«Скажи, не молчи» или «Производственная система СИБУРа – это диалог»

29 Дек 2011 в рубрике Lean в России и мире | 19 коммент.

6 votes, average: 4,50 out of 56 votes, average: 4,50 out of 56 votes, average: 4,50 out of 56 votes, average: 4,50 out of 56 votes, average: 4,50 out of 5 (средний балл: 4,50; оценок:6)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 4 724

Производственная система СИБУРа – это диалог, который с первых же дней ведется между всеми, кто вовлекается в процесс внедрения. Эффективность подхода оценили на первом этапе проекта, завершенном на «Томскнефтехиме».

«Скажи, не молчи» или «Производственная система СИБУРа – это диалог»

С точки зрения развития любое предприятие можно улучшать в трех направлениях: повышение надежности производства, совершенствование технологий и организационной эффективности. При этом все изменения на предприятиях должны быть приведены к единым стандартам компании.

«Производственная система СИБУРа нацелена на воспроизведение стандарта повышения эффективности,– подчеркнул на прошедшей в Тобольске «Полимерной неделе» генеральный директор «Томскнефтехима» Игорь Климов. – Это имеет отношение и к развитию корпоративной культуры. На уровне топ-менеджмента СИБУРа, руководителей предприятий изменения уже хорошо заметны: исповедуются единые подходы к эффективности. На уровне производственных участков ситуация иная – люди, как правило, применяют очень разрозненные подходы. ПСС изменит корпоративную культуру предприятия на всех его уровнях. То, что мы видим на двух пилотных участках «Томскнефтехима», где идет внедрение системы, оправдывает наши надежды».

… производственная система СИБУРа нацелена на воспроизведение стандарта повышения эффективности …

Рустам Галиахметов, руководитель корпоративного проекта «Внедрение производственной системы», СИБУР

С февраля 2011 года на томской площадке работала команда из 90 человек: сотрудники «Томскнефтехима» и других предприятий СИБУРа, консультанты «Дюпон». Одиннадцать стартовых недель отвели на диагностику предприятия. «Необходимо было определить дистанцию, которая отделяла тот или иной участок работы от лучших мировых практик, и понять, сколько средств теряется из-за неэффективной работы на отрезках производственной цепочки», – пояснил руководитель корпоративного проекта «Внедрение производственной системы» Рустам Галиахметов.

Александр Сметанин, руководитель проекта по внедрению ПСС на «Томскнефтехиме»Полигонами внедрения стали установка полимеризации этилена, цех ремонта технологического оборудования и химической защиты и один из складов. Это позволяло охватить несколько непохожих звеньев производственной цепочки. «Мы поставили перед собой две основные задачи: во-первых, внедрить культуру высокой производительности, во-вторых – создать механизмы и функции, которые будут поддерживать преобразования уже без участия проектной команды», – объяснил руководитель проекта по внедрению ПСС на «Томскнефтехиме» Александр Сметанин.

Центром изменений должен был стать человек – работник предприятия. Первый же соцопрос показал, что далеко не все понимают, как этот принцип может быть реализован. При этом выяснилось, что люди думают над недостатками, с которыми сталкиваются в производственном процессе, но плохо представляют себе, как воплотить появляющиеся идеи. Начали с вовлечения всего персонала пилотного участка в процесс разработки ключевых показателей эффективности. Важно было показать, что они формируются не директивно «сверху», а на коллективных собраниях, где люди сами предлагают показатели. Участвуя в их разработке, работник может оценить собственное влияние на бизнес-процессы. Еще один инструмент, который несет в себе ген «ментальной трансформации», – стандартные операционные процедуры (СОП). Это просто небольшой плакат с иллюстрациями и лаконичным текстом, отражающий суть операции и лучшую практику ее выполнения. «Стандартная операционная процедура» составляется с участием всех людей, выполняющих эту операцию.

… центром изменений должен был стать человек – работник предприятия …

Василий Номоконов, управляющий директор СИБУРа:

Василий Номоконов, управляющий директор СИБУРа

ПСС состоит из нескольких частей. Каждая из них позволяет более системно управлять предприятиями и получать экономический эффект.

Во-первых, глубокая диагностика, не только техническая и экономическая, но и морально психологическая. При этом 10–20% сотрудников предприятия проходят подробное интервью и могут говорить о чем угодно. Главное – составить объективную картину того, что происходит на предприятии, чем оно живет, что мешает работать над повышением эффективности производства.

Во-вторых, проверка технических возможностей по всему предприятию, поиск организационных улучшений. Например, изменение процесса планирования ремонтов, упрощение и упорядочивание технической документации, прозрачна я и упорядоченная система отчетности между подразделениями предприятия, разработка графиков приема руководителей.

В-третьих, стандартизированное улучшение основных процессов на участках. Мы берем участок за участком, преобразуя за полугодие каждый из них. Внедряются инструменты бережливого производства, проходит системное обучение всех работников этих участков методам бережливого производства, разрабатываются и внедряются ключевые параметры эффективности.

Каждый инструмент проходил многократную обкатку на практике. Например, доски передачи смен, на которые выносятся основные производственные и технологические показатели, менялись около 20 раз: добавляли одни элементы, убирали другие, меня ли месторасположение стенда в зале. В результате получили инструмент, который действительно помогает в работе: основные параметры отражены, описаны проблемы, возникшие в предыдущую  смену, начальнику следующей смены стало легче расставить приоритеты и обозначить задачи на следующие 12 часов. На оборотной стороне записываются предложения и вопросы работников, запросы на дополнительное обучение.

По словам Рустама Галиахметова, слабая вовлеченность персонала – главный источник потерь. В этом плане еще одним удачным инструментом оказалась система «Улучшения малыми шагами», опирающаяся на инициативы работников. На участках размещены стенды с большими прозрачными карманами – идея, изложенная на бланке, проходит понятный путь от подачи предложения до его одобрения или отклонения экспертным советом.

… слабая вовлеченность персонала – главный источник потерь …

«Люди включились в процесс: предлагается пополнить оборудование или изготовить элементы и приспособления, улучшающие работу», – рассказывает начальник смены пилотной установки ремонтного производства Кирилл Лашкевич. К середине сентября на ремонтном производстве было подано 106 предложений. Из них 48 принято, 16 уже реализовано.

Одновременно внедряется система 5С – инструмент оптимальной организации рабочего места. «На пилотных участках обучение системе проходило по 2–3 раза, производственники сами на этом настаивали, – говорит Александр Сметанин. – Сложность состояла в том, что люди воспринимали 5С как простое наведение порядка, тогда как к этой системе стоит относиться скорее как к инструменту, который позволяет снижать потери времени, материалов, энергоресурсов». 5С на «Томскнефтехиме» в итоге подхватили даже те участки, которые не являются пилотными, куда с ПСС формально еще не заходили. Так, работники участка по ремонту технологического оборудования на РП привнесли изменения в обустройство рабочей зоны.

«Что сделали? Вот стенд для ключей, теперь каждый ключ – на своем месте, – поясняет бригадир участка Владимир Алексеев, подводя к аккуратной стойке с инструментами. – Раньше они все хранились в общем ящике навалом, а порой «застревали» на рабочих местах ремонтников. В практике 5С говорится: если человек тратит на поиски нужной ему вещи более 15 минут и не находит, то просто бросает это дело. У нас, конечно, никто на выполнение задачи не махал рукой, но тратить на поиск столько времени неразумно».

… если человек тратит на поиски нужной ему вещи более 15 минут и не находит, то просто бросает это дело …

Все предложенные ПСС инструменты несут в себе потенциал содержательного диалога – между работниками и руководителями, внутри подразделения и с работниками смежных участков. А диалог рождает изменения. Но это не исключает более прямых высказываний, как в ходе проведения структурированных интервью. На них работники говорят о плюсах и минусах работы на предприятии. На старте внедрения ПСС в Томске состоялось около 200 таких бесед. А затем на встречах, названных «зеркальными сессиями», работников знакомили с перечнем проблем, выявленных экспертами ПСС и мешающих предприятию работать в полную силу. В «зеркальных сессиях» приняли участие 2,5 тысячи сотрудников «Томскнефтехима».

 Игорь Климов, генеральный директор «Томскнефтехима»«Удалось создать хорошую инфраструктуру для работы проектной команды, заинтересовать руководство пилотных подразделений, получить обратную связь в виде конструктивных предложений от работников, – подчеркнул Игорь Климов. – Вместе с тем, для полноценного диалога нужен план внедрения изменений и понимание, к чему должно привести каждое из них. А значит, обязательны также закрепленные результаты».

С 2012 года стартует второй этап внедрения производственной системы на «Томскнефтехиме». Команда внедрения, сформированная из томичей, будет работать на всех установках производства полипропилена, двух ключевых установках производства мономеров и продолжит работу на производстве полиэтилена, ремонтном производстве и в службе управления запасами.

… диалог рождает изменения …


Об авторе:
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. В 2009-2010 годах в интернете было много публикаций о предстоящей покупки СИБУРом крупнейшего шинного предприятия России ОАО «Нижнекамскшина».

    23.08.2010г «…по проектам, в которые мы и «Нижнекамскшина» вложились и которые для нас важны, — вот здесь конкуренция как раз и должна быть не между нами, а вместе — против мейджоров мировых, потому что, борясь друг с другом, мы теряем силы. Задача — попытаться собрать отрасль в один кулак…». Источник

    17.11.2010 «Структуры нефтехимического холдинга «Сибур» и «Татнефти» обратились в Федеральную антимонопольную службу за разрешением на объединение шинного бизнеса. Стороны планирует фактически создать СП, в которое будут внесены все активы «Сибур — Русские шины» и «Нижнекамскшины». Источник

    Однако, в 2011 году СИБУР отказалось от покупки данного предприятия.
    27.11.2011 «Отвечая на вопрос о возможном объединении шинных активов с «СИБУР-Русские шины» г-н Тахаутдинов сообщил, что «Татнефть» от этой идеи не отказалась. «Если есть желание, мы готовы продолжать переговоры. Все зависит от «СИБУРа», — отметил гендиректор…». Источник

    Что послужило причиной разрыва, столь бурно развивавшегося «романа»? Было ли это результатом оценки ПС и технического состояния предприятия? На ОАО «Нижнекамскшина» возлагали огромные надежды на такое объединение. Из публикаций видно, что г-н Тахаутдинов ещё не теряет надежды!

    • Ирина, думаю сегодняшняя статья в Ведомостях отвечает на эти вопросы — «Сибур» продал шины

    • Спасибо Павел.
      М-м-да, печальненько, а я надеялась что СИБУР купит НИЖНЕКАМСКШИНУ и мои акции вырастут в цене так, что мне не лень будет оторвать зад от дивана, чтобы продать их. Ну и жалко родное предприятие, то что там выделывает Татнефть при поставке сырья, материалов, оборудования… Надеялась новый инвестор СИБУР наведут порядок – разгонят зажравшихся и рвавшихся…

    • Ирина, думаю, еще не все потеряно. Новая шинная компания вполне может вновь заинтересоваться этим активом.

    • Алексей пишет:

      Нефтехимический холдинг СИБУР 29 декабря 2011 года закрыл сделку по продаже 100% ОАО «СИБУР-Русские шины» группе инвесторов, в число которых входит менеджмент ОАО «СИБУР-Русские шины» и Вадим Гуринов, на протяжении семи лет возглавлявший шинное подразделение СИБУРа.
      Перед заключением данной сделки СИБУР реструктурировал ОАО «СИБУР-Русские шины», продав два непрофильных предприятия, ранее входивших в периметр ОАО «СИБУР-Русские шины». Предприятие по производству синтетических волокон ОАО «СИБУР-Волжский» было приобретено ЗАО «Газпром Строй ТЭК Салават». ОАО «Волжский азотно-кислородный завод», специализирующееся на производстве технических газов, продано Группе РОЭЛ.
      «СИБУР максимально эффективно вышел из непрофильных активов по производству шин и минеральных удобрений. Мы надеемся на продолжение взаимовыгодного партнерства с новыми собственниками по поставкам сырья, — заявил генеральный директор СИБУРа Дмитрий Конов. — Новая конфигурация компании позволит сосредоточиться на развитии основного нефтехимического бизнеса, связанного с газопереработкой, производством полимеров, синтетического каучука и продукции органического синтеза».
      «После решения СИБУРа выйти из непрофильного бизнеса Вадим Гуринов начал поиск инвесторов для выкупа „СИБУР-Русские шины“ с целью сохранения нынешнего пути развития компании. Менеджмент поддержал эту идею, так как уверен в способности компании стать одним из самых эффективных российских производителей шин, знает как реализовать этот потенциал. Я верю, что команду „СИБУР — Русские шины“, с которой мы преодолели за эти семь лет немало трудностей, ждет немало столь же важных достижений. Имеющийся опыт позволяет с уверенностью смотреть в будущее», — отметил заместитель генерального директора «СИБУР — Русские шины» Дмитрий Соков.

  2. Алексей пишет:

    Спасибо за интерес. Может мой ответ будет сдержанным, но я не думаю, что ПСС является причиной изменения стратегии.

  3. Александр пишет:

    А всё-таки не очень понятно: что такое ПСС?
    Упомяноуто про 5S, про вовлечение персонала, про существование досок пересдачи смен, про СОП и про коллегиальную разработку параметров эффективности производственных подразделений. Это всё?

    • Вы правы Александр в том, что публикация не содержит конкретики. Есть общие фразы о «грандиозных преобразованиях на отдельно взятом предприятии». Это очень напоминает отчёт о том, куда деньги утекли, нацеленные «на модернизацию конкретного производства». Эффективность внедрения ПС оценивается в измеряемых величинах: рублях, кубометрах, тоннах, киловатт… Необходим анализ воспроизводимости ключевых процессов: до внедрения Cpk=0.56 после внедрения ПС Cpk>3.33 (как в Японии). Уровень пригодности продукта Ppk>1.67
      Там? на ООО «Томскнефтехим»? выделенные средства усиленно «пилили» по пункту: обучение персонала.
      Я хорошо знаю, как это делается:
      I. Випменеджеры проходят обучение 5s на Кипре или Мальдивах; и на эти деньги директор прооперирует простату в Германии («…ну не в районной больничке ему лежать…»).
      II. Пригласят специалистов из-за границы, которые проведут исследование технического состояния предприятия, подготовят «Анализ», где в картинках (или без оных) укажут: что и где «…темно, неметено…». За такой грандиозный труд, перечислят несколько лимонов евро, на которые ВИПы приобретут недвижимость за границей у тёплого моря… Схема стандартная, для любого предприятия.
      III. На оставшиеся копейки наймут чудака, который будет внушать работягам: «Экономика должна быть экономной!»; «Всё зависит от того, как чисто вы помоете станок! Тряпки и мыло принесите из дома…».
      IV. Нарисуют стенд на подрамнике вождя и будут таскать его из одного угла завода в другой. Диалог с рабочими, очень важен для того, чтобы выявить неудобных: которые прямо скажут: «… труба протекает, задвижку надо менять однако…». От таких, говорливых работяг, без сомнения избавятся.
      По всему видно, что 4-е из 5s, эти милые парни из СИБУРа, уже успешно внедрили. Результативность внедрения ПСС (Производственной системы СИБУРа) — достигнуто: «Крупные аварии на ООО «Томскнефтехим» произошли в июле и августе 2011 года.
      12 августа в 3 часа 50 минут в компрессорном цехе предприятия «Томскнефтехим» произошёл взрыв этилена, в результате которого один человек погиб, ещё двое с ожогами и травмами госпитализированы, сообщает пресс-служба ГУ МЧС по Томской области». http://www.politsib.ru/news/?id=18321
      Осталось внедрение 5-го S Sustaining – совершенствовать и поддерживать достигнутое?
      Нет, я человек не злой, я просто хорошо знаю «кухню» всех преобразований, которые проходят на таких предприятиях. Я сама варилась в данной системе 1½ десятилетия и все примеры, которые я привела, они взяты из жизни конкретного предприятия.
      Мы все живём в плотной информационной среде, и если кто не отвечает на конкретные вопросы, то любой ответ можно найти, пользуясь поисковиком во всемирной паутине. Ну, и комментировать его посвоему. Я за преобразования, я за внедрения Lean, но только в классической его «форме» как в Японии – без российской специфики.

  4. Алексей пишет:

    Александр спасибо за вопрос. Конечно же, это не всё. В заметке приводится лишь перечисление инструментов «Бережливого производства» и практик, использованных при внедрении в «Томскнефтехиме». Но главное что такое ПСС это система вовлечения всех работников в процесс повышения эффективности производства за счёт исключения потерь, а также за счёт применения единых стандартов лучших практик операционной деятельности, на всех предприятиях компании. И скажу, что в Томске нам это удалось. Нам удалось изменить подходы к работе и взгляды самих людей! Конечно, глупо было бы утверждать, что Производственная Система СИБУРа полностью внедрена на всём «Томскнефтехиме», но сделаны очень важные первые шаги. Появились структурные подразделения, в которых сами люди, от директора до слесаря думают о том, что и как нужно изменить к лучшему, от безопасности до сокращения потерь рабочего времени. Теперь необходимо передать этот настрой каждому работнику, на каждое рабочее место ООО «Томскнефтехим».
    Ирина с вами позвольте не согласиться. Так как вы всё-таки не являетесь ни членом команды внедрения Производственной Системы, ни работником пилотных структур, где выполняется внедрение, вы не можете говорить о том, как ведётся работа в «Томскнефтехиме», хотя я предположу, что знания как это делается обычно у вас есть. Скажу лишь, что безусловно по результатам работы проводится оценка экономического эффекта, людей выдвигающих дельные идею поощряются и уважаемы руководителями, а авария о которой вы пишете, произошла в 2007 году и унесла жизнь моего товарища с которым я работал до того как начал работать над внедрением Производственной Системы.
    Спасибо, вам Александр и вам Ирина за интерес к Производственной Системе СИБУРа и инструментам «Бережливого производства», так же как и вы, я за внедрение «Lean», но безопасность людей всегда должна быть на первом месте. Буду рад ответить на вопросы.

    • Прошу прощения Алексей! Соболезную вам искренне. Я ошиблась, когда указала о времени аварий, привычка быстро находить информацию в сети… не обратила внимания на дату. Конечно, искала информацию об эффективности ПС на ООО «Томскнефтехим», ничего не нашла о маржинальности в руб. на единицу продукции, зато всплыли сообщения об авариях, да самая страшная была 2007, а последние произошли в 2010 году, а я написала в 11! Поскольку указывалось: июль и август текущего года. Ещё раз прошу простить меня за эту ошибку.
      А вот что касается эффективности ПС производственной системы (СИБУРа или другой корпорации, неважно), то её успешность оценивается по нескольким параметрам: в маржинальности, мотивации персонала (зарплату повысили рабочим?), удовлетворённости потребителей, сокращении числа неэффективных процессов, успешной логистикой (снижении запасов исходных компонентов и продукции)…, а самое главное на мой взгляд: внедрении информационной системы, без которой не возможно управлять ПС в 21 веке. Кто владеет информацией — владеет миром. Афоризм великого английского мыслителя Ф. Бэкона проверен временем. Знания о состоянии процесса и возможность оперативного управления ПС, возможны, только при наличии современной информационной системы. Внедрили?
      Давайте вспомним том, откуда пришло это новомодное течение ПС!
      Э. Деминг — стажировался в Лондоне у Фишера по теории математической статистики, написал книгу «Выход из кризиса» (прочтите же, шарман!), приехал в 1946 в Японию, где стал автором экономического чуда: Тоёта. Лауреат, награждён… упустим эти подробности. По сути, так: Деминг посеял зёрна, в заранее вспаханную землю, подготовленную многовековыми традициями японских самураев: «услышать – значит сделать». Если японец не выполнит указания господина в точности, он себе сипуху (харакири) сделает. Особая философия японцев, способность воспринимать чужую культуру на свой лад, преобразования её в «кайдзен», стремление к бесконечному совершенствованию… Были попытки трансформировать японский опыт в Европу – неудачные, там свои традиции и культура: холодный немецкий расчёт, итальянское стремление к прекрасному… они приносят больше пользы (эффективности).
      Есть ли такие традиции в России, искалеченной многолетним социализмом (безответственностью и пренебрежению к собственности)? До 1917 года были традиции промышленников: «слово честное купеческое», а теперь нынешний новопромышленник заражён теорией: «моментальное обогащение» за счёт передела собственности (бывшей государственной), нового-своего пока ничего нет.
      Вы Алексей пишите: «…сами люди, от директора до слесаря думают о том, что и как нужно изменить к лучшему…». Трудно судить, кто о чём думает: чужая душа потёмки. Человеческую психологию (природу) изменить не возможно, да в столь короткий срок. Японское чудо, которые вы собираетесь воспроизвести, создавалась 20-30 лет и только в конце 70-х заговорили о чуде!
      Вы молоды, неопытны, полны энтузиазма – завидую вам! Вера в идею и пылкость ваших чувств не принесут пользы делу, лучше опираться на холодный математический расчёт, я незря привела библиографические данные о Деминге: Фишер, математическая статистика. Только цифры способны подтвердить полезность (не люблю слова эффективность) любого дела (не люблю слова бизнес).
      Вот, когда маржа «Томскнефтехим» будет очень высокой, а работа там будет престижной (даже подметальщиком), вот тогда польза предприятия и вашего дела станет очевидной!

    • Ирина, вы как-то уж совсем пессимистичны.
      Во-первых, новое-свое уже давно есть. Это, конечно, не гиганты из сотни крупнейших предприятий России, но их много. И некоторые в своих отраслях и нишах лидеры — предприятия, которые появились уже после передела, а некоторые уже и вовсе в этом веке.
      И психологию человеческую тоже можно изменить — видел примеры. Фотографии «было-стало» психологии не показать, к сожалению, но изменения психологии — не квадратура круга, это решаемая задача.
      И, кстати, если математический расчет совмещать с энтузиазмом — результат будет лучше, чем от просто математического расчета. Иначе бы Македонский у персов ни одной битвы бы не выиграл: посчитались бы на первый-второй-третий, и те, у кого народу больше (персы), забрали бы власть себе. ;)

    • Пессимизм – это результат богатого жизненного опыта. Я давно живу.
      Да, создаются предприятия небольшие и неуспешные, их сильно грабят местные чиновники и налоговая политика, я сама предприниматель :-((.
      У нас в городе построили крупный нефтеперерабатывающий – на старый лад, и о его успешности говорить рано. Промышленники новые построили его на бюджетные деньги, и наигравшись продадут его несколько раз (смотрите что делает СИБУР), а потом и вовсе могут бросить – они не своими деньгами рискуют. Нет среди них Дж. Форда, нет Деминга.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Валерий, это как в той истории про пчелу и муху: каждый находит то, что ищет.

  5. Коллеги, Алексей обещал в будущих статьях более подробно рассказать об особенностях ПСС. Уверен, позднее он посвятит немало публикаций различным конкретным вопросам внедрения.

    Плюс, возможно, если Алексей не против, я могу лично публиковать (републиковать) доступные материалы о ходе развития Производственной системы Сибура, в том числе на Томскнефтехиме.

    • Алексей пишет:

      Павел спасибо. Конечно я не буду против вашей ре публикации материалов о ПС СИБУРа, периодически публикуемых на официальных сайтах предприятий компании. Будет интересно услышать мнение, знающих своё дело специалистов lean.

  6. Алексей, есть один вопрос на отстраненную тему — насчет аббревиатуры «Производственной системы Сибура».

    Как известно ПСС — уже давно употребляется для обозначения «Производственной системы Сбербанка».

    Или это вовсе не проблема?

    • Сбербанк успел закопирайтить аббревеатуру? ;)

    • Марку в Сбере они, конечно, вряд ли зарегистрировали. В суд уже точно не пойдут:) Но с точки зрения восприятия — здесь не все очевидно — они ведь уже давно так называют свою производственную систему.

    • Алексей пишет:

      Да Павел вы правы, это вовсе не проблема.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: