Вовлечение сотрудников. Опыт компании Semco

От семинара к семинару, от одного клиента к другому, сотрудники различных уровней и должностей задают мне один и тот же вопрос: «Как вовлечь людей в процессы улучшений?».

Прежде чем искать ответ на этот вопрос, важно разобраться, для чего нам может понадобиться вовлечение сотрудников в процессы улучшений.

В связи с этим можно выделить три основных ситуации:

К сожалению, опыт показывает, что чаще всего уровень запроса на вовлечение сотрудников основывается именно на ситуации №1. Проблема низкой вовлеченности возникает, потому что при внедрении методов БП мы сталкиваемся с корпоративной культурой безразличия к таким вещам как: производительность труда, потери, излишние запасы и так далее. По моим наблюдениям, успех в вовлечении сотрудников приходит тогда, когда руководство компании ставит вопрос, как описано в ситуации №2 и №3.

Вынужден отметить, что развитие событий по ситуации №2 встречается намного реже. Но именно такое понимание проблемы ставит перед нами практическую задачу по смене корпоративной культуры. Мы хотим поменять культуру не ради внедрения методов бережливого производства, а ради достижения целей сокращения издержек и повышения качества. Мне кажется это намного более глубокая и верная постановка вопроса.

Еще реже можно встретится с запросом руководства соответствующей ситуации №3. Один из таких примеров, получивших мировую известность, это история компании Semco. Это компания с оборотом 200 млн.$, имеющая в своем штате 3000 сотрудников и показывающая темпы роста быстрей рынка. Её владелец Рикардо Семлер поставил задачу по ситуации №3. В 27 он лет получил по наследству небольшую компанию, работал по 20 часов в сутки и спустя некоторое время заработал себе инфаркт. Чтобы спасти свою жизнь и сохранить компанию ему пришлось в корне поменять корпоративную культуру. Он добился заметного прогресса, написал множество книг, которые изданы, в том числе и на русском языке. Его опыт кардинального вовлечения сотрудников может задать ориентиры для нас при внедрении методов бережливого производства.

Ниже я привожу перечень программ мотивации с моими комментариями, которые были разработаны в компании Semco для вовлечения сотрудников в развитие компании.

Опыт компании Semco

Все программы по вовлечению в компании Semco могут быть разбиты на три основных раздела:

1. Вовлечение в управление бизнесом
2. Вовлечение в собственное развитие
3. Поиск баланса между личной жизнью и работой

Вовлечение в управление бизнесом

Ниже представлен блок программ, основной целью которого, является развитие у сотрудников понимания реальности своего бизнеса. В абсолютном большинстве случаев, значительной части сотрудников кажется, что предприятие, в котором они работают, зарабатывает огромные деньги, а владельцы и руководство купаются в деньгах. Конечно, и такое случаются, но, как правило, картина обратная. Чтобы увидеть реальность и привлечь сотрудников к её улучшению, в компании Semco были разработаны и внедрены следующие программы:

Программа «Свободный обмен информацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco. Все собрания имеют свободное посещение. Это значит, что если тема совещания сотруднику не интересна он может не приходить.

В компании существует следующая система совещаний:

• Ежеквартально проводятся собрания акционеров
• Ежемесячно проводятся заседания правления
• Ежемесячно проводятся встречи директоров филиалов с менеджерами
• Ежемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов
• Еженедельно проводятся собрания, открытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

Так уж устроена природа человека, что у нас вызывает интерес то, что можно посчитать. Не увидев изменений на цифрах относительно уровня продаж, прибыли и качества любой из нас начнет думать: «А у нас и так все хорошо…». Кстати, очень часть можно услышать эту фразу при внедрении методов бережливого производства.

Программа «Упрощенная бухгалтерская отчетность» — является важным дополнением к системе совещаний. Цель данной программы сделать понятным отчет о прибылях и убытках компании каждому сотруднику компании. В рамках этой программы издано руководство в виде комиксов с иллюстрациями. Рабочие, на основе понимания баланса своей бизнес единицы, успешней принимают решения по поводу собственной зарплаты (программу о назначении зарплаты смотрите ниже) и финансовых планов компании. Пристально следят за показателями и обсуждают их.

Для примера на одном своем консалтинговом проекте я убедил высшее руководство разрешить команде с производства вместе с сотрудником финансовой службы смоделировать на несколько лет вперед в цифрах показатели оборота, прибыли и уровень индексации заработной платы. Через пару недель, когда команда производства презентовала план развития своей бизнес-единицы, все отметили, как заметно поменялось мировоззрение сотрудников. Основное открытие, сделанное ими, было сформулировано фразой: «Нужно быстро бежать, чтобы оставаться на месте». Это показывает нам потенциал открытия финансовой информации и возможности участвовать в финансовом моделировании.

Программа «Участие в прибыли» — раз в квартал сотрудники каждого обособленного подразделения компании самостоятельно распределяют около трети прибыли своего подразделения между собой. Хочется отметить, что первые программы участия сотрудников в прибыли компании были опробованы, например, в компании 3М в 1911 году.

Есть очень важный принцип, на основе которого, мы можем быть уверены в эффективности таких программ. Дело в том, что подлинная открытость информации и публичность обсуждения и принятия решений — такой же жесткий контролер как и специальная служба финансового контролинга.

Программа «Назови себе цену» – менеджмент компании самостоятельно устанавливает себе заработную плату на основе следующих факторов:

• Сколько можно заработать в другом месте (компания готовит специальный обзор)
• Сколько получают другие сотрудники в компании с аналогичными обязанностями (компания готовит специальный обзор)
• Сколько зарабатывают друзья сотрудников с похожим образованием и опытом
• При этом должна быть соблюдено правило, что самая высокая зарплата не может отличаться от самой низкой более чем в 10 раз.

Программа «Рисковая зарплата» — сотрудник может отказаться от максимум 25% св�