Как перебороть равнодушие рабочих и заручиться их поддержкой? — Личный опыт внедрения

30 Окт 2012 в рубрике Lean в России и мире | 17 коммент.

9 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 59 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:9)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 2 638

Представляю вашему вниманию часть моей презентации с III Практической конференции «Бережливое производство: как устранить потери и повысить эффективность предприятия». Данная статья является моим личным мнением, построенным на собственном опыте.

Ни для кого не секрет, что сегодня в нашей стране большинство людей воспринимают работу как необходимое зло и работают исключительно ради денег. Поэтому происходящие вокруг изменения мало кого волнуют. Мой опыт показал, что абсолютное большинство рабочих воспринимают внедрение инструментов бережливого производства как очередную прихоть руководства, направленную на то, чтобы рабочий лишний раз не мог расслабиться. Ниже представляю несколько популярных высказываний людей разного статуса:

Мне все равно что происходит на предприятии, лишь бы меня не трогали. Что бы я не предложил, все будет так как захочет владелец предприятия.

Сергей, токарь 6 разряда, 53 года

«Улучшения? Не надо строить иллюзий, все эти «пять-эсы», «канбаны» и «кайдзены» нужны только для того, чтобы был предлог снять денег с рабочего.»

Алексей, бригадир, 34 года

Стандартизация загоняет рабочих в рамки и не дает простора для деятельности, мы же не роботы.

Сергей мастер, 26 лет

Не понимаю я всех этих улучшений, если и так все работает нормально, зачем что-то менять.

Виктор, управляющий производством, 61 год

У нас не Япония, русский человек понимает только крик и что-либо выполнять он будет только под угрозой увольнения или снижения зарплаты.

Сергей, наемный директор предприятия, 46 лет

Однако, ведя с людьми диалог, я выяснил, что есть условия, при которых люди готовы меняться и поддерживать руководителя во всем, и роль здесь играют не только денежные поощрения.

Из общения с рабочими я выявил условия, без которых ждать поддержки не стоит:

  • Уважительное отношение к рабочему«Мы не хотим, чтобы на нас кричали, обзывали, воспринимали как быдло».
  • Все достижения и улучшения (даже незначительные) должны поощряться«Мы многое делаем для производства, но нам даже спасибо не скажут, а то еще и накажут за проявление инициативы и почему мы должны что-то улучшать если это не входит в наши обязанности и никак не поощряется».
  • Принимать во внимание мнение рабочего«Часто нас даже не хотят выслушать, навязывают свои решения не учитывая сложности с которыми мы сталкиваемся при работе».
  • Не искать виноватого среди рабочих, а устранять возможность допустить ошибку«При любом случае начинают искать кто виноват, а не то почему так случилось».
  • Дружный сплоченный коллектив«Если бы мы друг-друга поддерживали и помогали друг-другу, делились опытом все получалось бы гораздо лучше».
  • Компетентный, имеющий авторитет руководитель«Начальник должен понимать суть нашей работы, разбираться в процессах производства, умеющий правильно и справедливо разобрать любую ситуацию».
  • Возможность повышения квалификации«Мы готовы и хотим учиться, узнавать что-то новое, расширять области своих знаний».
  • Ответственность всей команды за каждую операцию по созданию ценности конечному продукту«Пускай за конечный продукт отвечает все подразделение, тогда никому не будет все-равно, что происходит на соседнем рабочем месте».
  • Оценка эффективности работы участка должна проводится незаинтересованным лицом«Большинство руководителей вырастает из рабочих, часто складываются дружеские отношения, что приводит к лояльному отношению при оценке проделанной работы».

К сожалению, так уж устроен человек, что от хорошего отношения и повышения его значимости он начинает наглеть, считать себя незаменимым, и останавливается в совершенствовании. И рано или поздно возникает вопрос — «Как перебороть равнодушие рабочих и не остановиться в развитии?».

Можно, конечно, прибегнуть к материальному наказанию, что несомненно даст быстрый эффект и видимый результат, но эффект этот продлиться недолго, и через несколько месяцев все вернется в прежнее состояние. К тому же есть вероятность потерять доверие и поддержку рабочих.

Вот факторы, которые по моему мнению, являются мощным стимулом для каждого:

  • Сильный лидер понимающий суть инструментов LEAN и способный убедить в значимости и необходимости преобразований.
  • Наглядная агитация — знакомство рабочих не только с предприятиями, успешно внедряющими LEAN, но и с предприятиями умирающими, работающими по-старому, утопающими в браке, рекламациях.
  • Конкуренция внутри предприятия — проведение внутрицеховых и внутризаводских соревнований, поощрение лучших в профессии, успешных рационализаторов, определение лучших команд по итогам года.
  • Четкое определение и понимание рабочими своих обязательств и полномочий. И желательно, чтобы его полномочия и обязанности выходили за рамки его основной профессии.

.


Об авторе:
Инженер по развитию компании "ЭльВира"

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Алексей пишет:

    Конкуренция не даёт хороших результатов. Здесь и «подставы», и обиды. Мне близко понимание командной работы ради качественного продукта.
    Пример. У меня на ТЭЦ есть соревнования оперативного персонала. Работником каждой из 4 вахт известны оцениваемые показатели. Но эффекта нет, многим вообще без разницы до них и до премии.

    • Сергей пишет:

      Алексей,на предприятии «ОЗ Микрон» в июле 2012 года было проведено соревнование по качеству и количеству поданных предложений по улучшению, количество предложений в этот период увеличелось на 35%. Так же замечал, что во время проведения спортивных соревнований рабочая группа становится сплоченней.К тому же по моему мнению соперничество стоит рассматривать как возможность достижения определенного результата, сравнение своего уровня и возможностей. Соревнования существеннейшим образом влияют на развитие мотивации работника. Призы, звания, самоутверждение и другие стимулы влияют на формирование и динамику личности. Объективные соревновательные ситуации выступают при этом как способ достижения цели, благодаря чему мотивация приобретает более конкретизированное, целевое состязательное значение.

    • Александр Рогожин пишет:

      Алексей, а у Вас на ТЭЦ дневной персонал (начальники/замы/инженеры цехов, ПТО, ОППР) замотивирован на те же показатели, что и оперативный?

      Насколько я понимаю, нет — т.к. в противном случае у него была бы мотивация анализировать и решать проблемы «оперативников».

      Под «мотивированием» я в данном случае понимаю зависимость ежемесячной/квартальной премии от выполнения плана по ТЭП.

      Вообще, если интересно — пишите в почту, можем обменяться опытом оптимизации бизнес-процессов в энергетике.

    • Алексей пишет:

      Александр, да, замотивировано крайне мало сотрудников. Сейчас как раз занимаюсь этим вопросом. Режимная группа будет анализировать прошедшие сутки, а потом и помогать оперативникам.

      План по ТЭП это круто. Я потихоньку к этому подхожу, по части возможности расчёта в онлайне потерь. Уже удалось считать возможность (!) разгрузки РОУ и конденсационной выработки, плюс потери пара и конденсата. На одной из наших ТЭЦ.

      Мой адрес margeyev.aleksey@gmail.com.

  2. Сергей пишет:

    Очень точно замечено, что противодействие работников (позиция — лишь бы меня не трогали, да денег побольше, лишний раз, что бы «пальцем не двинуть» и т.п.) является крайне серъезным препядствием. Перебороть подобное, по моему мнению можно начав преоброзавания с себя, порядочным и справедливым отношением к подчиненым (на протяжении всего, долгого, времени),проявлением заботы не только к показателям работы, но и непосредствнно к проблемам самих сотрудников, с помощью «духа соревнования», так же можно попытатся добится некоторых положительных сдвигов. Но все это необходимо делать в комплексе, постоянно и искренне. В целом в статье, по моему мнению,указаны правильные возможные решения для преодоления одной из самых главных проблем для РАВНОДУШИЕ РАБОЧИХ.

  3. Киев пишет:

    Добрый день.

    Даже самое маленькое улучшение влияет на конечный результат.
    Поощрять однозначно нужно.
    Вопрос в другом:
    На производственной линии работает 10 чел., после улучшений OPE (спомощью таггов), стало работать 5 чел.

    Т.е. работники видят прямую связь — чем больше улучшений, тем меньше работников в будующем. Работники под собой не хотят рубить сук.

    Что делать?

    Спасибо.

    • Сергей пишет:

      Совершенствуя процессы, облегчается труд и один работник выполняет больше, чем раньше, получает больше. К тому же бережливое предприятие не подразумевает увольнения, оно подразумевает переквалификацию рабочих.

    • Киев пишет:

      Куда девать 50% рабочих после совершенствования производства?
      Такой вопрос реально стоит.

    • Сергей пишет:

      Существует немало способов пройти этот этап с наименьшей социальной напряженностью в коллективе. Останавливать прием сотрудников и за счет естественного оттока (переезд в другой город, выход на пенсию, увольнение за употребление алкоголя на рабочем месте) достигать необходимого баланса. Увеличить объемы производства, ввести дополнительную смену. Думаю, если в ходе улучшений Вам удалось высвободить 50% рабочих, то материальный эффект огромен, подумайте о закупке нового оборудования.

    • Александр Рогожин пишет:

      Новое оборудование нужно закупать, только если у Вас есть спрос на продукцию, которую это оборудование будет производить.

      Если же нет, то, скорее всего, придется сокращать персонал. С другой стороны, если Вы при сокращении поднимаете зарплату оставшимся, то негативный момент будет ниже — БрАЗ тому пример.

      Главное — сохранить действительно лучших и готовых развиваться сотрудников.

    • Александр Рогожин пишет:

      Если высвобождено 50% не в «узком месте», то можно рассмотреть вопрос переквалификации персонала для работы в «узком» (либо эксплуатационным персоналом — «ручками» производя больше продукции, либо ремонтным — более оперативно выполняя ремонты/переналадки).

    • Киев пишет:

      Спасибо за Ваши мнения.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Кстати, Александр, я очень часто сталкивался с таким парадоксом, когда «людей не хватает», а мы их занимаем чем нибудь, «чтоб не простаивали».

  4. Андрей пишет:

    А нет ощущения, что предлагаемые мотиваторы не соотносятся с тем, что говорят сами рабочие?

  5. Киев пишет:

    Сейчас даже Форд сокращает мощностя и работников из-за отсутсвия достаточного спроса.

  6. На пятом слайде человек на Д.Буша похож )

    По инфе, есть такая пословица, что «Успех — это командная работа». В общем считаю, что лидеров тоже должно быть не один, понимающий всё и вся, а много, как в Менеджменте, так и в среде рабочих и специалистов.

  7. Юрий пишет:

    В принципе, согласен с автором все перечисленное поможет поменять отношение рабочих.
    Для наглядности можно внедрить следующие инструменты:
    1. доска проблем — рабочий увидеть, что его проблемы решаются руководством и, что руководство его (рабочего) слышит.
    2. доска КПЭ (план/факт) выпуска, качественные показатели, сравнение смен (выделение лучшей смены по тому или иному показателю)
    3. встречи (открытие/закрытие смены, сдача/прием смены, утренняя оперативка с участием руководства)
    4. фабрика идей (за реализацию поданной идеи рабочий получает вознаграждение)

    И самое главное, рабочие, когда увидят реальные положительные изменения с внедрением проект, тогда и сами начнут к нему положительно относиться.
    Все вышесказанное, не однократный, собственный опыт.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: