«Куплю кайдзен. Недорого». Интервью с директором по развитию производства ОК РУСАЛ Дмитрием Бондаренко

Дмитрием Бондаренко, директор по развитию производства ОК РУСАЛ

В интервью Дмитрий Бондаренко рассказал, какую сумму ОК «Русал» позволила сэкономить новая производственная система, что такое «кайзен» и сколько компания готова за него платить. Каким подразделениям больше всего нужны преобразования, и как в рамках пилотного проекта будет совершенствоваться работа «Уральского алюминиевого завода».

– На предприятиях ОК «Русал» запущена производственная система, которая позволяет существенно оптимизировать затраты. Могли бы вы подвести промежуточные итоги за время ее существования?

– За точку отсчета я беру конец 2008 – начала 2009 года. Именно в кризис наши руководители осознали, что производственная система помогает нам снижать издержки. Благодаря производственной системе можно создать базу из подготовленных людей для дальнейшего динамичного развития компании. Кроме этого, благодаря ей создаются так называемые эталонные площадки, на которых разрабатываются максимально эффективные механизмы работы, убирается ненужный труд. Неправильно, если рабочий несется через полкорпуса за каким-то инструментом или толкает тяжелую тачку, или подметает полы, – это не прибавляет стоимости ни нашему продукту, ни его труду.

Кроме этого, улучшается взаимодействие между разными подразделениями на заводе. Например, раньше мастер электролизного производства после капремонта своего электролизера, не знал, какие операции с ним проводились и, соответственно, не мог гарантировать, что после капремонта сможет выполнять на нем все требуемые операции. Сейчас такая ситуация исключена.

– Сколько проектов совершенствования производственной системы было запущено и какова их экономическая эффективность?

– Всего за 2010-2011 годы мы открыли порядка 30 проектов, в эту работу вовлечены все дивизионы компании. За прошедший год (фактически мы начали реализацию проектов в середине прошлого года) они принесли РУСАЛу порядка 200 млн рублей экономии, в дальнейшем ждем, что эффект будет значительно больше.

Если кратко, то основная задача программы – научить руководителей видеть, что можно и нужно усовершенствовать в работе предприятия, не бояться увидеть узкие места в работе, акцентировать на них внимание и вовлечь людей в решение этих проблем. Например, на КрАЗе сократили время капремонта электролизера с 7 до 5 дней, в результате чего завод получил экономический эффект порядка $4 млн в год.

– Что приобретают рабочие, участвующие в вашем проекте? Новый подход к работе все таки требует каких-то допвложений?

– Мы должны воспитать в рабочих стремление и любовь к улучшениям. Нельзя же просто так прийти к человеку, который в компании работает лет 20, у которого уже весь рабочий процесс вошел в личную привычку и ни с того ни с сего сказать ему: «А давай ты вот с сегодняшнего дня начнешь все улучшать!» Оценивая качество работника, в том числе, мы учитываем то, участвует ли он в разработке и внедрении этих улучшений, насколько внимательно относится к процессу производства.

Также мы обращаем внимание на то, предлагает ли он сам какие-то улучшения. Было много споров, платить ли за эти предложения. В итоге приняли решение, что платить надо. Как правило, кайзен – это небольшое улучшение, которое не требует от компании каких-то существенных затрат (например, сделать какой-то инструмент не цельным, а сборным). И плата в данном случае, это не столько покупка идеи улучшений, сколько небольшое поощрение, демонстрация того, что компания обращает внимание на неравнодушных сотрудников. Поэтому сумма небольшая – 100 рублей. При этом мы платим не только тому, кто принес это предложение, но и тому, кто его внедряет. («Кайдзен» – японская практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления. Цель кайдзен – производство без потерь. Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний, включая Тойота, в период восстановления после Второй мировой войны- прим.» НЭП»)

Я хочу подчеркнуть, что это не обязаловка. Система внедряется только на тех заводах, которые сами хотят в ней участвовать. За год программы подано около 5 тыс. кайзенов, 3 тыс. из них внедрено.

– Что у вас значится в планах на весь 2011 год? Некое количество кайзенов, которое надо внедрить или размер экономии, которого надо достичь…

– Скорее, мы действуем по ситуации. Вот, например, авария на мосту, которая поставила вопрос о сырьевом обеспечении САЗа. Проблему внутризаводской логистики решали как раз кайзен-команды, в первую очередь, САЗа. Кроме этого, в 2011 году мы должны полностью подготовить около семи специальных учебных площадок для реализации начатых проектов. Планируется, что они будут разделены по территориальному и технологическому признакам. Пока мы концентрируемся на трех – в Красноярске, Саяногорске и Волгограде. На ХАЗе применяется технология производства алюминия на обожжённых анодах. То есть, Богучанский и Тайшетский заводы будут в какой-то степени аналогами ХАЗа. И мы не хотим повторять на новых заводах те ошибки в организации производства, которые мы уже отметили для себя на ХАЗе. Это значит, что нужно разрабатывать новые стандарты и практики.

Кроме этого, мы хотим новых рабочих для БоАЗа и ТАЗа сначала обучить на базе уже действующего проекта.

– А на уральских предприятиях будут внедряться какие-либо проекты в рамках производственной системы? Где и в чем они будут заключатся?

– На Урале подобный проект реализован на Уральском алюминиевом заводе. В июне 2011 года совместно с руководством предприятия принято решение об открытии проекта по созданию модельного участка по развитию производственной системы, на базе которого в последующем мы будем обучать персонал инструментам нашей системы.

Был выбран участок Анодно-монтажного отделения электролизного производства. По набору операций, по охране труда, по логистической схеме это один из наиболее проблемных участков и в тоже время ключевой для электролизного производства. Была создана рабочая группа из состава персонала завода и результаты только за первую неделю работы не заставили себя ждать: участок перешел на работу в 2 смены вместо 3-х. Кроме этого, мы перешли от работы партиями на работу по заказу (НЗП в потоке сократилось с суток до 1,5 часов). И это только начало… Главное – группа не останавливается на достигнутом, а делает дальнейшие практические шаги и вовлекает через решение проблем линейный персонал.

На площадках те члены кайзен-команд, которые могут не только генерировать кайзены