«Куплю кайдзен. Недорого». Интервью с директором по развитию производства ОК РУСАЛ Дмитрием Бондаренко

6 Сен 2011 в рубрике Lean в России и мире, Интервью, Мнение практика | 4 коммент.

8 votes, average: 4,75 out of 58 votes, average: 4,75 out of 58 votes, average: 4,75 out of 58 votes, average: 4,75 out of 58 votes, average: 4,75 out of 5 (средний балл: 4,75; оценок:8)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 1 921

Дмитрием Бондаренко, директор по развитию производства ОК РУСАЛ

Дмитрием Бондаренко, директор по развитию производства ОК РУСАЛ

В интервью Дмитрий Бондаренко рассказал, какую сумму ОК «Русал» позволила сэкономить новая производственная система, что такое «кайзен» и сколько компания готова за него платить. Каким подразделениям больше всего нужны преобразования, и как в рамках пилотного проекта будет совершенствоваться работа «Уральского алюминиевого завода».

– На предприятиях ОК «Русал» запущена производственная система, которая позволяет существенно оптимизировать затраты. Могли бы вы подвести промежуточные итоги за время ее существования?

– За точку отсчета я беру конец 2008 – начала 2009 года. Именно в кризис наши руководители осознали, что производственная система помогает нам снижать издержки. Благодаря производственной системе можно создать базу из подготовленных людей для дальнейшего динамичного развития компании. Кроме этого, благодаря ей создаются так называемые эталонные площадки, на которых разрабатываются максимально эффективные механизмы работы, убирается ненужный труд. Неправильно, если рабочий несется через полкорпуса за каким-то инструментом или толкает тяжелую тачку, или подметает полы, – это не прибавляет стоимости ни нашему продукту, ни его труду.

Кроме этого, улучшается взаимодействие между разными подразделениями на заводе. Например, раньше мастер электролизного производства после капремонта своего электролизера, не знал, какие операции с ним проводились и, соответственно, не мог гарантировать, что после капремонта сможет выполнять на нем все требуемые операции. Сейчас такая ситуация исключена.

– Сколько проектов совершенствования производственной системы было запущено и какова их экономическая эффективность?

– Всего за 2010-2011 годы мы открыли порядка 30 проектов, в эту работу вовлечены все дивизионы компании. За прошедший год (фактически мы начали реализацию проектов в середине прошлого года) они принесли РУСАЛу порядка 200 млн рублей экономии, в дальнейшем ждем, что эффект будет значительно больше.

Если кратко, то основная задача программы – научить руководителей видеть, что можно и нужно усовершенствовать в работе предприятия, не бояться увидеть узкие места в работе, акцентировать на них внимание и вовлечь людей в решение этих проблем. Например, на КрАЗе сократили время капремонта электролизера с 7 до 5 дней, в результате чего завод получил экономический эффект порядка $4 млн в год.

– Что приобретают рабочие, участвующие в вашем проекте? Новый подход к работе все таки требует каких-то допвложений?

– Мы должны воспитать в рабочих стремление и любовь к улучшениям. Нельзя же просто так прийти к человеку, который в компании работает лет 20, у которого уже весь рабочий процесс вошел в личную привычку и ни с того ни с сего сказать ему: «А давай ты вот с сегодняшнего дня начнешь все улучшать!» Оценивая качество работника, в том числе, мы учитываем то, участвует ли он в разработке и внедрении этих улучшений, насколько внимательно относится к процессу производства.

Также мы обращаем внимание на то, предлагает ли он сам какие-то улучшения. Было много споров, платить ли за эти предложения. В итоге приняли решение, что платить надо. Как правило, кайзен – это небольшое улучшение, которое не требует от компании каких-то существенных затрат (например, сделать какой-то инструмент не цельным, а сборным). И плата в данном случае, это не столько покупка идеи улучшений, сколько небольшое поощрение, демонстрация того, что компания обращает внимание на неравнодушных сотрудников. Поэтому сумма небольшая – 100 рублей. При этом мы платим не только тому, кто принес это предложение, но и тому, кто его внедряет. («Кайдзен» – японская практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. Цель кайдзен – производство без потерь. Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний, включая Тойота, в период восстановления после Второй мировой войны- прим.» НЭП»)

Я хочу подчеркнуть, что это не обязаловка. Система внедряется только на тех заводах, которые сами хотят в ней участвовать. За год программы подано около 5 тыс. кайзенов, 3 тыс. из них внедрено.

– Что у вас значится в планах на весь 2011 год? Некое количество кайзенов, которое надо внедрить или размер экономии, которого надо достичь…

– Скорее, мы действуем по ситуации. Вот, например, авария на мосту, которая поставила вопрос о сырьевом обеспечении САЗа. Проблему внутризаводской логистики решали как раз кайзен-команды, в первую очередь, САЗа. Кроме этого, в 2011 году мы должны полностью подготовить около семи специальных учебных площадок для реализации начатых проектов. Планируется, что они будут разделены по территориальному и технологическому признакам. Пока мы концентрируемся на трех – в Красноярске, Саяногорске и Волгограде. На ХАЗе применяется технология производства алюминия на обожжённых анодах. То есть, Богучанский и Тайшетский заводы будут в какой-то степени аналогами ХАЗа. И мы не хотим повторять на новых заводах те ошибки в организации производства, которые мы уже отметили для себя на ХАЗе. Это значит, что нужно разрабатывать новые стандарты и практики.

Кроме этого, мы хотим новых рабочих для БоАЗа и ТАЗа сначала обучить на базе уже действующего проекта.

– А на уральских предприятиях будут внедряться какие-либо проекты в рамках производственной системы? Где и в чем они будут заключатся?

– На Урале подобный проект реализован на Уральском алюминиевом заводе. В июне 2011 года совместно с руководством предприятия принято решение об открытии проекта по созданию модельного участка по развитию производственной системы, на базе которого в последующем мы будем обучать персонал инструментам нашей системы.

Был выбран участок Анодно-монтажного отделения электролизного производства. По набору операций, по охране труда, по логистической схеме это один из наиболее проблемных участков и в тоже время ключевой для электролизного производства. Была создана рабочая группа из состава персонала завода и результаты только за первую неделю работы не заставили себя ждать: участок перешел на работу в 2 смены вместо 3-х. Кроме этого, мы перешли от работы партиями на работу по заказу (НЗП в потоке сократилось с суток до 1,5 часов). И это только начало… Главное – группа не останавливается на достигнутом, а делает дальнейшие практические шаги и вовлекает через решение проблем линейный персонал.

На площадках те члены кайзен-команд, которые могут не только генерировать кайзены и внедрять их, но и передавать свои знания другим, станут своеобразными тренерами. Тренинги будут проводиться для действующих рабочих, для руководителей и для новичков, которые только-только пришли на предприятие и которых нужно ввести курс дела и объяснить нюансы работы на наших заводах.

– Как быть предприятиям, не вошедшим в ваш перечень?

– Если предприятие активно внедряет улучшения, хочет развиваться и тоже принять участие в программе, то оно может подать заявку, и мы ему поможем. В первую очередь, важно желание.

Если говорить о рабочих, то они могут пользоваться нашим порталом производственной системы. Туда он может и выложить свой кайзен, и поучаствовать в обсуждении других предложений.

– Есть ли возможность использовать достижения программы в других отраслях экономики?

– Так как сама по себе производственная система – это философия отношения к работе, то в целом ничто не мешает применить эту философию в любой сфере. Свои производственные системы внедряют такие компании, как Главстрой, Росатом, Сбербанк и другие компании.

– Какая из сфер деятельности компании (литейные мощности, механизация, закупки, оборудование и прочие) больше всего нуждается во внедрении производственной системы?

– Сложно делить по направлениям, так как у каждого завода есть свои проблемы. Возьмем упаковочный дивизион. Они занимают 30% рынка фольги в РФ. Однако в любом супермаркете вы обнаружите на полках массу видов фольги, в том числе китайской, польской, немецкой, а саянской фольги почти нет. Значит, для них основная проблема сейчас – вопрос сбыта продукции и позиционирования себя на рынке, чтобы увеличить производство.

Интересно обстоят дела с механизацией. По сути, вся наша механизация – самоделка. То есть брали, например, погрузчик и навешивали на него множество дополнительных операций. Значит, надо выяснить, какие именно операции нуждаются в механизации и понять для начала, нужна ли нам эта операция вообще. Ведь часто механизируется та работа, которой быть просто не должно – это уборка. Значит, наша задача – придумать, как осуществить ту или иную операцию так, чтобы после нее не нужно было убираться. Ту же загрузку глинозема, пробивку корки можно делать так, что после этого не нужно будет пригонять технику и убирать рабочее место.

Но по той же механизации наших знаний зачастую недостаточно, чтобы спроектировать и создать необходимую машину, а готовые механизмы не устраивают нас по набору функций. Поэтому мы пригласили конструкторов с ГАЗа для совместной работы с кайзен-командами. Рабочие показывают им на производстве, какие операции нужно бы механизировать, а ГАЗовцы предлагают какие-то конструкторские решения.

В частности, нам нужна машина для пробивки корки, чтобы полностью исключить личное участие рабочего в этом процессе. Этот проект мы развиваем в Новокузнецке. Машина будет разработана в июле, а на завод для испытаний поступит в сентябре.

Всего аналогичные проекты мы ведем в четырех городах: названный уже Новокузнецк, Красноярск, Братск и Саяногорск. На КрАЗе мы смотрим тягачи для металла, на САЗе – машины для загрузки глинозема. Надеемся, что получим опытные машины тоже в сентябре.

Какие-то операции мы хотим в принципе забрать у человека. Например, сейчас закручивание и раскручивание гаек при переустановке штырей делает человек, а будет делать кран, прорабатываем сейчас такой механизм. На одном только КрАЗе таких кранов 60 штук.

В общем, задача будущего: создать некую универсальную платформу, на которой мы сможем менять насадки и использовать ее для разных видов работ. Частично сейчас рабочие используют для этого погрузчик, сами что-то к нему крепят, но стратегически это не верно, он не для этого нужен. Задача новая, сложная, но если справимся, – это будет большим шагом вперед.

Примечание: используется терминология источника («кайзен» = «кайдзен»)

Источник: «НЭП 08 Ежедневные экономические вести»


Об авторе:
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. Да, метталурги стали активно подключаться к ЛИНу. Сначала Базэл с Русалом, потом Северсталь, Евраз начал с 2011года. Если уже для «сырьевиков» что-то начало проясняться, то дела не так плохи. Жаль, что все мы болеем «американизмами». Начали технократически разучивать «бережливый инструментарий» и мериться друг с другом у кого больше «кайдзенов» на производстве. Помнится, как 2010г. на своей лекции М. Имаи сказал, что ни фига американцы не поняли ЛИН! Ничего у них не получится и подтвердил свой лозунг — «Идите в Гемба!». Крепко я тогда призадумался! Речь о том, что американские исследователи японского чуда (это авторы книжек, которые мы читаем в переводе) сделали «прекрасную фотографию рабочего дня корпорации Тойёта»(именно через -Ё- будет по-русски!). Всё что они увидели, разложили по полочкам, по инструментам и завернули «волшебные конфетки» в красивые фантики — кушайте! Только те, кто кушал эти конфетки не дали вразумительных результатов! В мире от этой работы что-то не густо расцвело(В США 73% предприятий начинали использовать те или иные инструменты Бережливого производства, но 5% предприятий удалось трансформироваться в Бережливость)! Оказалось, что даже очень хорошо изучив «фотографию» исследователи не поняли, каким путём Тойота пришла к такой производственной системе, а самое главное никто из них не может понять и объяснить нам сирым и убогим — куда Тойёта движется дальше?! Сколько в России развелось начётников от Бережливого производства (от управленцев на предприятиях до ЛИН консультантов с бизнес-тренерами)! Какие молодцы — дипломами и свидетельствами увешаны, знают азбуку Бережливого производства и инструменты ЛИН у них на зубок! Только что-то никто из них не любит разговаривать с рабочими, не умеет решать производственные проблемы, а в Гембу их не заманишь. «Всё не так ребята!» Оказывается, что «американизированный ЛИН» буксует в больших и сложноуправляемых корпорациях, которые производят техническисложный продукт. Никто в мире (кроме Тойёты пожалуй и ещё нескольких корпораций-лидеров) не знает, как управлять сложными системами в непрогнозируемых ( непредсказуемых условиях),т.е. как построить самоуправляемый поток (спасибо В. Казарину за определение). Пора уходить от тейлоризма. Выскажу крамольную для многих мысль — рабочие, бригадиры, мастера, средний менеджмент получают ЗП за то, что они думают на работе (и после работы -если озарение). Производственные системы стали такими большими и сложными, что мы там — наверху уже не представляем, что реально просходит в гембе. Дивизиональный менеджмент совершенно не заинтересован в том, чтобы подность точную и непротухшую информацию руководству. Информации так много и она настолько узкоспециалзирована, что советы директоров не сразу могут в ней разобраться, да и времени на всё физически не хватает. Поэтому нам нужны все сотрудники (рабочие, кот. сотрудничают с менеджментом), чтобы они помогали нам «засекать» производственные проблемы и решать из на месте (в Гембе), самообучаясь решению проблем и процессам их ршения! Абсолютно невозможно так спроектировать прозводственные процессы, чтобы они всегда функционировали без проблем при выпуске разнообразной номенклатуры продукции или услуг. Такой формы управления и взаимодействия требует время! Дивизиональная многоуровневая система управления — это анахронизм прошлого…

  2. sasa пишет:

    Большинство кайзенов пишется на отчипись:)),в советские времена мы так рацпредложения писали.Экономию РУСАЛу дают комерсаны закупающие хлам.Счас слесаря даж болты с работы не воруют,метал говорят там жидкий,всё оборудование работает на пределе,электролизеры делались с запсом прочности,а Буркатский поднял силу тока и стал менеджером года!!!Самолёты падают,АЭС взрываются,скоро начнётся исход электролизеров на ноль

    • А есть ли среди подаваемых ныне кайзенов стоящие, по-настоящему нужные, по делу, те что приносят пользу и заводу и рабочим?

      Буркатский — это видимо Олег Буркацкий? Правильно ли я понимаю, что сказанное относится лишь к какому-то одному заводу РУСАЛа?

  3. Радует, что и рабочие парни блог почитывают…)

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: