Вовлечение сотрудников. Опыт компании Semco

12 Ноя 2012 в рубрике Интересно, Мнение практика | 5 коммент.

8 votes, average: 5,00 out of 58 votes, average: 5,00 out of 58 votes, average: 5,00 out of 58 votes, average: 5,00 out of 58 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:8)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 6 105

От семинара к семинару, от одного клиента к другому, сотрудники различных уровней и должностей задают мне один и тот же вопрос: «Как вовлечь людей в процессы улучшений?».

Прежде чем искать ответ на этот вопрос, важно разобраться, для чего нам может понадобиться вовлечение сотрудников в процессы улучшений.

В связи с этим можно выделить три основных ситуации:

Ситуация №1. Нам понадобилось вовлекать сотрудников, потому что мы решили внедрять методы бережливого производства. И тут выясняется, что у этих сотрудников отсутствует мотивация и интерес к изменениям и улучшениям, им все равно…

Ситуация №2. Нам понадобилось вовлекать сотрудников, потому что мы (высшее руководство) видим, что сотрудники обладают информацией и знаниями способствующими сокращению издержек и повышению качества нашей продукции или услуг.

Ситуация №3. Нам понадобилось вовлекать сотрудников, потому что мы хотим частично передать им полномочия по принятию решений, способствующих гармоничному росту нашего бизнеса. Мы считаем, что при современном уровне конкуренции, на местах можно принять более взвешенные и разумные решения, чем в центральном офисе.

К сожалению, опыт показывает, что чаще всего уровень запроса на вовлечение сотрудников основывается именно на ситуации №1. Проблема низкой вовлеченности возникает, потому что при внедрении методов БП мы сталкиваемся с корпоративной культурой безразличия к таким вещам как: производительность труда, потери, излишние запасы и так далее. По моим наблюдениям, успех в вовлечении сотрудников приходит тогда, когда руководство компании ставит вопрос, как описано в ситуации №2 и №3.

Вынужден отметить, что развитие событий по ситуации №2 встречается намного реже. Но именно такое понимание проблемы ставит перед нами практическую задачу по смене корпоративной культуры. Мы хотим поменять культуру не ради внедрения методов бережливого производства, а ради достижения целей сокращения издержек и повышения качества. Мне кажется это намного более глубокая и верная постановка вопроса.

Еще реже можно встретится с запросом руководства соответствующей ситуации №3. Один из таких примеров, получивших мировую известность, это история компании Semco. Это компания с оборотом 200 млн.$, имеющая в своем штате 3000 сотрудников и показывающая темпы роста быстрей рынка. Её владелец Рикардо Семлер поставил задачу по ситуации №3. В 27 он лет получил по наследству небольшую компанию, работал по 20 часов в сутки и спустя некоторое время заработал себе инфаркт. Чтобы спасти свою жизнь и сохранить компанию ему пришлось в корне поменять корпоративную культуру. Он добился заметного прогресса, написал множество книг, которые изданы, в том числе и на русском языке. Его опыт кардинального вовлечения сотрудников может задать ориентиры для нас при внедрении методов бережливого производства.

Ниже я привожу перечень программ мотивации с моими комментариями, которые были разработаны в компании Semco для вовлечения сотрудников в развитие компании.

Опыт компании Semco

Все программы по вовлечению в компании Semco могут быть разбиты на три основных раздела:

  1. Вовлечение в управление бизнесом
  2. Вовлечение в собственное развитие
  3. Поиск баланса между личной жизнью и работой

Вовлечение в управление бизнесом

Ниже представлен блок программ, основной целью которого, является развитие у сотрудников понимания реальности своего бизнеса. В абсолютном большинстве случаев, значительной части сотрудников кажется, что предприятие, в котором они работают, зарабатывает огромные деньги, а владельцы и руководство купаются в деньгах. Конечно, и такое случаются, но, как правило, картина обратная. Чтобы увидеть реальность и привлечь сотрудников к её улучшению, в компании Semco были разработаны и внедрены следующие программы:

Программа «Свободный обмен информацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco. Все собрания имеют свободное посещение. Это значит, что если тема совещания сотруднику не интересна он может не приходить.

В компании существует следующая система совещаний:

  • Ежеквартально проводятся собрания акционеров
  • Ежемесячно проводятся заседания правления
  • Ежемесячно проводятся встречи директоров филиалов с менеджерами
  • Ежемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов
  • Еженедельно проводятся собрания, открытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

Так уж устроена природа человека, что у нас вызывает интерес то, что можно посчитать. Не увидев изменений на цифрах относительно уровня продаж, прибыли и качества любой из нас начнет думать: «А у нас и так все хорошо…». Кстати, очень часть можно услышать эту фразу при внедрении методов бережливого производства.

Программа «Упрощенная бухгалтерская отчетность» — является важным дополнением к системе совещаний. Цель данной программы сделать понятным отчет о прибылях и убытках компании каждому сотруднику компании. В рамках этой программы издано руководство в виде комиксов с иллюстрациями. Рабочие, на основе понимания баланса своей бизнес единицы, успешней принимают решения по поводу собственной зарплаты (программу о назначении зарплаты смотрите ниже) и финансовых планов компании. Пристально следят за показателями и обсуждают их.

Для примера на одном своем консалтинговом проекте я убедил высшее руководство разрешить команде с производства вместе с сотрудником финансовой службы смоделировать на несколько лет вперед в цифрах показатели оборота, прибыли и уровень индексации заработной платы. Через пару недель, когда команда производства презентовала план развития своей бизнес-единицы, все отметили, как заметно поменялось мировоззрение сотрудников. Основное открытие, сделанное ими, было сформулировано фразой: «Нужно быстро бежать, чтобы оставаться на месте». Это показывает нам потенциал открытия финансовой информации и возможности участвовать в финансовом моделировании.

Программа «Участие в прибыли» — раз в квартал сотрудники каждого обособленного подразделения компании самостоятельно распределяют около трети прибыли своего подразделения между собой. Хочется отметить, что первые программы участия сотрудников в прибыли компании были опробованы, например, в компании 3М в 1911 году.

Есть очень важный принцип, на основе которого, мы можем быть уверены в эффективности таких программ. Дело в том, что подлинная открытость информации и публичность обсуждения и принятия решений — такой же жесткий контролер как и специальная служба финансового контролинга.

Программа «Назови себе цену» – менеджмент компании самостоятельно устанавливает себе заработную плату на основе следующих факторов:

  • Сколько можно заработать в другом месте (компания готовит специальный обзор)
  • Сколько получают другие сотрудники в компании с аналогичными обязанностями (компания готовит специальный обзор)
  • Сколько зарабатывают друзья сотрудников с похожим образованием и опытом
  • При этом должна быть соблюдено правило, что самая высокая зарплата не может отличаться от самой низкой более чем в 10 раз.

Программа «Рисковая зарплата» — сотрудник может отказаться от максимум 25% своей зарплаты в обмен на то, что если у компании дела пойдут хорошо, он сможет увеличить свой доход на 50%. Например, если зарплата 1000$ то можно получить, либо 750$ либо 1500$.

Программа «Самоуправление Фабричные комитеты» — в каждом подразделении сотрудники компании выбирают представителей для работы в комитетах, которые могут проверять отчетность и подвергать сомнению любые решения руководства.

Программа «Выбери себе босса» — при найме руководителей или других сотрудников будущие коллеги и подчиненные самостоятельно проводят интервью и принимают решение о том, какого кандидата взять на работу.

Вовлечение в собственное развитие

Второй блок программ направлен на развитие сотрудников. Очень сложно вовлекать людей если у них нет своих целей в жизни. Компания развивает активную жизненную позицию у своих сотрудников, с этой целью важно получать объективную обратную связь на своем рабочем месте, понимать, что тебе интересно на работе, и чем ты хочешь заниматься в будущем.

Программа «Ежегодная оценка менеджеров 360» — каждый год проводиться оценка подчиненными своих руководителей, по методу 360 градусов. Это стандартная методика, которая включает персональную оценку сотрудника со стороны коллег, босса, подчиненных, а также поставщиков и потребителей. Очень важно, что ежегодная оценка заканчивается разработкой плана по собственному развитию сотрудника. И в компании у него имеется множество возможностей для развития представленных ниже.

Программа «Фамильное серебро»: при возникновении новой должности сотрудник Semco соответствующий на 70% требованиям к должности имеет преимущество перед кандидатами со стороны.

Программа «Ротация должностей» — компания поощряет сотрудников, которые обмениваются друг с другом рабочими местами внутри компании. Ежегодно это делают около 25% сотрудников!

Современная культура менеджмента это работа в межфункциональных командах, когда решения нужно принимать, взвесив и обсудив проблему с разных сторон. Ценность представляют сотрудники, имеющие широкий взгляд на проблему, взгляд «под разными углами». Ротация очень важный и полезный способ развития сотрудника, развития навыков взаимодействия и совместного поиска решений.

Программа «Развитие сотрудников» — компания ежегодно откладывает некоторую сумму (от 1 до 3% общего дохода компании) на обучение каждого сотрудника. Сотрудники используют эту сумму, в зависимости от своих интересов, и «покупают» на неё учебу на курсах, имеющихся в «меню» компании.

Эта программа — пример того, как можно наладить отношения поставщик-потребитель между подразделениями и службой персонала.

Спутниковая программа — компания выводит свои подразделения, не отражающие ключевые компетенции компании на аутсорсинг, предлагая сотрудникам взять в лизинг у компании оборудование и оказывать ей услуги.

По моему опыту для активных сотрудников это одна из самых перспективных программ развития. Сегодня множество наших предприятий перегружены второстепенными функциями. При этом, на этих же предприятиях жалуются на то, что вокруг отсутствуют надежные поставщики. Выращивать бизнес-среду вокруг себя – это наиболее надежная долгосрочная стратегия развития устойчивого бизнеса.

Поиск баланса между личной жизнью и работой

Следующий важнейший блок программ касается желания каждого из нас найти баланс между работой и личной жизнью. Если ваша работа, даже будучи очень интересной для вас, занимает все ваше время, что же остается на семью? Семья это огромная ценность для компании. Именно семейный человек способен думать на несколько лет вперед и, таким образом, может являться стратегическим партнером в своей компании.

Программа «Работа дома» — компания поощряет работу дома до 50% рабочего времени.

Программа «Немножко отдохни» предоставляет сотрудникам возможность тратить сколько угодно «преждевременной пенсии». К примеру, 10 процентов пенсионного времени, что выражается в половине рабочего дня каждую неделю. Компания продает его вам чуть ниже номинальной стоимости, немного урезая вашу зарплату. Также вы получаете ваучер на работу после выхода на пенсию. Если вы отдыхали 100 раз по половинке среды, то, выйдя на пенсию, получаете право воспользоваться вашими ваучерами и получать зарплату.

Программа «Поработай-передохни» позволяет взять сотрудникам компании передышку от работы вплоть до трех лет, которую они вправе использовать для чего угодно. Комитет выискивает подмену для тех, кто проситься в творческий отпуск.

Для финансирования таких творческих отпусков Semco позволяет своим сотрудникам ежемесячно откладывать часть зарплаты. Компания выступает в роли банкира, но выдает деньги сразу же, как только сотрудник накопит достаточно, чтобы позволить себе отпуск. Компания может сохранить 30% этого вклада до возвращения человека на работу.

Подведем итоги

Вот такой перечень программ по вовлечению сотрудников. Большинству из нас описанные инициативы могут показаться революционными, но, если вдуматься, в них значительная доля здравого смысла.

Вовлечение сотрудников, изменение менталитета или изменение корпоративной культуры — одна из самых сложных задач бизнеса. Нужно понимать, для чего нам понадобилась эта задача. Методы и концепции улучшений, такие как бережливое производство или методика шесть сигм являются средством достижения определенных целей, а не самоцелью. Ради долгосрочного повышения конкурентоспособности компании нам может понадобиться менять корпоративную культуру.

Изменения корпоративной культуры похоже на выращивание сада. Садовник (менеджер) должен ежедневно одинаково начать выполнять продуманные действия, такие как полив, удаление сорников (примеры таких действий мы с вами рассмотрели выше). И не на следующий день, а спустя определенное время появятся первые всходы (первые примеры новой корпоративной культуры), за которыми нужен будет особый уход. И только когда новые ростки окрепнут, и сад сформируется, можно будет пользоваться созревшими плодами повышения качества и производительности труда. Желаю читателям терпения и веры в себя в нашей нелегкой работе по выращиванию сада. Надеюсь, перечисленные выше примеры вдохновят вас на коренные преобразования.

Статья подготовлена с использованием следующих материалов:

«Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» — автор Рикардо Семлер

«Выходные всю неделю»,  автор Рикардо Сермер


Об авторе:
Директор московского офиса компании Центр "Приоритет"

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Александр пишет:

    в дополнение к статье рекомендую всем послушать лекцию Рикардо Селмера на сайте сбербанка (в разделе Корпоративная социальная ответственность — Лекции мировых экспертов), где он более подробно говорит о некоторых представленных выше программах

    • Отличное дополнение! Как раз сегодня смотрел эту лекцию. Надеюсь, удастся разместить этот материал у нас.

  2. Александр Рогожин пишет:

    $200 млн. на 3000 человек ($66 тыс. на человека) — это очень маленькая производительность труда.

    Для сравнения — в любой более-менее уважающей себя российской ТГК мощностью 2000-3000 МВт (5-8 станций) с немаленьким бюрократическим аппаратом производительность труда составляет порядка $120-133 тыс. на человека (оборот $600 млн. при численности в 4,5-5 тыс. человек).

    Так что, лучше уберите цифры — а не то наши менеджеры подумают, что у них и так все идеально:)

  3. Спасибо за интересную статью, Денис. Замечательная компания, в ней столько революционных идей воплощено «для развития людей». Хочется верить, что в недалёком будущем такие отношения станут чаще практиковать собственники бизнеса. Скучно ведь жить в мире укоренившихся стереотипов по эффективности: оклад, премия, KPI и прочее…

  4. Алексей пишет:

    Не увидел здесь программы о поощрении лидерства, о развитии лидеров. На мой взгляд важный момент. Сам видел как хороший лидер зажигал людей.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: