лежит. Не понятно нужно это или нет, что тут целое, что ломаное. А это опять потеря времени на поиски и тестирование», — пояснил Руслан Кибешев.

– Сейчас другое дело. Например, лампы дневного света, содержащие ртуть, требуют учета. Это ежемесячный пересчет как новых ламп, так и сгоревших, подлежащих утилизации. Сейчас на торце каждой коробки есть бланк, в котором отмечается, сколько там хранится изделий, взял лампу – зачеркнул цифру с прежним количеством, написал с новым. Пробовали для контроля пересчитывать – все точно! Система работает, потому что уже сами работники ее поддерживают. Потому что им удобно. А для предприятия это экономия рабочего времени сотрудника. Таким образом, не тратя время на поиски чего-либо, электромонтер успевает без суеты и спешки, выполнить за смену все свои задания.

Руслан Кибишев готов делиться опытом создания идеальной мастерской

Руслан Кибишев готов делиться опытом создания идеальной мастерской

В мастерской у каждого изделия, у каждого оборудования, висят бирки с номерами. Каждый светильник, кабель, подшипник, реле имеет номер. Он занесен в единую электронную базу, созданную Владимиром Баталовым, когда он работал энергетиком цеха. Эта программа знает все, в нее до болтика и гаечки занесены все изделия, которыми пользуется электрослужба: вся номенклатура запчастей и документов имеет адресное хранение. Система помогает фиксировать и отображать любые изменения.

Только тут понимаешь, какая огромная работа проделана в цехе. А Владимира Баталова, придумавшего такую схему, как он сам признается, даже никто не учил. Жизнь подсказала.


Сергей Дриневский, директор Завода Минеральных Удобрений и идеолог проекта:

— Внедрением программы «Бережливое производство» сегодня занимаются все предприятия, которые управляют своими издержками. Потому что это действенный и доступный метод повышения эффективности работы. Всем знакома система, когда все работают, все заняты делом, а производительность труда очень низкая именно из-за потерь времени на различного рода поиски и немотивированную работу. Раздражение в таких ситуация снижает эффективность работы еще больше. Эта программа наводит порядок в первую очередь именно в головах, учит мыслить системно, пошагово. Далее эта схема проецируется на рабочее место, где наводится порядок — повышается культура труда. И как результат — отлаженный процесс облегчает ежедневную работу сотрудников, повышает эффективность производственных процессов. Важно понимать, что провести эту работу предстоит каждому. Это проект не на бумаге, все мы будем активно его внедрять, начиная с руководителей завода и инженерно-технических работников.

 

Зато, какая помощь для практикантов и начинающих работать сотрудников! Не нужно учить наизусть всю номенклатуру запчастей и документов. Набрав в этой базе любые исходные параметры документа или оборудования, они получат точное (номенклатурное) наименование того, что ищут. А также номер помещения, номер стеллажа и номер ячейки, где лежит искомый предмет или документ. И стажёры электрослужбы активно пользуются программой. А для инвентаризации эта программа просто находка! Перевели в электронный вид и стандартные бумажные схемы, по которым работает электрослужба. Сами, без привлечения ПКО. Бумажные уже отслужили свой век.

Все схемы в мастерских систематизированы по каталогам

Все схемы в мастерских систематизированы по каталогам

А в электронном виде – их запросто можно распечатать и использовать. Но и старые бумажные схемы хранятся в стандартизированном виде – под номерами, в отдельных папках. И тоже все понятно и наглядно.

В целом наглядность (мгновенный визуальный контроль), стандартизация и непрерывное совершенствование – главные принципы «5С» — начального этапа программы «Бережливое производство», которую начнут внедрять по всем подразделениям на заводе.


«5С»

Базовый инструмент «Бережливого производства», который позволяет существенно улучшить эргономику рабочего места, упорядочить потоки всей необходимой информации и материалов, используемых в ежедневной деятельности. Реализовав этот этап, сотрудники овладевают навыками выявления потерь и инструментом решения проблем. Обучаются навыкам непрерывного совершенствования своей деятельности.

«5С» состоит из пяти шагов:

1 «Сортируй» – на этом этапе с рабочего места и из рабочей зоны удаляется все ненужное. Оставляем только то, что используется ежечасно, ежедневно, еженедельно. Остальное отправляется в утиль, на склад, в архив и т.д.

2 «Самоорганизация» – на этом этапе, для тех вещей, которые мы оставили в рабочей зоне, определяем свои места – «каждой вещи своё место, у каждого места своя вещь».

3 «Содержи в чистоте» – после того, как мы определили места, нужно все убрать, если надо – подкрасить, отремонтировать, изготовить стеллажи, оснастку и т.д.

4 «Стандартизируй» – после того, как мы организовали максимально правильно, на наш взгляд, рабочее пространство, нам нужно этот порядок стандартизировать – пронумеровать, обвести контуры, подписать, создать электронный каталог и т.п. После чего мы эту систему фотографируем, фотографию описываем понятными словами и договариваемся о том, что то, что есть на этой фотографии, для нас является стандартом, нам удобно по нему работать, и мы будем его поддерживать.

5 «Совершенствуй» – не надо стремиться сделать всё и сразу идеально, это невозможно. Нужно сделать первый шаг, потому что в процессе все можно/нужно улучшить. Поэтому создаём первоначальный стандарт рабочего пространства, а затем его совершенствуем. Важно помнить, что улучшать можно только стандарты, беспорядок улучшить невозможно.


В механических мастерских цеха 53 еще только предстоит навести порядок

В механических мастерских цеха 53 еще только предстоит навести порядок

Механическая служба цеха 53 – следующее подразделение, где уже начали заниматься этой работой. Начальные этапы программы внедряют и в нескольких отделах ПКО, производственной лаборатории, ОТРиП.

Конечно, это большой объем работы, но это и возможность улучшить каждодневный процесс. Причем, не важно, будь то службы технологического цеха, или непроизводственные отделы – принципы программы едины для всех.

— Нам важно сегодня показать всем, что эти методы работают, что они существуют не для «бумажки», и не для того, чтобы усложнить жизнь работникам ЗМУ. Пример цеха 53 показывает, что «Бережливое производство» и «5С» в частности, – это, прежде всего, здравый смысл.

Отдел ПКО стал одним из первых, кто внедряет систему «5С»

Отдел ПКО стал одним из первых, кто внедряет систему «5С»

Люди сами, без чьей либо подсказки, внедрили и поддерживают элементы этой системы, — подводит итог нашей экскурсии директор по производственным системам ЗМУ Дмитрий Ким, координатор программы, внедряемой на заводе. – Делают они это потому, что не хотят тратить свое рабочее время на бесполезные занятия. В то время, когда другие ждут, бегают и ищут, электромонтеры цеха 53 спокойно делают то, что действительно ценно, и то, за что они получают заработную плату — занимаются ремонтом и обслуживанием электрооборудования своего цеха. Сложно будет только в начале, на первых этапах. Как говорится, глаза боятся – руки делают.

 

Автор: Надежда Воронова — пресс-секретарь директора, руководитель пресс-центра филиала ООО УК «Уралхим» в Кирово-Чепецке

Благодарим Дмитрия Кима — директора по производственным системам Завода минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината (ЗМУ КЧХК) за предоставленные материалы и помощь в подготовке статьи.


Об авторе:
Пресс-секретарь директора, руководитель пресс-центра филиала ООО УК "Уралхим" в Кирово-Чепецке

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Яна Батуева пишет:

    Очень интересная статья. Верно замечено, что порядок на рабочем месте в первую очередь свидетельствует о порядке в голове, в мыслях, а мыли, как известно, материализуются.
    И все же вопрос, а сотрудников как-то мотивируют заниматься 5С?

  2. Про мотивацию…
    Вспомнил анекдот из жизни:
    мама — психолог, просит сына дошкольника вынести мусорное ведро, на что тот отвечает: «Ладно-ладно, вынесу, только не надо меня мотивировать…» :))
    А если серъезно, то за поддержание 5С (именно всех 5-ти) мы вводим  доплаты. Но не делаем на этом акцент. Главным мотиватором в нашем случае является демонстрация практической пользы от внедрения и поддержания системы. Мы демонстрируем какую личную выгоду может получить конкретный сотрудник внедрив Лин — как он сможет затрачивая меньше услилий делать тот же объем работы. Причем наиболее важным является то, что о практической пользе рассказывают друг другу сами сотрудники (а не директора из конторы), каждый на своём уровне и не просто рассказывают, а демонстрируют систему в действии. Мы лишь систематизируем этот процесс, помогаем методологически, организуем обучение действием, оказываем другую необходимую помощь.

    • Дмитрий, добрый день!
      Поясните логику, за что вы доплачиваете рабочим за поддержание 5С. Мы ведь дома не платим женам, родителям за поддержание чистоты. Да и мне никто никогда за уборку не платил из домашних, когда приходилось это делать. Почему нужно платить за поддержание нормальных условий для выполнения работы?
      Вячеслав

    • Вячеслав, Вы правы, платить за поддержание нормальных условий работы — не правильно. К сожалению то, что с точки зрения производственной логики  норма, сегодня является исключением. Доплаты наиболее активным на мой взгляд, делать нужно. Как временную меру, до тех пор пока изменения не начнут носить массовый характер, после чего доплаты за 5С включаются либо в оклад либо в премиальную часть. Также как поддержание и совершенствование  стандартов 5С включаются обязательным пунтом в должностные инструкции. Т.е. после того как 5С станет неотъемлемой частью производственного процесса. Пока сопротивление изменениям высокое аткивистам 5С нужно что-то доплачивать, хотя бы за стресс.

  3. Яна Батуева пишет:

    Мне кажется, что рабочих нужно поддерживать в этом плане материально, пусть и чисто символически.
    Когда мы проводим беседы с рабочими, то часто приводим такой пример: дома на кухне никто ведь не перемешивает вилки, ложки и ножи и не кладет их в беспорядке на стол. Для всего есть свое место.
    Почему бы не наводить порядок на рабочем месте по тому же принципу. А рабочие не соглашаются, объясняя это тем, что на работе им никто не платит за поддержание порядка, что неважно, как все лежит, лишь бы работу делали и брак не гнали. Даже когда объясняешь, что клиенту, когда он посещает предприятие, важно видеть аккуратное рабочее место, они отвечают, что все это очень далеко от них.
    Поэтому выгоду от 5С нужно делать очевидной — в виде какого-то бонуса.

    • Это опасная дорога — доплачивать за порядок на рабочем месте.
      Сегодня вы доплачиваете за то, что он положил инструмент на место, завтра — не доплачиваете, а покупаете новый инструмент в замен утерянного.  Сегодня вы платите — за то, что рабочий каску и очки надел, а послезавтра не заплатите ему за ненадетые защитные очки, зато будете платить за лечение повреждений глаз.
      За уборку станка после отработанной смены тоже надо платить?
      За прохождение инструктажа по технике безопасности?
      В чем заключается «работу делали» и какой «брак не гнали»? Если можно доказать, что брак связан с использованием неправильного инструмента или некачественным обслуживанием станка, следует ли считать, что поддержание инструмента и станка в порядке является частью обязанностей рабочего?
      Мне кажется, если вы хотите поощрить человека за его вклад, поощрите неденежным образом. Понятно, что всем всегда нужны деньги и зарплаты всегда ниже, чем того хотелось бы. Но если вы будете только доплачивать — никогда не сможете уйти от требований доплатить за участие в каждой новой инициативе.

    • Интересно, что про «ненужность» доплат за 5С, как правило рассуждают менеджеры, которые имеют бонусные планы. Эти бонусные планы как правило привязаны к KPI, а показатели KPI это не что иное как качественное выполнение своей работы (ничего сверхъествественного). Почему Вам, уважаемые коллеги, кажется, что исполнителям, которые своими руками реализуют (тем самым поддерживают) наши проекты изменений, а бережливое производство и 5С в частности это КАРДИНАЛЬНОЕ изменение понятий, процессов, привычек,  не стоит платить? Это что классовое расслоение? Мы достойны мат.поощрения, а они нет? Сделайте 5С нормой и вопрос платить или не платить отпадёт сам собой это станет частью ежедневных должностных обязанностей.

    • Дмитрий, во-первых, у меня нет бонусного плана.
      Во-вторых, бонусы за качественное выполнение работы — это бардак и беспредел. А оклад, или что там — та часть зарплаты, что без бонусов — это за некачественное выполнение или за невыполнение? За что ее получают? Бонусы, и это сугубо мое личное мнение, следует платить только за результаты, которые лежат выше должностных обязанностей. За реализацию отдельного проекта, к примеру, или за превышение неких плановых показателей (превышение плана продаж, к примеру).
      В-третьих, я думаю, наши точки зрения на самом деле достаточно близки. Мотивация активистов — это штука полезная, тут спору нет. Но если вы говорите о том, что все, кто поддерживает порядок на рабочем месте, получает доплату — это для меня становится странным. Хотя если у рабочих не  было в обязанностях поддержания порядка и вы полагаете. что это для них новая обязанность, то конечно нужно новую обязанность каким-то образом оплачивать. Только вопрос — а действительно ли они не должны были поддерживать порядок на рабочем месте или это несоблюдение порядка просто спускалось с рук, как это обычно делается просто везде? ;)

  4. Яна Батуева пишет:

    Но ведь все сталкивались с ситуацией, когда рабочие говорят, что не за какое бережливое производство им не платят и что требования заказчика для них неважны?
    Конечно, денежное пообщрение — палка о двух концах. К примеру, один рабочий внес хорошее рационализатосркое предложение (специальное приспособление), связанное с 5С и стандартизированной работой, за что получил премию. Теперь другие рабочие отказываются пользоваться этим приспособлением, т.к. одному человеку уже заплатили. Хотя первоначально всем очень нравилось это приспособление.
    В таком случае не следовало награждать человека? А ведь он работал над своей идеей дома, в нерабочее время. Нужно ведь доказывать людям, что их идеи важны!
    А про поддержание порядка может встать такое заявление, что и сейчас все неплохо. Он ведь работает! Не лезьте в его рабочее пространство, на его рабочее место, в его тумбочку!..
    Поэтому должна быть какая-то мотивация.

    • Очень странно, я представляю ситуацию, о которой вы говорите («мне за это не платят»), но, вспоминая весь свой опыт, могу сказать, что действительно не сталкивался с таким.
      Возможно, мы используем сильно отличающиеся подходы?
      Как вы, вообще, объясняете необходимость внедрения 5S?
      В любом «порядке», насколько я понимаю, есть две части — то, что «нужно», и то, что «полезно». Если рабочему «полезны» определенные организационные изменения, он сам их поддерживает. Могут быть, конечно, такие любители «залезть в бутылку», как в вашем примере с полезным приспособлением. Ну и пусть сидят в своей бутылке. Оно действительно полезно? Ускоряет работу или упрощает ее? Тогда они никого кроме себя не наказывают. Как сказал один коллега «назло маме уши отморожу». Ну пусть наказывает, кто-то будет пользоваться и жить немного более счастливой жизнью.
      Есть вторая половина, то, что «нужно». Если вы полагаете, что рабочее место (или участок) должно быть организовано определенным образом и этому есть разумные причины, объясните эти причины и включите «нужное» в должностные обязанности.
      Например, если нельзя ставить ящики с деталями перед пожарным щитом, даже если это удобно, не надо платить за то, что люди носят детали через получастка. Они ДОЛЖНЫ соблюдать правила пожарной безопасности до тех пор, пока руководство (святая обязанность, между прочим!)  не сумеет перенести пожарный щит так, чтобы и до него было бы легко добраться, и детали не пришлось бы далеко таскать.
      Трудно придумать, куда деть пожарный щит? Предложите рабочим поучаствовать в этой проблеме и решение проблемы наверняка будет поддержано всеми, кто работает на этом участке.
      Вообще, очень интересная тема всплыла. Достойная отдельной заметки.

    • Яна Батуева пишет:

      Вот опять же насчет предложения поучаствовать.Часто не хотят участвовать, потому что это не входит в их служебные обязанности. Люди объясняют все деньгами, а мнение о том, что должна быть и удовлетворенность от работы, вызывает только грустную улыбку.
      Постепенно, конечно, можно людей изменить, но это медленный процес и это преобразования культуры.
      А поддержание порядка на рабочем месте еще во многом зависит от человека, кому-то нравится соблюдать чистоту, а кто накидает на свой стол что попало.

    • Не сдавайтесь. ;) У каждого человека есть свои интересы и наша с вами задача — найти, где эти интересы совпадают с нашими. Поверьте, деньги — это только видимая часть айсберга ;)

    • Валерий, я понял причину разногласий в нашей дискуссии. В своем комменте я написал, цитата: «…А если серъезно, то за поддержание 5С (именно всех 5-ти) мы вводим  доплаты…». Всех 5-ти С, Вы безусловно знаете что это такое. Когда нам говорят коллеги что у них внедрена 5С, то мы идем в гембу и зачастую видим, что там даже 3С не работают.  Т.е. речь идет о настоящих драйверах изменений, которые на  старте, в короткие сроки, не просто реализовали первые 4-ре С, но и совершенствуют систему реализуя 5-ую С. Им также как и вышестоящим менеджерам приходится преодолевать сопротивление коллег это дорогого стоит. И таких людей на старте как Вы понимаете не много — единицы.
       В чем я полностью с Вами  согласен — деньги (доплаты) к успеху внедрения, практически не имеют отношения. Это только отдельные частные случаи, когда мы считаем необходимым поощрить членов команды изменений, которые собственным примером помогают нам демонстрировать практическую пользу от внедрения системы. Не больше не меньше.

    • В правильном споре всегда есть место для истины. Я рад, что мы ее нашли.

  5. Яна Батуева пишет:

    я тоже многое для себя прояснила, мотивировать людей вносить изменения и преодолевать трудности при этом — необходимо, и важно поощрять этих людей. А за простое поддержание чистоты доплачивать не стоит.
    Мне кажется, я и подразумевала в своих постах эту идею :-) 

  6. жека пишет:

    кто из вас был на производстве? :)

  7. Борис Степанов пишет:

    К вопросу о поддержании чистоты. Наверное стоит уточнить: не чистоты, а стандартов рабочего места. Ибо стандарт — это и то как должно выглядеть рабочее место (что на нем должно присутствовать) и периодичность уборки, и средства для уборки, и ответственный за место, и т.д.
    А по вопросу сопротивления переменам — может не стоит рабочим говорить о 5С, кайдзенах и т.д. и т.п.? Может не стоит их учить как надо работать? Намного меньше сопротивления и отторжения вызовет несколько вопросов о предназначении каждой вещи на рабочем месте, о том как удобнее самомуц рабочему ее располагать? После уже надо просто закрепить согласованное с рабочим — сделать стандарт. Такие стандарты будут соблюдаться с болшей вероятностью, чем те, которые им навязал «умный дядя», который никогда не работал на этом месте.

  8. Яна Батуева пишет:

    нет, никто им не навязывает изменений. Рабочим как раз и задается вопрос, как им удобней работать. А они отвечают, что так, как есть. Но на рабочем месте полнейший беспорядок. Может, какой-то инструмент им нужен раз в год, но из стола своего они с боем его отдают

  9. Борис Степанов пишет:

    Спросите, когда этим инструментом пользовались последний раз, предпоследний. Спросите что они делают этим инструментом. Скажите, что инструмент будет легко доступен и после наведения порядка (он будет лежать там-то и выдаваться по первому требованию). Должно помочь. Мне помогало. Но это вопрос больше межличностного общения.

  10. жека пишет:

    Я работаю в цеху среди рабочих, внедрить систему 5S хорошее дело,но проблемно. Много нервишек потратиться. Не так всё просто, думаю с каждым рабочим необходимо долго беседовать.

    • причем много раз беседовать придется… И не только беседовать — водить за руку, показывать, объяснять, да и требовать выполнения установленных правил — тоже.

    • Марсель пишет:

      Валерий, а Вы каким образом мотивируете рабочих, чтобы они не ставили ящики с деталями перед пожарным щитом?

  11. Марсель пишет:

    «Это только отдельные частные случаи, когда мы считаем необходимым поощрить членов команды изменений, которые собственным примером помогают нам демонстрировать практическую пользу от внедрения системы.» 
    Дмитрий, а все таки существует ли какая то система или, если хотите, правила доплаты за 5С? Или только «когда мы считаем необходимым»?

  12. Марсель, привет!
    Не серъезный вопрос от тебя, тебе ли не знать, что доплаты ничего не решают? 
    Какая разница в том как я это делаю?:)) У меня есть в различных подразделениях единомышленники, которые наравне со мной проводят изменения, я им доплачиваю, фиксированные (небольшие суммы). Мы не стали городить какую-то структуру, которая бы занималась изменениями, мы встраиваем улучшения в процесс, поэтому сотрудники занимаются бережливым производством без отрыва от основной деятельности, хотя для тех кого я выбрал, мы с их функциональными руководителями меняем приоритеты — деятельность по Лин, становится основной.
     Нельзя на системной основе добится непрерывных улучшений лишь за счет доплат. Нужны четкие и понятные цели — перспективы,  для каждого сотрудника.
     Советую всем в качестве образца согласования целей предприятия и целей сотрудника взять опыт БрАЗа — «…достигаем 250 тонн алюминия на человека в год, средняя зараплата будет 60 000 руб…». Если Вы вот так объясните и покажете каждому сотруднику, что ежедневно устраняя потери они вносят вклад в повышение производительности труда, тем самым обеспечивая рост ПОСТОЯННОЙ заработной платы для себя и своих коллег, вам не будут задавать вопросы: «…Зачем мне это надо…», (кайдзен, 5С и т.д.), и не будут говорить, что: «…НАМ ЗА ЭТО НЕ ПЛАТЯТ!…».
     Конечно, на деле все гораздо сложней, но начинать нужно с целей, иначе ничего не выйдет, пока не появится спрос внутри коллектива на изменения, вы ничего не добьетесь. А доплатами (по сути подачками) массовый спрос вы не сформируете.

    • Марсель пишет:

      Привет, конечно же, Дима. (да мы как будто бы и не расставались).
      У меня, честно говоря, нет такой категоричной позиции насчет доплат или, чтобы выразиться точнее, денежной мотивации работников за действия по 5С. Для меня это не праздный вопрос, поэтому я и поинтересовался как ты это делаешь — никакого подвоха. Подход БрАЗА понятен, но у наших работников есть печальный опыт, дающий им моральное право не верить таким обещаниям, а вот синица в руке в виде «фиксированных небольших сумм» «единомыщшленникам» — это реально и ощутимо. Т.е. если я правильно тебя понял ты используешь систему персональных надбавок. А что касается интеграции методов Лин в существующие производственные процессы — то это, на мой взгляд, единственно верный путь.

    • 12 34 пишет:

      Д.Ким два раза сказал о доплатах и оба раза диаметрально противоположно!!
      Где истина?

    • В чём противоположность?

  13. Александр Родин пишет:

    Ни в коем случае нельзя мотивировать за уборку. Её выполнение надо требовать, а за не выполнение — наказывать.

    • Марсель пишет:

      На это много ума не надо, штрафуй, да штрафуй себе, а то систему еще какую то модную выдумали иностранную — 5С называется…
      Украл, выпил — в тюрьму!

    • Марсель, видимо Александр имел в виду другое. Выше в комментариях об этом многие говорили. Чистота — это норма. Не какое-то там космическое достижение. Зачем доплачивать сверху за то, что входит в обязанности? Или это на чай, как официанту? В Японии, кстати, на чай не берут. Для них это оскорбление — получать дополнительные деньги за хорошо сделанную работу.

      Вот например, Вячеслав Болтрукевич говорит так:

      Поясните логику, за что вы доплачиваете рабочим за поддержание 5С. Мы ведь дома не платим женам, родителям за поддержание чистоты. Да и мне никто никогда за уборку не платил из домашних, когда приходилось это делать. Почему нужно платить за поддержание нормальных условий для выполнения работы?

    • Марсель пишет:

      Признаюсь, в моих словах большая доля провокации. Но вопрос требует того, чтобы разобраться, а не рубить с плеча, как это делает Александр. В любом случае, категоричность — именно здесь, не уместна, очень тонкое и неоднозначное место.
      Насчет чаевых — в Европе (да и у нас уже) это норма, и не уверен, что это неправильно, смотря с какой стороны посмотреть…

    • Марсель пишет:

      Вопрос Вячеславу: а мы за что то платим дома женам и родителям?

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: