Книга истинных секретов Toyota и других быстродействующих организаций

25 Мар 2010 в рубрике О книгах, Рекомендуем | Добавьте комментарий

21 votes, average: 5,00 out of 521 votes, average: 5,00 out of 521 votes, average: 5,00 out of 521 votes, average: 5,00 out of 521 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:21)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 1 596

Книга истинных секретов Toyota и других быстродействующих организацийВ декабре прошлого года случился приятный сюрприз. Мне посчастливилось получить экземпляр книги «Догнать Зайца» с пожеланиями успехов и автографом автора. И теперь, спустя пару месяцев, когда первые страсти о прочитанном уже стихли и можно делать объективные выводы, хочу поделиться своими размышлениями.

Радует, что «Догнать Зайца» оценили в США как сильную исследовательскую работу и лучшую бизнес-книгу 2009 года. Но и не только. У нас она включена в список лучших порталом Slon.ru и салоном деловой литературы «Бизнес-книга».

Это важный шаг вперёд для всего бережливого производства! Вспомните, друзья, где в книжных магазинах находятся труды о современных подходах в менеджменте? В одном из дальних углов – куда сложно добраться. Случайно их не найдешь.

Чем же книга стала ценной для меня?

С одной стороны, это ещё одно объяснение, почему по сей день заводы Toyota по сравнению с американскими конкурентами выпускают двойной объём продукции на вдвое меньших площадях, с вдвое меньшим числом работников и запасов. И почему Toyota разрабатывает и выводит на рынок продукты, затрачивая меньше времени и с гораздо большей легкостью.

С другой стороны, не говоря об инструментах TPS, книга объясняет, почему в Toyota появились эти инструменты и что следует сделать, чтобы в конкретной компании использовались подходы, соответствующие её специфике. И автор подробно показывает это на примерах из разных сфер деятельности:  Alcoa, Pratt&Whitney, Aisin, атомные силовые установки ВМС США, авиакомпания Southwest, рекламное интернет-агентство «Avenue A» и наиболее успешные организации в сфере здравоохранения.

Уникальным мне представляется пример Alcoa, где безопасность определена как наивысший приоритет. А стратегия компании основывается на убеждении, что полностью безопасные и совершенные процессы нельзя запроектировать с самого начала, как невозможно предсказать миллионы взаимодействий между элементами, составляющими сложные системы работы. При проектировании всегда что-то упускается. Но если определять проблемы и решать их в месте возникновения, то в результате можно открыть совершенный процесс.

Кроме того, описанные способности организаций-лидеров ярко контрастируют с 2-мя трагическими ситуациями и их детальным разбором Стивом – как сложные системы терпят неудачу:

  • внезапная гибель выздоравливающей пациентки в одной из больниц;
  • потеря космического челнока NASA «Колумбия».

Вообще, стоит отдать должное автору за умение открыто заявлять о проблемах. Стив жёстко критикует организацию работы в американских мед. учреждениях, показывая печальную статистику и последствия неэффективного подхода к управлению. Это несмотря на факт, что американская медицина располагает лучшими достижениями науки и техники.

Стив начал своё исследование Toyota после того как узнал, что значит работать на заводе Большой тройки, при чём в сердце завода – на сборочных операциях. Затем 6 месяцев Стив был членом команды Toyota, занимавшейся развитием поставщика, узнавал о TPS из первых рук и пытался понять природу (ДНК) производственной системы. Его верный принцип — обучение через практику.

Рекомендую прочитать по этому поводу следующий отрывок книги «Догнать зайца»:

КАК Я УЧИЛСЯ УЧИТЬСЯ

В течение 6 месяцев моей работы на Toyota мои руководители направляли меня, давая задания, в которых я мог учиться точно так же, как Такахаси направлял Даллиса. Например, в самом начале я был включен в группу, которая должна была развить поставщика штампованных деталей первого уровня. Я спросил своего начальника господина Оба, что я должен делать. Он сказал: «Иди узнай, что они производят». (И только позднее я понял, что меня учили наблюдать систему на 4 уровнях – результат, маршруты, связи и содержание работы – относительно двух критериев: детальность проектирования системы и встроенность контроля в процесс, о которых мы говорили в главе 6.)

В тот день я вернулся обратно с записями. «Как ты получил эту информацию?» – спросил он. Я объяснил ему, что поговорил с руководителями, включая директора завода и директора по продажам. «Значит, ты не знаешь», – сказал он, отвернувшись, чтобы заняться другими делами. На следующий день я вернулся с другим списком. «Откуда ты знаешь, что они производят именно это?» – вновь спросил он. Я объяснил ему, что я сходил в отдел бухгалтерского учета поставщика, чтобы посмотреть накладные по отгруженным товарам. Я предполагал, что там не выдумывают призрачных отгрузок. «Значит, ты все еще не знаешь», – сказал он. В тот же день я опять пошел на завод и спустя несколько часов вернулся с третьим списком. «Откуда ты знаешь, что они производят именно это?» – еще раз спросил он. Не полагаясь больше на счета, я попросил бухгалтеров разрешить мне посмотреть, за что Toyota в действительности заплатила. Я считал, что они не стали бы платить за материалы, которые не получали. И я уже не удивился, когда он сказал: «Значит, ты все еще не знаешь».

На следующий день я вернулся снова. В этот день поиски ответа заняли больше времени и список был совсем другим. Оба спросил: «Откуда ты знаешь, что они производят именно это?» Но на этот раз я был готов. «Ну, вот что я сделал», – сказал я, думая про себя: «Хорошо, давай поиграем в твои игры».

Я объяснил ему, что я находился в зоне отгрузки и записывал номер детали каждый раз, когда контейнер с этими деталями загружался в грузовик для дальнейшей отправки. Заметьте, не номер на карточке канбан (транспортная маркировка), я сверялся с номером детали, проштампованном на металле. Я проделал это с обеими отгруженными партиями. Я также выяснил, что для каждой детали на заводе имелся штамп, при помощи которого деталь изготавливалась. Не то чтобы я подозревал, что поставщик просто перепродавал детали, сделанные кем-то еще, но теперь-то я знал это. Я сказал Оба: «Я знаю, что есть еще некоторые пробелы, которых я, может быть, пока не видел, но я вполне уверен, что они производят именно это».

Оба слегка кивнул головой и снова посмотрел на мой список. Затем он взглянул на меня и сказал: «Ну, возможно, это и правда. Но у меня есть еще один вопрос: «Как изготавливаются эти детали?»

 

Его объяснение успехов быстродействующих компаний сводится к следующему. Руководители в организациях-лидерах занимают должности не для того, чтобы командовать, запугивать или оценивать при помощи придуманных наборов показателей, а для того, чтобы умело обнаруживать и решать проблемы, распространяя полученные решения в масштабе всей компании. И применение умений решать проблемы считается важной способностью для каждого человека от высшего руководства до рабочих.  Сразу бросается в глаза основное отличие: навыки решения проблем формируются в процессе их решения, поэтому выполнение работы и улучшение способов выполнения тесно взаимосвязаны. Это явный противовес научному менеджменту Ф.Тейлора, когда тупицы выполняют работу, указанную им умниками.

Стивен Спир поражается, что когда просишь сотрудников Toyota описать их плодотворную работу с руководителем, почти все рассказы вращаются вокруг того факта, что руководитель сделал что-то, что помогло рассказчику развить свои способности. И Стив объясняет, какой вопрос — самый существенный для руководителя в Toyota, который поздравляет своих работников за результаты достижений по улучшению процессов: «Кроме того, что Вы достигли (в отношении процесса), расскажите, чему вы научились?»

В целом, я нашёл большое сходство подхода автора с моделью Лайкера из «Дао Toyota», где во главе угла стоит решение проблем как непрерывное совершенствование. А лучшее место для решения проблем — это гемба, что подтверждает любимый довод Тайити Оно: полученные в гембе факты всегда важнее статистических данных. В свою очередь процесс решения проблем опирается на уважение сотрудников и партнёров компании через постоянное развитие их навыков.

Снова и снова убеждаюсь, что ключевая роль в производственной системе принадлежит сотрудникам. И никакая теория, программа или правительственная политика не смогут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди!

Буду рад услышать ваши мнения по поводу написанного и самой книги

А вот так выглядит разворот «Догнать зайца» с автографом и пожеланиями Стивена Спира (кликните на изображение, чтобы увеличить)

Разворот "Догнать зайца" с автографом и пожеланиями Стивена Спира


Об авторе:
Редактор Leaninfo.ru. Руководитель инжинирингового центра ГЕКСА.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: