Методом проб и непрерывных улучшений
14 Авг 2010 Надежда Воронова в рубрике 5S и визуальный менеджмент, Lean в России и мире | 34 комментария
Загрузка...
Представляю вашему вниманию нового автора блога Leaninfo.ru с замечательной статьей о бережливых преобразования в филиале УК «Уралхим».
Надежда Воронова — пресс-секретарь директора, руководитель пресс-центра Кирово-Чепецкого химкомбината (комментарий редакт.- Павел Рабунец).
Завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химического комбината (ЗМУ КЧХК)
Электрической службе цеха 53 есть чем гордиться. Сами того не ведая, они стали заводскими первопроходцами в специальной науке – «Бережливое производство».
Что «было раньше», я легко представляла. Можно было зайти в любую мастерскую на заводе и увидеть лежащие вперемешку различные запчасти, инструменты, кабели… А вот как «может быть» — это поняла только в мастерской электриков цеха 53. Сейчас в качестве примера эту мастерскую рекомендуют всем службам.
В мастерской – порядок и простор. Сразу привлекают внимание стеллажи и щиты с развешенным инструментом, из под которых проглядывает красный контур. «Работает принцип мгновенного визуального (зрительного) контроля: контур каждого инструмента здесь обведен красным и подписан, чтобы сразу видеть, где и чего не хватает, — рассказывает наш гид Руслан Кибешев, начальник цеха 53. — То есть в процессе работы мы точно видим и знаем, каким инструментом пользуются работники. Если он не висит на месте, благодаря оставленным на стенде ярлыкам, мы знаем, где он находится — либо на конкретной позиции, либо в ремонте, либо у кого-то из персонала. Такая крайне простая система очень удобна и при передаче смены – не надо рыться в шкафах и ящиках, пересчитывая инструмент. Достаточно просто взглянуть на стенд. Мгновенный визуальный контроль, который таким образом реализован в электрослужбе, существенно повышает безопасность труда электромонтеров. Они не используют в своей работе «подручные средства» благодаря тому, что правильный инструмент, как и все необходимые средства защиты, всегда под рукой. А отсутствие потерь времени на поиски инструментов, оснастки, средств защиты, паспортов оборудования и т.д. существенно повышает оперативность устранения неполадок в работе электрообуродования цеха.
Это сейчас Руслан Кибешев – начальник цеха, а пару лет назад он под началом своего руководителя – тогда энергетика цеха Владимира Баталова – наводил порядок и занимался систематизацией всего оборудования, запчастей и документов, имеющихся в распоряжении цеха. Поэтому и рассказывает о новшествах со знанием дела.
— Куча сваленных в ящик инструментов – картина знакомая. Тратится масса времени на поиск нужного. Мы изменили ситуацию: у каждого работника есть свой чемоданчик, где все инструменты разложены по 
местам и закреплены, и уже точно лишнего сюда не положишь, и чего не хватает сразу видно. Теперь, оправляясь по заявке на объект, можно быть уверенным, что весь необходимый инструмент точно взят, и не окажется, что самого нужного ключа с собой нет, — демонстрирует явно самодельный чемоданчик наш гид.
Интересуюсь, сколько времени потрачено на все эти нововведения? Оказывается, что не один год, постепенно, методом проб и непрерывных улучшений. Поскольку двигались наугад, внутренне понимая, что польза от этого будет немалая.
С гордостью демонстрируя в буквальном смысле дело рук своих (практически все здесь делалось руками электриков цеха, во внерабочее время) Руслан Кибешев признает, что энтузиазм оказался оправдан: сегодня все ощущают насколько проще стало работать, без потери времени и сил.
Стеллажи, также стандартный атрибут электро-мастерских, усовершенствовали. «Хаос и бардак», по оценке Руслана Кибешева, здесь устранили – все ящики в столах заварили намертво. А взамен, для хранения болтов и гаек, ранее сваленных в кучу, разработали и изготовили стеллаж с ячейками. Тут шли проверенным методом проб и ошибок: его переделывали и совершенствовали, чтобы сделать максимально удобным. В таком стеллаже все на виду и все подписано. Кстати, принцип нумерации каждой детали соблюдают не просто «чтобы было». Но об этом позже.
«Бережливое производство» – культура устранения потерь.
Бережливым производство можно назвать тогда, когда все сотрудники предприятия ежедневно приходя на свои рабочие места, выявляют и устраняют потери. Принято выделять 8 видов потерь:
1 Излишнее производство — когда мы производим больше, чем нужно сейчас потребителю. Потребитель может быть как внешний, так и внутренний, например — ваш руководитель, коллега, смежный отдел, служба и т.п.
2 Излишнее движение — когда мы ходим по нескольку часов в день из кабинета в кабинет, из цеха в цех, как правило, в поисках чего либо и/или чтобы получить какой-нибудь документ, материал, согласование и т.п.
3 Излишние запасы – запчасти, материалы, оборудование, готовые продукты, сырье и т.п. Помимо того что запасы – это «замороженные» деньги, которые не работают на развитие предприятия, запасы еще и скрывают массу проблем.
4 Время ожидания – мы очень много времени проводим в ожиданиях – согласований, поставки материалов, поиска документов и т.д. Пока мы ждем, мы не создаём никакой ценности.
5 Дефекты и переработка – допустив в своей работе дефект, мы вынуждены его исправлять, тратить на исправление время и деньги. Традиционно мы привыкли исправлять последствия дефектов, тогда как в «бережливом производстве» каждый раз ищут причины появления дефектов и устраняют их.
6 Излишняя транспортировка – любая транспортировка это потери. Покупателю не интересно знать, сколько раз мы перемещали по своей территории готовые удобрения и сырье для его производства, покупателю не интересно знать, сколько мы на это затратили средств, он за это не платит.
7 Излишняя обработка – не нужно придавать продукту какие-то дополнительные потребительские свойства, если покупатель за это не будет (не хочет) платить.
8 Потеря творческого потенциала – самый главный вид потерь. Никто не знает лучше самих сотрудников их работу, никто не знает лучше те проблемы, которые возникают в их ежедневной деятельности. Поэтому только сами сотрудники, вооружившись необходимыми знаниями, смогут улучшить свою ежедневную работу. Нужно развивать творческий потенциал сотрудников. Сделать для них процесс выявления и устранения потерь интересным.