Забытая сторона работы лидера бережливого производства

20 Июн 2013 в рубрике Мнение практика, Рекомендуем | 7 коммент.

2 votes, average: 5,00 out of 52 votes, average: 5,00 out of 52 votes, average: 5,00 out of 52 votes, average: 5,00 out of 52 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:2)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 2 067

communication

В одном из проектов я столкнулся с интересной историей, которая снова обратила мое внимание на то, насколько поверхностно мы порой относимся к коммуникациям в работе над изменениями.

Мы запланировали работу на важном производственном участке. Я участвовал в ней в качестве консультанта и руководил одной из рабочих групп. Проект с самого начала имел поддержку руководства и все должно было идти уверенно и быстро, но буквально после первого же отчета руководству на рабочую группу посыпались шишки: «парни, вы двигаетесь не тем путем». В этот момент я отсутствовал и поэтому узнал об этих проблемах позже, когда участники группы начали уже нервничать.

Я вспомнил свой первый проект, в ходе которого я стал руководителем проекта и возложил на себя ответственность за результаты всей работы. Тогда мой коллега, которого я заменил на месте руководителя проекта, «ослабил» связи с руководством заказчика, и это привело к серьезным претензиям к нашей работе, хотя фактически проект двигался успешно. Из той давней истории я вынес правило «с руководством заказчика надо чаще встречаться». И встречаться отнюдь не для того, чтобы пить «Золотую бочку», а чтобы согласовывать точки зрения по поводу любых спорных аспектов проекта.

И вот я пошел к одному из директоров, чтобы обсудить его требования. Мы поговорили, я рассказал, что планирую делать, он высказал свои опасения о том, что сотрудники его предприятия не понимают его требований, мы нашли общий язык и разошлись. Я скорректировал действия рабочей группы и мы продолжили «рыть землю».

На следующей встрече этот директор был вполне доволен — рабочая группа показала то, что он хотел увидеть. Зато другой оказался недовольным тем, что мы выбрали для улучшений не ту сферу проблем, которую он видел как наиболее податливую для изменений.

Мы договорились о встрече теперь уже с этим директором и на ней снова обговорили наши точки зрения и его ожидания от проекта. «Вы беретесь за проблему, которую не сможете решить в отведенное время. А вот тут есть потери, которые наверняка можно быстро срезать».

Я рассказал подробнее о своем плане, и, как и в первый раз с другим директором, оказалось, что опасения были основаны на том, что этот директор не понял из наших слов точно, что мы планируем сделать. Теперь нам удалось найти общий язык.

Спустя некоторое время информация о проекте появилась в корпоративной газете. Мы надеялись, что у сотрудников останется меньше вопросов на тему «чем это они тут занимаются»? И в правду, о проекте узнало больше сотрудников. Через пару дней в цехе ко мне подошел руководитель одной из служб предприятия и сказал: «я считаю, что не стоит пытаться ускорить…» Честно говоря я даже слегка опешил, т.к. не планировал заняться тем, о чем он говорил, мы никогда это не обсуждали с рабочей группой и эта тема не упоминалась газете. «Постойте, постойте», ответил я, «с моей точки зрения в вашем случае заниматься этой проблемой вообще бессмысленно, т.к. бОльшая часть потерь относится к …». Руководитель службы выслушал меня, сказал что-то в духе «ну да, на самом деле так и есть», и после моего вопроса ответил: «Да, вот теперь я спокоен».

На этом предприятии работают сотни людей и каждый из них имеет свою точку зрения на то, что происходит на работе, кто виноват и что нужно делать. Увы, ни один из лидеров изменений не сможет переговорить лично с каждым, понять его и объяснить, в чем тут дело. Но если вы не рассказываете людям о том, что вы хотите делать, почему вы считаете это важным, и как вы относитесь к мнениям других участников или наблюдателей, то вы будете испытывать все бОльшее и бОльшее сопротивление своим действиям. Люди не понимают, что от них хотят, они не понимают, почему вы делаете не то, что они от вас ожидают, они не понимают, почему вы не видите очевидных для них вещей.

И эту проблему нельзя решить с помощью нескольких статей в газете или с помощью выступления генерального директора перед всем рабочим коллективом: статью и выступление каждый снова поймет так, как сможет, а чтобы связь была налажена правильно, важно не только говорить, но и слушать, что тебе говорят в ответ. Если вы считаете свою точку зрения единственно верной и не готовы слушать окружающих, готовьтесь к тому, что вам предстоит пройти «путь каратиста»: ломать чьи-то принципы и устои, подавлять сопротивление и «принуждать к миру».

В фильме «Легенда №17″ есть эпизод, когда во время перерыва в матче с канадцами в раздевалку к нашим хоккеистам заходит партийный деятель Балашов и говорит: «Ребята, мы получили из Москвы новую установку — надо сделать ничью!»

И это тогда, когда у наших хоккеистов забрезжила надежда выиграть.

В этот момент сквозь толпу хоккеистов в сторону Балашова проталкивается Харламов (известный уже всем своей прямотой и упертостью), и кто-то хватает его за руку, пытаясь удержать от резких слов или действий.

На что Харламов, объясняя свои действия, говорит: Да я за водой (пошел), ты чего?

Слушать и рассказывать, снова слушать и рассказывать, снова слушать и рассказывать — вот то, чем должен регулярно заниматься лидер изменений, и о чем многие забывают, полагаясь на приказы, указания, регламены, газеты и предположение что «все и так всё знают». Все знают всё. Но каждый конкретный человек сам ничего не поймет в том, что вы от него хотите добиться, если ему не объяснить.


Об авторе:
Консультант по бережливому производству. Опыт внедрения методов бережливого производства во многих отраслях промышленности. Персональный сайт

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Валера, а может не стоило метаться между директорами? Может стоило выписать все проблемы, проранжировать их и в присутствии Генерального директора и всех функциональных директоров показать презентацию? Тогда бы сразу решили, что в первую очередь, что во вторую…
    Но то, что чаще надо общаться с директорами, полностью согласен. Когда с ними не общаешься, они (директора) чувствуют себя не нужными и начинают «нервничать»

    • Игорь, я думаю не стоит ранжировать проблемы отдельных директоров… Директора по производству беспокоит планирование, главного механика — что произойдет с оборудованием, директора по персоналу волнуют вопросы обучения сотрудников… Как их можно ранжировать? Нужно ли рассказывать им все вместе всё это и многое другое? Директора по производству не волнует моя оценка обучаемости отдельных сотрудников, глевного механика не заботит, не будут ли в планах производства возникать проблемы, а директора по персоналу вряд ли волнует, насколько эффективно обслуживается оборудование.
      Мне кажется, подумав над этим, ты согласишься, что не стоит оптимизировать время на коммуникации. Лучше потратить больше времени на то, чтобы установить взаимопонимание, чем сэкономить его, а через месяц столкнуться с жесточайшим сопротивлением из-за того, что кто-то из действующих лиц решит, что его интересы не берутся в расчет или «идут второй очередью»…

    • Сколько людей, столько и мнений. :)
      Я настаиваю на ранжировании проблем.
      Например, главного механика волнуют проблемы с оборудованием. Очень хорошо! Мы бросили все усилия на решение этой проблемы и решили вопрос с простоем оборудования: простоев минимум, на складах всегда есть з/ч, «скорая помощь» ремонтников всегда наготове. Но что произойдет с предприятием в целом, если не было ранжирования? Мы вбухали средства в проблему с ремонтом, а себестоимость повысилась! И завод встал из-за отсутствия заказов.
      Вот поэтому я и настаиваю на ранжировании проблем на уровне предприятия. И в присутствии всех директоров объяснить, что этим будем заниматься в первую очередь, другим — во вторую, а третьим и четвертым одновременно. Это и будет налаживанием межфункциональных коммуникаций. Директора будут учиться смотреть на предприятие в целом, а не только на свою функцию. И цели дирекциям нужно ставить исходя из целей предприятия, а не отдельно каждому.

  2. Я считаю, что правильная коммуникация очень важна. Мы часто забываем про постоянную работу с «клиентами», чтобы рассмотреть на ситуацию с двух сторон. Я, занимаясь инженерными продажами, хорошо понимаю, насколько важна разъяснительная работа, особенно если в принятии решения участвуют несколько сторон. Одно звено в цепочке упустил (не проработал), можешь ожидать сопротивления именно оттуда!

  3. Устав проекта пишется именно для того, чтобы подобных проблем не возникало.

    Когда я читаю курс по проектному управлению, обязательно разбиваю группу и прошу написать устав одного и того же реального проекта, с которым знакомы все участники. Результаты сравнения бывают очень причудливы ;)

  4. Дмитрий Алимкин пишет:

    Очень правильные моменты озвучили, многое в цитатник можно смело добавлять. А со всеми директорами сразу или по-отдельности, наверное от ситуации должно зависеть.

  5. Асия Жукова пишет:

    В прошлом году, я открыла для себя, что на рынке труда уже даже появилась такая профессия: «внутренний коммуникатор». И мне было очень интересно поучаствовать в конференции и посмотреть еще более пристально на этот вопрос.

    А вообще, я часто вижу, что можно прийти в компанию, подключиться к работе команд (проектам) и только за счет усовершенствования коммуникаций существенно повысить эффективность их работы. Единственная проблема — это трудно измерить и трудно продать, если это консультант делает :)
    Но знаю точно, что плохие коммуникации могут стоить компании успеха в проекте….
    Какие самые элементарные способы улучшения коммуникации можно вспомнить?
    1. Переводить решения из устных в письменные (протоколы встреч составлять, например, причем качественно :))
    2. Чаще задумываться, кому еще может понадобиться информация с которой я сейчас работаю и чаще задумываться, кто мог уже проделать труд по сбору информации которая и мне нужна и как ее у него взять. (Ставить людей в копию писем)
    3. Использовать средства связи по максимуму: групповые рассылки писем, групповые беседы в болталке, скайпе, телефонные конференции.
    4. Следить за определениями, вести глоссарий. Мы постоянно спотыкаемся в проекте об то что люди что то называют разными словами и наоборот. Приходится жестко следить за этим и предпринимать усилия по формированию общего языка.
    5. Если возможно, то чаще использовать телефон, а не электронную почту, проще понять друг друга и быстрее :)
    6. Выработать общие принципы по коммуникациям, обсудить их с командой, внедрять в корпоративную культуру (например: в одной компании было принято при уходе в отпуск или отлучке в командировку и т.д. делать рассылку со сроками и контактами людей, которые могут заменить, в другой компании принято настраивать автоматический ответ с такой же информацией, но ведь не во всех компаниях это есть! Например было бы хорошо, если бы в компании было бы плохим тоном оставлять письма без ответа более чем суки и т.д.)
    7. Вести контактный лист проекта, если в проекте участвуют внешние специалисты, которые не имеют доступа в корпоративную почту и ее справочник.
    Ну и так далее…. Просто кто то должен обращать внимание «а как мы коммуницируем и что сделать?» И следить за тем, каков уровень осведомленности и понимания у основных участников проекта.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: