Lean в банке: оптимизация бизнес-процессов банка на основе Lean-методик

1 Мар 2016 в рубрике Lean в России и мире | Добавьте комментарий

0 votes, average: 0,00 out of 50 votes, average: 0,00 out of 50 votes, average: 0,00 out of 50 votes, average: 0,00 out of 50 votes, average: 0,00 out of 5 (средний балл: 0,00; оценок:0)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 3 090

Lean в банке

«Бережливые» технологии получили наибольшее распространение в производственной среде, однако они применяются и в сфере услуг, и нередко приводят к поразительным результатам. Потенциал применения Lean-методик в финансовом секторе огромен. Некоторые банки, использующие технологии бережливого производства в работе своих отделений, смогли в два раза увеличить время полезной работы своих сотрудников и в три раза число привлекаемых клиентов. Банки внедрившие «бережливые» технологии в свои процессы, добились 30% снижения расходов, а также сокращения затрат времени и количества ошибок на 80%. Основная особенность Lean-методик в том, что они позволяют решать задачи по оптимизации расходов и затрат времени одновременно  с повышением качества услуг, не жертвуя одним ради другого.

Крупные российские банки первыми ощутили все преимущества применения принципов Lean. Один из лидеров рынка российских банковских услуг Сбербанк реализовал свою Производственную систему на основе принципов «бережливого» производства и достиг колоссальных результатов (на 2012 г):

  • Экономический эффект от трансформаций розничной сети: 30 млрд. руб.;
  • Эффект от внедрения в бухгалтерии модели работы, основанной на Lean-технологиях (на сотрудника в год): 75 000руб.;
  • Сокращение очередей за счет универсальных рабочих мест, гибких графиков, системы управления очередью: 37%;
  • Увеличение скорости разработки программного обеспечения: 20%.

Российские банки первой 20-ки не могли игнорировать столь масштабные изменения, происходящие у одного из лидеров рынка, и также начали достигать первых результатов при реализации «бережливого» подхода:

  1. ВТБ24:
    • > 500 млн.руб. экономический эффект от предложенных оптимизационных мероприятий в рамках Lean (2014 г);
  2. Хоум Кредит Банк:
    • > 500 млн. руб. экономический эффект от реализации инициатив, предложенных в рамках Lean (2013 г.);
    • ускорение процесса выпуска и доставки карт в отделения банка с 16 до 7,5 дней;
    • ускорение открытия POS-партнеров с ≈29 до ≈8 дней
  1. Банк Москвы:
    • сокращение пакета документов для оформления клиентом в 5 раз;
    • сокращение времени оформления вкладов в 2,5 раза;
    • сокращение времени зачисления денежных средств зарплатным клиентам в 7 раз (2014 г.).
  1. Банк УРАЛСИБ:
    • рост производительности подразделений андеррайтинга кредитных сделок на 90%;
    • повышение эффективности использования ресурсов на 32% за счет оперативного реагирования на изменения потребительского спроса;
    • повышение скорости отправки денежных переводов по системам почти в 2 раза (2014 г.).

Программа Lean-преобразований в банке может быть успешной, если она основана на улучшениях по 4 направлениям:

4 направления lean-преобразований

Основная задача при работе с направлением Голос Клиента — повышение удовлетворенности клиента за счет изменения скорости и качества обслуживания. Фокусы внимания при работе с направлением:

  • Понять, кто является клиентом;
  • Определить потребности и приоритеты клиента;
  • Изменить Операционную систему (процессы) и Систему управления в соответствии с принципами Lean и потребностями клиента;
  • Перенаправить психологические установки сотрудников на удовлетворение клиентов.

Пренебрежение Голосом Клиента ведет к неспособности оказывать клиентам именно те услуги, которые имеют для них ценность.

Основная задача при работе с направлением Операционная Система (Процессы) — сконфигурировать бизнес-процессы для получения клиентами максимально ценных результатов. Фокусы внимания при работе с направлением — выявить и устранить (либо минимизировать влияние) источники операционной неэффективности, а именно:

  • Сократить потери, тем самым уменьшаются затраты и повышается качество (потери – это использование ресурсов сверх требуемых для удовлетворения потребностей клиента);
  • Повысить гибкость (эластичность) при реализации процессов (отсутствие гибкости, или неэластичность – это неспособность быстро и действенно реагировать на изменения в потребностях клиента);
  • Снизить волатильность, тем самым обеспечивается стабильность процесса и в итоге уменьшаются затраты и улучшается качество (волатильность – это отклонение от установленного стандарта).

Пренебрежение Операционной Системой приводит к отсутствию реального экономического эффекта.

Основная задача при работе с направлением Система Управления — формализовать структуры и системы, посредством которых происходит управление ресурсами. Фокусы внимания при работе с направлением:

  • Действенная система мотивации, стимулирующая повышение эффективности процессов;
  • График рабочего дня для руководителей;
  • Система регулярных совещаний и обсуждений для формирования вопросов и их оперативного рассмотрения;
  • Наглядное управление и визуализация работы подразделения для отслеживания выполнения работ в режиме реального времени и раннего выявления проблем;
  • Система обучения и наставничества для развития необходимых навыков;
  • Система отчетности для оценки внедряемых мер  и получения обратной связи;
  • Эффективная Организационная структура для обеспечения оптимальной управляемости и скорости принятия решений;
  • Использование тщательно подобранных ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Пренебрежение Системой Управления приводит к снижению качества управления и повышению бюрократизации бизнес-процессов.

Основная задача при работе с направлением Менталитет и Модель Поведения (сотрудников) — изменить восприятие и отношение сотрудников к рабочим процессам и их результатам. Фокусы внимания при работе с направлением:

  • Ориентация на командную работу;
  • Внедрение культуры высокой производительности;
  • Поощрение развития талантов и навыков;
  • Поведенческие установки, ориентированные на взаимопонимание, участие, готовность помочь;
  • Примеры со стороны руководства;
  • Проявление интереса к внедрению и применению инструментов Lean.

Пренебрежение Менталитетом сотрудников приводит к отсутствию мотивации у сотрудников.

Менталитет и Модель Поведения хоть и указаны на последнем месте, но не являются такими на самом деле — основной секрет «бережливых» методов заключается в возможности использовать знания и энергию сотрудников, работающих с клиентами, и изменять их отношение и подход к работе. При надлежащем внедрении Lean-методик люди не возвращаются к старым привычкам, что сплошь и рядом происходит при внедрении традиционных методов улучшения рабочих процессов, а продолжают непрерывно генерировать и применять идеи, повышающие качество обслуживания.

Конкретный опыт реализации, а также особенности применения Lean-методик в банках (в зависимости от специфики подразделений) будут приведены в следующих статьях, посвященных отдельно Голосу Клиента, Операционной Системе, Системе Управления и Менталитету и Модели Поведения на примере ПАО «Банк УРАЛСИБ».


Об авторе:
Эксперт в области бережливого производства (LEAN). Эксперт в области управления проектами (PME). Мастер бизнес-администрирования (MBA). Опыт управления проектами по совершенствованию бизнес-процессов в качестве руководителя команды внедрения, ПАО «Банк УРАЛСИБ». Rustam.Kantiukov@gmail.com

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: