Первые шаги — Дневник начинающего lean-практика

Ранее я работал на заводе «МИКРОН», где активно внедряется бережливое производство. Так получилось, что работу потерял.

Устроился на новое место работы мастером механического участка — бардак ужасный. Сразу же начал внедрять 5s, шло очень тяжело — рабочие не верили в успех. После внедрения двух этапов мои старания заметило руководство, предложили стать начальником заготовительного цеха. Оказалось, что там все еще хуже и сложнее.

Решил предложить руководству начать внедрять бережливое производство, т.к предприятие начинает тонуть — рекламации, постоянные простои из-за поломок, ожидания, неравномерная работа. Назначил встречу с руководителями, решил начать с создания карты потока, внедрения 5s и канбан(номинклатура небольшая).  Сам никогда лично внедрением до этого не занимался. Как и было назначено я зашел в кабинет директора в 13:00, директор хотел выслушать меня сначала один, а после решить стоит предлагать это владельцу фирмы или нет.

На середине моей презентации он меня остановил и убежал из кабинета, вернулся в сопровождении технолога и начальника кабельного цеха, дальше я уже выступал для троих. Директору идея очень понравилась, чего не скажешь о технологе и начальнике цеха, пришлось выслушать их возражения, и еще долго на примерах доказывать, что нам это надо, к сожалению их убедить так и не удалось. Но главное, думал я, что директор загорелся и готов меня поддерживать.

Вдруг секретарь объявил, что приехал хозяин и собирает всех у себя. На общем собрании нам объявили, что директор снимается с должности, как не справляющийся с обязанностями, а его место займет наш технолог…

Решил пробовать самостоятельно внедрять БП в своем цехе и начал с составления карты потока создания ценности. Быть может мои старания не будут напрасны и руководство заметит изменения.

Первый день решил провести не выходя из цеха, внимательно наблюдая кто, что и как делает. На листе А3 нарисовал схему расположения оборудования и начал наблюдать. Вот что получилось: для того чтобы изготовить один барабан провода ПУГВ25 (один из ходовых) на первой операции затрачивается около двух часов, на второй- около десяти, на третьей — семь часов, и на последней- четыре часа. Остатки остаются как после первой, так и после третьей. Операторы испытывают большие сложности при поиске погрузчика, крайне затруднена заправка проволоки на третьей операции. Инструмента не хватает. В общем, есть над чем работать. Да, и еще оказалось, что составление карты потока очень трудное занятие, мозг отказывает.

На следующий день наблюдал и засекал время работы одного из рабочих. Выяснилось, что почти половину времени переналадки занимают хождения за инструментом и сварка проволоки, сварочный станок в ужасном состоянии. Решили установить рядом со станком ящик с инструментом и стенд с калибрами для настройки,  на планерке поднял вопрос о неисправности оборудования, исправлять все недостатки поручили мне. Установили стелаж для слесарей, разложили оснастку, выбросили лишнее, сразу улучшился внешний вид участка.  Обозначили опасные места в цехе красными линиями, сварили и установили загородки у движущихся частей оборудования.

К сожалению на предприятии так сложилось, что нововведения никогда не поощрялись, руководство считает, что если рабочим облегчать труд они будут болтаться без дела и спать по ночам. Рабочие очень боятся, что их инициатива будет наказана. Когда я предложил руководителям несколько решений по облегчению труда, мне сказали, что всю жизнь работали и пусть дальше работают. Сами рабочие меня поддерживают, но, повторюсь, опасаются осуждения руководства.

По-немногу начал отчаиваться. Поддержки от руководства никакой, много упреков и усмешек. Решил проверить свои силы и показать коллективу как полезно 5S. На слесарном участке начал внедрение. Участок небольшой: два фрезерных станка, один токарный и два верстака.

Кстати, еще раз об отношении рабочих, заметил, что их любимая фраза — «Инициатива тр…ет инициатора».  Сразу возникли некоторые проблемы с окончательным внедрением системы 5S: необходимо заменить шкафы для инструмента, начальство преобретать новые отказалось, будем изготавливать своими силами. Правда удалось упорядочить инструмент, но 5S это пока не назовешь.

Начали работать созданные мною ячейки с суточным запасом продукции — работаем без рывков и простоев. Создали канбан для инструмента. Очень радует, что рабочие стараются поддерживать порядок, привыкают работать без задания, изготавливая только необходимую продукцию, ориентируясь на запас в ячейках.

Руководство, как и прежде, изменения не поддерживают, сомневаются в их эффективности и в том, что это нужно рабочим.

Приступил к разработке стандарта по переналадке волочильного стана. Составил карту потока создания ценности основных операций — проблемы очевидны, решить их можно в короткие сроки, но передвигать оборудование не разрешают. Правда некоторые проблемы решаемы и более простыми способами: например установкой рядом с оборудованием шкафчиков с необходимым инструментом. Будем двигаться дальше доступными нам способами.

Мой цех заметно стал преображаться, практически полностью избавились от остатков продукции, неиспользующейся не один год, не осталось отходов и мусора в углах и за станками. Получил несколько замечаний от руководства: за то, что не изготавливаем продукцию впрок и за то, что перестал писать задание для рабочих. Спорить бесполезно — работать по-новому не хотят.

Есть и хорошие новости — уговорил руководство посетить с экскурсией завод «МИКРОН», где уже 6 лет активно и успешно внедряется бережливое производство, помогли старые связи. экскурсию будет проводить сам директор. Возможно, увидев своими глазами все преимущества системы, руководство изменит свое мнение.

Прошу советом помочь в моем тернистом пути, буду стараться ежедневно описывать изменения.

Выложил немного фотографий — смотрите.

1. Удалили все ненужное, покрасили:

Было 1.

Стало 1.

2. Изготовили полки. Т.к. ключи для троих слесарей, то по два размера в отсеке. Более удобн