Ракета бизнес-процессов

Прежде чем схематически изобразить в виде «ракеты» идею функционального взаимодействия основных бизнес-процессов любого предприятия, постараюсь ответить на вопрос: “А зачем это, собственно, нужно?”. Чтобы более эффективно и качественно выполнять свои рабочие обязанности, каждому сотруднику важно понимать роль, которую он играет в работе всего предприятия. Для этого ему необходимо знать, как его профессиональные функции связаны с функциями сотрудников прочих подразделений.

М.Ротер и Д.Шук описывают бизнес-процессы и рассказывают об их взаимодействии, отталкиваясь от конкретных примеров, т.е. переходят от частности к общему. Так, они подробно рассматривают взаимодействие внутри производства посредством построения карты потока создания продукта. В случае с моей «ракетой» речь идет о взаимодействии на уровне дирекций, департаментов, блоков (крупных структурных ячеек предприятия).

Почему, собственно говоря, «ракета»? Такой символ для визуализации используют многие компании при описании своих внутренних систем по организации бизнес-процессов. Этот символ отражает целеустремленность и сплоченность, а также определенную иерархию в структуре внутренних принципов и инструментов, на которых базируются  эти системы.

В моей «ракете» я также отдаю дань великому таланту отечественных конструкторов, создавших под руководством Сергея Павловича Королева ракету с отделяемыми ступенями (в схеме использована подобная конструкция), которая в 1961 году вывела человека за пределы земной атмосферы, что позволило нашей стране одержать стратегическую победу над западом в конкурентной борьбе космических технологий. Это стало возможно благодаря четкому распределению функций, последовательности и взаимосвязи в работе всех частей ракеты.

Такое же четкое взаимодействие полноценно реализованных и взаимодействующих структур (бизнес-процессов) современных компаний, являющихся лидерами в своих отраслях, позволяет им преодолевать сложности, создаваемые изменчивой экономической и конкурентной средой.

Хочу подчеркнуть, что речь идёт не об иерархии, а именно о взаимосвязи. Если в компании уделяется большее внимание созданию вертикальной управленческой структуры и делается акцент на определённых бизнес-процессах, то такая компания рискует понести потери в собственной конкурентоспособности. Допустим, генеральный директор считает ключевой целью расширение рынка продаж и плотно работает со службами этого направления, а производство, технологи, закупки, логистика и ТОиР находятся в подчинении технического директора, при этом последний вынужден решать те задачи, которые наиболее актуальны для выполнения плана продаж. В итоге получается, что весь производственный цикл находится вне фокуса внимания генерального руководства, что в рано или поздно приведет к снижению его эффективности.

В последнее время выстраиванием бизнес-процессов (в их наиболее эффективном и управляемом виде) занимаются не только представители бизнеса, но и многие госструктуры зарубежных стран. Например, в США службы обеспечения боеготовности вооруженных сил (ремонтные и складские бригады) функционируют в соответствии с системой целевых индикаторов, принципов SMED (при выполнении ремонтных работ), проектных инструментов (таких как построение критического пути на графике изготовления при заказе военной техники), автоматизированных систем  для заказа и складского хранения и многим другим. Все это укладывается в методику «Шесть Сигм», описанную американским инженером Биллом Смитом еще в 90-е и успешно применяемую во многих коммерческих и государственных структурах. Ее базовые принципы просты:

• необходимо стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания производственных и управленческих процессов (бизнес-процессов);

• показатели, характеризующие протекание этих процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми;

• для достижения и постоянного улучшения качества функционирования процессов необходимо вовлечение всего персонала организации (на всех уровнях) в управление этими процессами.

Методика «Шесть сигм» проистекает из статистического понятия среднеквадратичного отклонения, в соответствии с которым процесс качества шесть сигм или 6σ дает выход без дефектов 99,99966%  (или не более 3,4 дефектных выходов на миллион операций).

Таких высоких целевых величин можно достичь на практике. Например, целевое значение Доступности (работы без аварийных отказов) серверных станций и телекоммуникационных сетей равно 99,9999% (6-девяток или 31 секунда потерь связи в год.) В этом случае 6σ рассматривается как меньшая цель, означает приблизительно 5 минут потерь в год.

В области информационных технологий многие коммерческие компании пользуются инструментами бережливого производства. Например, один из таких инструментов — Канбан (Kanban) — применяется для исключения избыточных временных затрат на создание продукта. Также его используют на производстве, если возможно исключить промежуточное складирование.

Описание и примеры использования методов, направленных на улучшение функционирования и управляемости бизнес-процессов, встречаются во многих информационных материалах (книги, статьи, лекции, семинары). Вместе с тем, о взаимосвязи бизнес-процессов написано совсем немного, именно поэтому хочу предложить вашему вниманию Ракету бизнес-процессов.

Ракета бизнес-процессов состоит из тех структурных блоков, которые можно встретить в организационной схеме большинства предприятий/компаний: Генеральное руководство, Продажи, Закупки, Логистика, Техническое обслуживание оборудования и инфраструктуры, Технологические и Конструкторские службы, Управление персоналом, Управление затратами, Финансы, Производство, Служба Информационных технологий и Служба Качества. Схемы их структурирования и соответствующих рабочих связей, могут сильно различаться в зависимости от размеров компании, исторически сложившихся структур и кадровых решений.

Ниже, я постараюсь дать определение и закрепить в сознании читателей некоторые базовые функции, присущие каждому блоку (которые в процессном подходе, рассматривается как б�