Создавая будущее: роль Производственной системы в развитии кадрового резерва «Базэл Аэро»

Роль кадрового резерва на руководящие должности трудно переоценить. Кадровые перестановки неизбежны в любой компании, поэтому заниматься подготовкой преемников надо заранее. Развивая кадровый резерв, мы уже сегодня создаем свое будущее, решаем ещё не возникшие проблемы и формируем будущую культуру. Мы снижаем зависимость процессов от людей и сохраняем опыт, накопленный предыдущими руководителями.

Как данный процесс связан с производственной системой (ПС) и как мы в Базэл Аэро работаем с кадровым резервом в плане ПС?

Для начала, нужно понять каких руководителей мы хотим видеть в компании и какие требования к ним предъявляем? В динамично развивающихся рыночных условиях востребованы:

• гибкость;
• смелость к изменениям;
• способность создать команду и управлять ей;
• способность и умение решать проблемы в корне;
• критическое мышление;
• знание и навыки использования инструментов повышения эффективности;
• способность учиться и учить.

Как развивать эти качества? В этом вопросе важны лекции, семинары и тренинги – они дают базовые знания и базовое понимание. Однако ничто не заменит практики, и с этой целью представитель кадрового резерва замещает руководителей (в т.ч. в других аэропортах) и ведет проекты ПС.

Первое помогает оценить себя на будущей должности, привыкать к решению сложных и уникальных задач, почувствовать ответственность, получить опыт лидерства в коллективе, выработать стрессоустойчивость и скорость принятия решений. Второе – научиться «зрить в корень», глубоко понимать процессы, почувствовать внутренние резервы и преодолеть страх изменений.

Вовлекая кадровый резерв в проекты ПС, мы решаем сразу несколько задач

Во-первых, даем возможность кандидату развиться. Работая в проекте, с консультантом по ПС, резервист осваивает инструменты ПС, подходы и принципы ПС. Это уникальная возможность понять свою ценность как будущего руководителя и получить в свой арсенал новое «оружие».

Во-вторых, получаем возможность оценить качества кандидата «в боевых условиях». Далеко не всегда резервисты способны показать результаты проекта и результаты своего развития. Некоторые охладевают еще на начальной стадии, некоторым не хватает личных качеств для успешной реализации проекта. В любом случае, это позволит увидеть какие компетенции надо развивать и чему необходимо обучить кандидата.

В-третьих, получаем отличный человеческий ресурс, серьезно замотивированный для изменений ситуации, и таким образом двигаем нашу операционную эффективность вперед.

Если горизонт готовности кандидата – 3-5 лет, он может участвовать как член группы проекта ПС, но для кандидатов с готовностью 1-2 года – мы рассматриваем его как руководителя проекта.

В чем же ключевые познания и навыки, которые приобретает кандидат в процессе работы в проекте ПС?

1. Кандидат участвует в формировании группы. Знание людей и их способностей выливается в конечном счете в успех или неуспех решаемых задач. Это помогает научить организовывать эффективную команду для достижения конкретных целей.

2. Кандидат планирует проект и выполняет мониторинг сделанного – важные управленческие функции. Но в плане ПС они учат еще и гибкости – то, что мы узнаем в процессе проекта, заставляет нас часто пересмотреть наши первоначальные действия, постоянно корректируя работу.

Например, начиная проект по обслуживанию техники в аэропорту, мы считали, что надо научиться быстро ремонтировать, быстро закупать запчасти и иметь всегда запас запчастей для замены. Но, разбирая проблемы в корне, мы увидели, что основные поломки являются следствием отсутствия определенных операций по обслуживанию техники и следствием ее эксплуатации. Создав стандарт и обучив персонал, мы получили гораздо больший эффект, нежели научившись бы просто быстро реагировать на поломку.

3. Цикл PDCA, или цикл Деминга-Шухарта, названный по фамилиям создателей, означает планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй или действуй (Act), учит думать аналитически, развивая критическое мышление – это помогает исключать в будущем многие управленческие потери и тупики.

Перепроверять информацию и получать подтверждение – полезная привычка руководителя. Это умение часто недооценивается, но те, кто умеет «зрить в корень», основывать решения на фактах и цифрах, моделировать и делать эксперименты, всегда достигают гораздо большего.

Реализуя проекты ПС, приходится задавать вопрос «почему?» и искать ответ бесчисленное количество раз – это некая пытливость мышления и постоянная связка с практикой.

4. В противовес критическому мышлению, развивается также и творческое мышление. Придумать и внедрить улучшение порой невозможно, если мы мыслим шаблонами, а простые, но неожиданные решения оказываются изящно эффективными. Как правило, никто и никогда не делал то, что мы делаем в проекте, группа проекта – первопроходцы, поэтому много нестандартных решений генерируется и реализуется. Нестандартность поиска решений – крайне ценное качество руководителя.

Например, можно при техническом обслуживании электрических щитов «протягивать» соединения, а можно просто замерять температуру этих же соединений прибором, что быстрее и надежнее. Ошибки при подгоне телетрапа к самолету можно предотвратить, если заменить одинаковые заводские ручки управления движением телетрапа на разные по форме и цвету.

Было	Стало