Поездка на БрАЗ: выводы

26 Апр 2011 в рубрике Интересно, Мнение практика | 86 комментариев

21 оценка, среднее: 3,19 из 521 оценка, среднее: 3,19 из 521 оценка, среднее: 3,19 из 521 оценка, среднее: 3,19 из 521 оценка, среднее: 3,19 из 5 (средний балл: 3,19; оценок:21)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Загрузка...
Просмотров: 9 010

Прошло без малого три месяца со времени нашей поездки на БрАЗ. Остыв от эмоций и сопоставив увиденное там и то, что имеем у себя, я готов сделать выводы.

Первое – увиденное сильно впечатлило нас обоих (меня и управляющего директора ЗМУ Дриневского С.А.). По обоюдному признанию, БрАЗ — это первое из крупных отечественных предприятий, где мы увидели реально работающую производственную систему, результативность которой соответствует лучшим мировым аналогам по таким ключевым показателям, как производительность труда (тонны на человека), себестоимость продукции (самая низкая в отрасли). И это притом, что довольно значительный объем сырья они вынуждены закупать с дополнительными кратными логистическими издержками. Благодаря эффективной производственной системе, БрАЗ может переработать дорогое и некачественное сырье, не сильно ухудшив при этом свои показатели.

Братский алюминиевый завод (БрАЗ). Фотография со спутника

Братский алюминиевый завод (БрАЗ). Фотография со спутника

Люди… самое главное — это люди, мы общались с бригадами, которые обслуживают электролизеры. Бригада — это 5-7 человек. Крепкие, умные, здоровые парни — все как на подбор. Сразу отвечу скептикам – мы знаем, что такое образцово-показательные площадки и экскурсии по ним, слава Богу, застали еще СССР. Так вот, не вдаваясь в подробности, мы сами выбирали маршрут, куда мы показывали, туда и сворачивали, и у нас достаточно жизненного опыта, чтобы мы могли оценить: все, что мы увидели — это не показуха, завод действительно так живет!

Охрана труда

Отдел охраны труда — это 6 человек, во главе с начальником (бывшим крановщиком) Александром Щорсом. Этот парень работал на мостовом кране, видел сверху все те безобразия, которые его коллеги совершали, нарушая технику безопасности, слез с крана рассказал об этом своему директору – Филиппову С. В. и стал начальником отдела (конечно, после соответствующего обучения).

Безопасность - основа эффективной ПС

Безопасность - основа эффективной ПС

Не буду много рассказывать о том, какую систему удалось построить Александру, расскажу лишь об одном случае, который характеризует всю систему охраны труда. У одного из экскурсантов зазвонил телефон, когда мы общались с рабочими в бытовке, он вышел в цех снял защитный «лепесток» и стал разговаривать по телефону, тут из-за электролизера к нему подошел рабочий и довольно корректно, но строго, попросил надеть «лепесток», так как нахождение в цехе без СИЗ (средств индивидуальной защиты) недопустимо! Нужно понимать, что разговор состоялся с глазу на глаз, и этого рабочего никто не наградит за бдительность, равно как никто и не наказал бы, если бы он не сделал замечание гостю. Для работяги наличие человека без СИЗ на ЕГО территории – нонсенс!!

Иерархия (организационная структура)

На крупнейшем в мире алюминиевом заводе – четыре уровня управления!!!

  • Управляющий директор,
  • под ним — три директора по производству (литейного, анодной массы и электролизного),
  • под директорами — старшие мастера,
  • под старшими мастерами — рабочие (есть, конечно, бригадиры, это те же рабочие, которые работают руками, но при этом пользуются безусловным авторитетом в своей среде)
  • и все… больше никого.

В электролизном производстве нет мастеров смен, в литейном они еще остались но, думаю, это вопрос времени.

Структурная организация

Структурная организация

Таким образом, мы увидели реально действующую процессно-ориентированную структуру управления – управление не по функциям, а по основным производственным процессам, где есть четко выстроенные вспомогательные процессы и процессы управления. Как вспомогательные, так и процессы управления подчинены целям основных производственных процессов – «все для фронта, все для победы!»

Между владельцами процессов выстроена система «Клиент-Поставщик», Клиенты (а не функциональные руководители!) оценивают, удовлетворил ли требования в этом месяце тот или иной поставщик. Например, директор по персоналу должен обеспечивать квалифицированными сотрудниками практически все процессы и подразделения завода, и каждый месяц все его клиенты дают ему оценку (при этом, за развитие персонала отвечают непосредственные руководители).

На заводе нет цехов

Нет таких структур! Много слышал разговоров об этом шаге Филиппова – мол, деспот, взял и выкинул на улицу больше 130 человек и т.п. Думаю, что на тот момент для него это была единственная возможность вскрыть проблемы! Цеха не заинтересованы в вытаскивании наружу проблем – так учила система: если у тебя проблемы – значит, ты не управляешь процессом, но есть масса проблем, которые на цеховом уровне решить невозможно! Тем не менее, привычка не «выносить сор из избы» настолько прочно засела в мозгах наших управленцев, что никакие уговоры на них не действуют – чтобы ты им ни говорил, о чем бы ни спрашивал, ответ один: у нас все хорошо! А когда происходит ЧП, которое уже невозможно скрыть, говорят: «…человеческий фактор, никто не застрахован, мы сделали все что могли…» и т.д.

Если проблемы не вытаскивать наверх, то о них не будут знать, соответственно, и решать их никто не будет! Пока не прорвет и не будет слишком поздно.

Сокращение цехового уровня управления

Сокращение цехового уровня управления

«Снеся» цеха, Филиппов получил наружу такой ворох проблем, что еле устоял. Во-первых, этот человек не будет откладывать в сторону проблемы, какими бы сложными они ни были, и ему поначалу пришлось работать практически круглосуточно. Во-вторых, обо всей этой массе проблем: недокомплект персонала, недостачи, нестабильная работа оборудования, внутренний брак и т.д. — враз узнала управляющая компания. Можно представить, какой была реакция: всё было хорошо, вдруг этот реформатор сделал «неслыханную глупость» – ликвидировал цеха! Естественно, процесс вышел из-под контроля, и вот теперь, благодаря такому самоуправству компания имеет столько проблем! Правда жизни в том, что эти все проблемы были и раньше, просто цеха могли их скрывать, но кому это интересно…

Здесь Филиппову повезло, умных людей в УК оказалось больше, чем не очень умных и ему позволили продолжить. Не знаю, как менеджеры УК, но акционер должен быть однозначно доволен теми результатами, которые в итоге демонстрирует БрАЗ!

Вовлеченность

На заводе ведется статистика подачи и реализации полезных предложений. Она не впечатляет в плане количества предложений на одного сотрудника в год. Зато впечатляет качество – все проекты защищаются у управляющего директора и, если проходят защиту, тут же внедряются. Никаких специальных приказов, отчетов, служебок. Защитили, пожали руки – вперед, делайте! Причем, попасть на защиту к управляющему можно ежедневно с 18-00, если записаться до полудня.

Структура формирования лояльности

Структура формирования лояльности

Средняя зарплата электролизника – 60 000 руб. (мы спрашивали работяг), у бригадиров – 67 000 руб., у старших мастеров — 90 000 руб. Средняя зарплата в конторе около 30 000 руб. (могу ошибаться), но в конторе зарплата невысокая, я бы сказал низкая. Т.е. на БрАЗе организационная модель – это перевернутая пирамида. То, что мы только пытаемся у себя реализовать, на БрАЗе реально работает! Можно много рассуждать на тему низких зарплат офисных специалистов на БрАЗе, но, там сама система, включая уровень оплаты показывает всем, кто на заводе главный. А главный – рабочий, тот, кто своими руками создает добавочную ценность, все остальные сотрудники, включая «контору» во главе с управляющим, обязаны создавать и поддерживать необходимые условия для плодотворного труда основных рабочих. И это понятно всем.

Где решаются проблемы

Благодаря такому поднятию самосознания рабочих, БрАЗ имеет с одной стороны проблему: очень мощный и активный профсоюз, который постоянно что-то требует, и с его мнением нужно считаться, с другой стороны, это уже не просто рабочие – это средний класс! А средний класс, как известно, плохо работать не умеет. Администрация делегировала им достаточно полномочий, и большинство производственных проблем решается самими рабочими: это и вопросы качества продукции, и вопросы снижения себестоимости, и вопросы выполнения сроков и объемов производства. Зачем плодить контролирующую надстройку, если мотивированный сотрудник безо всякого «кнута» будет выполнять «на все сто» свою работу? Если нужно, он будет задерживаться, чтобы помочь коллеге или исправить свою ошибку и т.д.

Штрафы

У рабочих оклад — 90%, переменная часть — 10%, штрафы практически отсутствуют. По ИТР переменная часть, точно не помню, но не менее 20% и большая часть ТОПов, включая первую линейку, премию не получают месяцами. Их наказывают за любой сбой в производственной системе, который не позволил рабочим сделать качественно свою работу. А за систему, как известно, отвечают руководители. Руководители должны личным примером демонстрировать следование установленным на заводе правилам.

Мне запомнился пример с директором по персоналу (далее ДП). С его слов, поздно вечером они с Филипповым С.В. решали какие-то производственные вопросы, и уже почти закончив, решили зайти к ДП в кабинет (время позднее). Заходят – горит свет: ДП забыл выключить, когда уходил. 100%-депремия! Жесть! Я бы так не смог. И не уверен, что стоило бы, но, директор по персоналу, когда рассказывал этот случай, смеялся, причем искренне, этим примером он показал, насколько строго на БрАЗе следуют правилам, которые сами же и установили.

«Напиши, как делаешь, и делай, как написал» — это правило стандартизации на БрАЗе. (Свет на заводе за собой выключают все, и это сразу бросается в глаза – не привыкли мы к такой экономии).

Ремонты

Все делают подрядчики, даже составляют планы и бюджеты ремонтов. Это отдельная, очень серьезная тема, которая очень не просто дается БрАЗу, впрочем, как и любому другому постсоветскому промышленному предприятию. Подход, который в этом отношении проповедует БрАЗ, заслуживает внимания и обсуждения, как минимум, но в следующий раз.

Роль лидера

Эта роль – ключевая! Без Филиппова и его героизма не было бы того БрАЗа, который есть сейчас.

На фотографиях сверху Сергей Филиппов ломает ногой бейсбольную биту.

На фотографиях сверху Сергей Филиппов ломает ногой бейсбольную биту.

Я учусь в ВШБ МГУ им.Ломоносова на программе EMBA, и мне удалось на мастер-классе пообщаться с Михаилом Эренбургом, который руководил алюминиевым дивизионом РУСАЛа как раз в тот момент, когда создавалась производственная система БрАЗа. Он внес немалый вклад в её становление, что подтверждает сам Филиппов. Со слов Михаила, попытки построить и внедрить такую систему проводились одновременно практически на всех заводах РУСАЛА, но получилось только на БрАЗе. Почему? — Он не может ответить, но я возьму на себя смелость утверждать, что знаю ответ на этот вопрос: всё дело в лидере, в человеке, который не побоялся поставить на карту все (свою репутацию и карьеру) и сделал то, что сделал! По личному признанию Филиппова, если бы ему еще раз предложили пройти этот путь, он бы тысячу раз подумал и, скорее всего, отказался бы. Тем не менее, по его мнению, путь становления ПС БрАЗа только начинается.

О том, кто такой Филиппов для работников БрАЗа, может рассказать тот факт, что во всех производственных бытовках и многих кабинетах, на месте, где обычно висит портрет Президента России, висит портрет Филиппова и выглядит это, как ни странно, органично. Филиппову это, похоже, нравится, а сотрудникам нравится, что это нравится ему.

Роль идеологии

Филиппов с единомышленниками смогли найти объединяющую идею — это простая и вместе с тем гениальная вещь, которая на 100% соответствует нашей многовековой культуре, так называемой «институциональной матрице» или «институциональной колее», менталитету, если угодно: для россиян в любом большом, великом деле нужна вдохновляющая идея.

Идеология — прежде всего. Есть масса глубоких научных исследований на эту тему, коммунисты умело использовали эти знания на протяжении 70 лет, почему сейчас мы об этом забыли, мне непонятно. Идея, цель производственной системы БрАЗа – создать средний класс на заводе. Именно так и заявлено, и эта цель/идея принята большинством сотрудников завода. Представитель среднего класса с точки зрения ПС БрАЗа — это образованный, высококвалифицированный работник, который не нарушает технику безопасности и технологический процесс и, самое главное, не позволяет нарушать его другим, и при этом он получает зарплату, эквивалентную 2000 долларов США.

Условие достижения этой цели – выработка в 240 тонн алюминия на человека в год. Требуемой выработки достигли за 5 лет, уровень заработной платы, при этом, такой какой и обещали, средний класс на заводе есть, и это основные рабочие.

Роль консультантов

Консультанты были, были самые разные, говорили правильные вещи, некоторые даже делали правильные вещи, но на заводчан они не производили нужного впечатления.

На тот момент, когда на БрАЗе решили строить свою производственную систему, производительность труда на заводе была на уровне 180 тонн алюминия на человека в год, и большинство заводчан считали, что это предел. Когда им сказали, что лучшие в мире заводы производят 250 тонн на человека в год (великая вещь – бенчмаркинг), они сказали, что это невозможно. Когда им сказали, что в Норвегии есть завод, который имея точно такую же технологию (Содерберга) делает по 314 тонн алюминия на человека в год, они сказали что это бред, этого просто не может быть!

ТОПы тоже не поверили, Михаил Эренбург сначала сам туда летал, чтобы лично убедится, убедился, затем поехали вместе с Филипповым. Филиппов был в шоке от увиденного (сам он, конечно, так не говорит, но нет сомнений, что так и было). После чего, он, как мудрый человек и истинный лидер, переварив это все, собрал своих коллеги и объявил: «…Я придумал!» После чего изложил суть производственной системы, которую они будут строить на БрАЗе.

Это один из ключевых элементов лидерства — прежде чем реализовать идею, необходимо самому в неё поверить и сделать её своей.

Сила бенчмаркинга

Гениальность идеи в выборе консультантов, заключается в её простоте – находим лучший в мире завод с такой же технологией, как у нас, показываем нашим работягам, и говорим: ребята, давайте сделаем так же!

Эффективность такого подхода повышается в разы, так как люди верят своим глазам. И если им показывают такое же производство, как у них, которое при этом производит гораздо больше и дешевле, дают на нем поработать, пообщаться с коллегами, чтобы убедиться в том, что все увиденное и услышанное — правда, значит, есть над чем задуматься. А когда металлургам показывают примеры из машиностроения или любой другой отрасли, им не надо думать, потому, что они уверены: это совершенно другая специфика, у нас она не применима, соответственно, ни думать, ни говорить не о чем. Конечно, такие возражения преодолеваются со временем и с получением первых результатов, но на преодоление требуется время и зачастую немалое.

Командная работа в Формуле-1 - символ производственной системы Элкем Листа

Командная работа в Формуле-1 - символ производственной системы Элкем Листа

Роль методологии

Знаете, не могу сказать, что на БрАЗе, увидел что-то абсолютно новое для себя в плане методологии. Все, что я видел, довольно подробно описано во множестве книг от Ф.Тейлора до Д.Лайкера, многие элементы я практиковал и практикую в своей работе. Уверен: то, чему обучали братчан представители норвежского завода «Элкем Листа», также не было для них чем-то новым и диковинным.

В мире известно множество способов совершенствования производственных систем и подробных инструкций к ним, но есть очень мало реально действующих ПС, которые хотя бы на половину соответствовали тому, что написано в этих инструкциях и книгах. Как нет в мире больше ни одной компании соответствующей Toyota, что доказал в своих исследованиях Стивен Спир (книга-исследование «Догнать Зайца»), так и нет в России (а возможно, и в мире) производственной системы, соответствующей той, что мы увидели на БрАЗе.

Методология имеет значение, но она отнюдь не предопределяющая.

Выводы:

Если у вас (у нас) нет идеи, которая вдохновит на долгосрочные свершения большинство коллег (как утверждает Филиппов, и я с ним согласен, для успеха преобразований в коллективе должно быть не менее 75% сторонников), вам не помогут ни консультанты, ни методология, ни что-либо еще.

При отсутствии связующей идеи вы сможете получить в лучшем случае, набор каких-нибудь образцово-показательных пилотных участков, на которые сможете водить экскурсии, на них, вы возможно сможете добиться локальных улучшений, но, в целом, на ваши ключевые показатели, такие как рост EBITDA, рост производительности, рост объемов и выручки, снижение себестоимости, эти «улучшения» не окажут существенного влияния.

И как только вы ослабите контроль над этими «оазисами эффективности», там все быстро сойдет на нет, либо станет еще хуже, чем было до начала преобразований, так как у сотрудников, работающих на этих пилотах, нет мотивов (то, что движет человеком изнутри) улучшать свои процессы. А одними стимулами – штрафами, премиями, угрозами увольнений — многого не добьешься. Хорошо, что большинство собственников и ТОП-менеджеров начинают это осознавать.

Таким образом, если у вас нет вдохновляющей идеи, если в компании нет мощной идеологии  основанной на ценностях  близких и понятных большинству сотрудников, эффективную производственную систему вам не создать.


Об авторе:
Генеральный директор ООО "Апатит-Электромашсервис", Председатель Межрегиональной общественной организации «Союз Бережливых», кандидат социологических наук.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
  1. Яна Батуева пишет:

    Очень интересная статья.
    Хотелось бы побольше о работе БРАЗа с персоналом.Как они реализуют рационализаторские предложения рабочих? А специалистов и ИТР?
    Очень здорово было бы перенять их опыт.

  2. Cергей Лихов пишет:

    Про зарплату рабочего — ЛОЖЬ!

    • Сергей, так ответьте правдой на эту ложь. Вы на каком предприятии работаете?

    • Сергей Лихов пишет:

      Я работаю на БРАЗе и знаю кто сколько получает, а то что вам напел СВФ — это второй вопрос

  3. Александр пишет:

    В шоке от ответа Дмитрия Кима на сообщение Владимира, представившегося работником БРАЗа.
    Вроде должен быть образованный интеллигентный человек, но по непонятной причине так набросился на Владимира, что, признаться, стало боязно за ПС ОАО «ЗМУ КЧХК» УК «Уралхим».
    Сразу появилась куча вопросов:
    1. Если Вы не считаете чужие деньги, зачем выпытывали у работников БРАЗа их ЗП да еще и вывесили их тут на всеобщее обозрение?
    2. Зачем набрасываться на человека с высказываниями типа «И если вы «не заработаете никогда», достойные в вашем понимании деньги, то это только ваши проблемы», — он всего лишь указал Вам на то, что Вам сказали неправду об уровне зарплат, я уверен он не хотел тем самым вонзить нож в ту радужную картину которую Вы описали. Не нужно так дико реагировать! Не забывайте, что о Вас судят не только как о человеке, но и представителе компании. Ей богу — некрасиво.
    3. Увлекаетесь рассказами о Шерлоке Холмсе и его дедуктивном методе? К чему вобще было писать про год указанный в номере почты? Что Вы этим хотели показать? Это такое ерничество? Оно Вам не к лицу. Может он назвал почу в честь года ухода Шарля де Голля в отставку? Такую версию Вы не рассматривали?
    4. Зачем Вы гоните человека с его работы? Вы же не знаете его ситуации! Может он по своей специальности и с опытом работы нигде даже такой работы как на БРАЗе не найдет? Может ему на пенсию через месяц? Может он в конце концов просто всего лишь человек другого склада. Да, может это плохо, но он таков каков есть, зачем же называть его поступки глупыми? Не кажется ли Вам, что Вы не достигли того уровня чтобы судить об этом.

    По поводу статьи
    Было весьма занимательно. Конечно, думаю, приведенные факты как и всегда нужно делить на 2, чтобы получить реальные цифры. Но даже с учетом этого опыт внедрения ПС интересен.
    ИТР получающие в разы меньше чем рабочие… Сложно сказать, но по мне, так у любого производственного предприятия с таким подходом нет будущего. Ведь основа системы тойоты — уважение к людям, а тут выходит: там первый сорт, а там второй.
    В целом бы охарактеризовал прочитанное как знакомство с первыми робкими шажочками внедрения подходов Тойоты в России. Со своими перегибами, социалистическими привычками приукрашивания реальности, и верноподданических настроений (портреты директора в рамочке в бытовках это сильно =)) ).

    ЗЫ Ни разу не видел смеющегося до слез зама директора, которого только, что лишили 100% премии. Это уж был явный перегиб бросающийся в глаза. =)

    ЗЫЗЫ извините, в ворде не проверял — уверен, ошибок уйму наделал =) не судите о моем образовании по этому показателю =)

    ЗЫЗЫЗЫ номер в моем емейле выбран проивольно =)

    • Марсель Зайнашев пишет:

      эх, Дима… а еще в галстуке…

    • Марсель, что теперь делать? Галстук снимать или исправляться?

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Спасибо за хороший вопрос, Дмитрий.
      Я бы порекомендовал просто продолжать делать свое дело, не обращая внимания на передергивания со стороны особо чувствительных персон.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Снимать ли галстук…
      В одной советской начальной школе новый директор заметил, что глядя на протрет К. Маркса ученики упоминают между собой некого дядю Васю — дворника. Директор вызвал Василия Семеновича и сделал ему замечание по поводу его бороды, которая, по его мнению, и вводила учеников в заблуждение.
      «да сбрею я эту бороду! — в сердцах вырвалось у Василия Семеновича, — только вот умище-то куда девать?!»

    • Владимир пишет:

      Александр! Спасибо Вам за постер в мою защиту. Я бы сам ответил, да прочитал все отзывы на мой комментарий только сегодня.Не думал, что он вызовет такую бурную реакцию. Был приятно удивлен тем, что кто-то все таки хочет узнать правду об этой стороне ПС. Email реальный.

  4. Владимир пишет:

    Я ни в коем случае не против проводимых преобразований на предприятии, правда не всех. Но зачем писать неправду о том, что люди беспрекословно это все поддерживают, и при том добровольно? Зачем писать неправду об оплате труда? Не забывайте, что наша зарплата наполовину состоит из районных надбавок, если их отнять, то что получится?

  5. Браз Братский пишет:

    Всем доброго дня. Давно хотел почитать что пишут «большие» головы о нашем заводе, видел даже распечатанную страницу с комментариями на формате А1, чуть ли не как листовку развешанную, почему то в листовке комментариев больше, или модераторы уже все подчистили???
    Чтоб вы не сомневались и не задавали глупых вопросов откуда я все это знаю, скажу вам сразу, да я работаю на БрАЗЕ, да уже давно, да я не хочу чтобы меня уволили и лишили стабильного заработка в моно-городе поэтому не пишу никаких настоящих контактов, и самое главное, да я знаю как «варится вся эта каша» изнутри. Для Кима, если не найдете орфографических ошибок в тексте, то это не моя заслуга, а автоматической проверки орфографии.
    Заметно что тема ПС БрАЗА всем очень интересна, многие радуются многие хотят охаять, как работяга простой могу сказать следующее:
    -с приходом Филиппова многое на заводе изменилось, если не сказать что почти все, те кто знали Браз 12-15 лет назад с сегодняшним Бразом сравнивать просто нельзя, два разных завода, правда процесс электролиза не изменился, как же ты его изменишь не меняя оборудование, на чем работали 10-15 лет назад, на том и работаем, модернизация для акционеров, так я понимаю, зло, нет ЗЛО с большой буквы, зачем вкладывать деньги в завод если он и так рентабелен, работают же и бог с ними пусть мучаются, все равно сделают. Нет есть конечно многое хорошее, например купили несколько машин для подсыпки глинозема, хорошие машины, удобные, большие и вместительные, подумаешь металлоконструкции напольного покрытия настолько прогнили что продавливают эти машины рифленки вместе с опорным щвейлером, но не во всех же корпусах и не на всех же электролизерах. Погрузчики дали, это конечно благо огромное, за это реально респект, сейчас без погрузчика в корпусах просто как без рук, тачек то нет, урн тоже нет, погрузчик это просто спасение электролизника, не будь погрузчика чем бы анод били в период камнепада, руками много не набьешь, кто хоть раз лом комсомольский в руки брал знает что это такое, но если поймают за этим делом считай пропал, весь ремонт погрузчика на тебя повесят, это факт, так что прочитали и забыли господа начальники, без погрузчика нас бы на колени поставили. Еще слышал в третьей литейке кран новый собирают, сколько работаю за все время первый кран новый, тоже благо. А вот о обрабатывающей технике такого сказать не могу, как увидишь ее сомнение гложет, вроде покрашена вся, номера намалеваны, а состояние то ахавое, некоторые экземпляры наверное ровесники мне, если не старше, порой удивляешься как она себя то везет, не то чтобы делать еще что то, порой по два ремонта за смену бывает))) зато работаем. Про сырье вообще стыдно говорить, создается впечатление что на БрАЗ везут всё что никому уже не надо, порой такое г… перерабатываем и ведь еще и металл навариваем, да какой металл, не все танки лить, а семерочку.
    Об организации ПС конечно вопрос очень спорный, каждый смотрит со своей колокольни, да и видит либо то что хочет видеть, либо то что ему показывают. Конечно про 60000 это конечно загнули, электролизник 6 разряда (технолог по нашему) зарабатывает около 43-47т.руб. (конечно это общее начисление, но некоторые наши особо «умные» говорят «а на руки то около 40-ка», ну налоги же никто еще не отменял), НО, кстати, нам же премию сделали квартальную, ФПР и ФРП, короче, получили ее сейчас за первый квартал, у всех конечно же по разному, от оклада она зависит и от отработанного времени, электролизник 5р- до 20тыр (это вроде максимум), электролизник 6р-от 20 до (ходили слухи один из бригадиров малой бригады около 60 получил, но это слухи, а мы верим только фактам) пусть будет 50тыр, анодчики около 25тыр тоже получили, о крановщиках и обработчиках говорить не буду у них и так зарплата небольшая, хотя крановщиков зря так обижают, учитывая их условия труда и объем работ который они сейчас выполняют это просто издевка, крановщикам мало платят, не зря их не хватает сейчас в корпусах, нормальный крановщик может и на «воле» найти достойно оплачиваемую работу, а не гнить на Бразе, вот и бегут. Так что если грубо посчитать ( с математикой вроде дружу) даже поделив премию на три месяца и сложить с зарплатой ну не получается 60000 рублей, тем более средней по заводу, или они считают только электролизников 6-го разряда и бригадиров малых бригад+ генеральных бригадиров которых всего то 25 человек на завод.??? А может я просто считать не умею.
    Про все эти обходы уже вообще просто стыдно, ну как вам нравится такая постанова, «ждем завтра управляющего или гостей там каких, технологи приезжают к 5-ти утра, чтобы технологию скорее сделать и ЗАРЫть корпуса и все кинулись с 11 утра наводить порядок, натирать столы до блеска, шторки в пристройках вешать свежие, освежитель воздуха в клозет новый ставить, не спорю все это нужно, но если всегда так поддерживать, ведь для себя, СВФ ведь и думает наверное что так всегда, а русский мужик уже приучен к этой показухе, обход значит все все должно быть с иголочки, мужики наизнанку вывернутся стараются чтоб все нормально было, ведь что не так и корпусу ставится неуд по обходу, считай старший мастер с технологом без премии, а кто хочет старшего подставить, ведь уважают мужики старшего всегда, старшим мастерам и так не сладко, они ж у нас как буфер между руководством и рабочими. Так что обходы сплошная показуха, думаю так не только у нас на заводе, во всей стране такой бардак, два часа назад в корпус страшно зайти, а под обход красота да и только, пока не добьемся чтоб мужик сам от себя требовал постоянства, так и будет в России, все из под палки, долбанный наш русский менталитет.
    Конечно хочется верить что все делается для того чтобы рабочему лучше было, работалось легче, и мы как дети наивные верим, но как копнуть поглубже и начинаешь задумываться, не может быть капитализм сострадательным, а уж в России капитализм проявляется в самой его извращенной форме. И работодатель всегда в первую очередь преследует свои личные интересы, а ни как не интересы рабочего, и это уже факт.
    многое конечно я не сказал, в России не принято выносить сор из избы (я и так много уже лишнего сболтнул, прошу как говорится «понять и простить»)))), да и семью кормить тоже надо, так что будем работать, будем зарабатывать, и деваться нам некуда, правильно сказал один из участников, да и делать мы больше ничего не умеем как металл варить и деваться то нам некуда, хотя всегда есть два решения, верное и неверное, жаль результат заранее предсказать нельзя.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      вот почему то верится сразу, что человек о своем заводе пишет…

  6. Владимир пишет:

    Такая конспирация не нужна,т.к Дмитрий Ким вас всё равно вычислит по IP адресу. По-моему он не там себя нашел.Да и блог этот по-моему никто уже не читает.

    • Блог читают. Не пишут — это да, но читают — это точно. ;)

    • Владимир, Браз Братский, написал по существу и со знанием предмета. Очевидно, что человек работает на обсуждаемом предприятии и рассказал о проблемах так, как он их видит. Из текста совершенно понятно, что его не устраивает, что раздражает в сущесвующей системе. Понятно — администрации есть над чем работать, никто и не утверждал обратного. Видно что человек пишет о СВОЁМ предприятии, ему не безразлично, что на нём происходит. Вы же понаписали чего попало о происходящем на предприятии, название которого узнали видимо из моей статьи. Браз, он не в Кирове, Владимир, а в Братске. Чувствуете разницу?

    • Владимир, если человек хочет высказаться, но, опасаясь, не может этого сделать под настоящим именем — не вижу проблемы в псевдонимах. Конечно, приятнее общаться с человеком с реальными именем и фамилией — так и искренности больше и шансов на нецензурщину меньше. Но лучше анонимное мнение, чем его отсутствие.

      Насчет ip-адреса — никто никого вычислять не собирается. Сообщение Браза Братского выглядит более чем честным и достоверным.

      Насчет читают ли блог — вы ошибаетесь. Можете убедиться, периодически просматривая количество посещений тех или иных материалов. Еще как читают. Хотя конечно меньше, чем, скажем месяц назад. Лето. Период отпусков.

      Насчет «не пишут» — здесь вы правы дважды — и комментируют неохотно (все таки не каждый готов высказаться, даже анонимно) и постов стало мало. Опять же период отпусков. Я сам сейчас на нашем Дальнем Востоке — на Сахалине, у родственников, и часто нахожусь далеко от цивилизации, где связи нет. Заниматься блогом и публиковать посты, к сожалению, сейчас не выходит. Но в самое ближайшее время вы увидите несколько интересных публикаций.

    • Владимир пишет:

      Буду ждать осени с нетерпением. Я инкогнито лишь наполовину.

  7. Владимир пишет:

    По Вашему то, что Вы написали неправду о НАШЕЙ зарплате , это «чего попало»? Ну так и этот участник пишет тоже самое.Кстати,с чего вы решили, что я из Кирова? Дедукция?

  8. Владимир пишет:

    Валерий! А что же читать, если ничего не пишут?

  9. sasa пишет:

    Сколько специалист стоит в регионе -столько мы ему и платим,так говорят топ менеджеры русала.Нельзя платить больше дабы не создать социальную напряженность.Зарплата 60000-это с учетом всех налогов и соц выплат,по такой схеме сельский учитель получает 40000

    • Роман Пантелеев пишет:

      Как партнер по бизнесу опишу свой печальный опыт в попытке платить сотруднику много. Всегда когда мы начинали платить сходу (низкую по нашему мнению, но высокую по рынку) зарплату 60 тыр — мы получали плохой результат.

      Человек расслаблялся и мало того переставал расти на целевые наши 100 тыр, так и на 60 тыр не отрабатывал.

      Вы не представляете как хочется найти мега-спеца и просто много ему платить. Не тут то было. Идут малоопытные, с громадными амбициями получать много, и отсутствием желания расти. А как только они удовлетворяют свою первую потребность «много денег» — у них моментально пропадает вся остальная мотивация. Просыпается только когда на них орать и материться начинаешь. Но блин неужели наша компания должна из сплошного мата состоять?!

      Вот и понимаешь необходимость нести свой крест — платить несколько меньше чем человек стоит. Иначе у него пропадает самомотивация. А как только чуть поддался — приходится оральной мотивацией заниматься. А чуть расслабишься — все человек загублен. Он ведь и дальше в других компаниях пойдет халяву искать. И очень долго будет адаптироваться.

      То что СВФ говорит 60 тыр. Не исключено в этом есть другие цели. Например:

      1. Чтобы это стало реальностью для УК, которая утверждает бюджеты. Там должны смириться что рабочий столько получает.

      2. Чтобы об этом никто не забывал — чтобы тянулись к цели. Чтобы внутреннее напряжение возникало «тут говорят — какого я столько не получаю???», а не расслабленность «у нас много не получают». Какой смысл о 60 повторять, если все уже столько получают? Я бы на месте СВФ о 100 начал говорить, если бы у меня все рабочие по 60 получали (хотя собственно говорю ))))).

      3. Чтобы самому взять ответственность. Одно дело ты рабочим напел о красивом будущем или сам себе в голове нафантазировал. Личная ответственность за это минимальна. Совсем другое дело, если ты об этом равным себе и выше себя рассказал. И ведь если они узнают правду — они о тебе как о п****боле подумают. Очень сильная мотивация сделать так, чтобы это стало реальностью. В конце концов заставить самих рабочих работать так, чтобы они были достойны этого уровня оплаты, чтобы он их не развращал и не портил.

    • Роман, отличный комментарий, спасибо! Могу только подержать ваши рассуждения. Уровень развития мышления, людей вообще и их дохода должны быть взаимосвязаны.

      И… вынужден вынести вам предупреждение. Маты здесь не допускаются. Спрятал некорректное слово за звездочками. Впредь постарайтесь так не выражаться.

    • Комментарий Роману Пантелееву:

      Роман,
      интересная вещь. Когда вы платите мало (= не обеспечивая первичные потребности), работник конечно стремится зарабатывать больше. Вы как руководитель используете первичные потребности человека. Это очень прямолинейные четкие базовые потребности. Руководителю ничего не нужно делать, мотивация присутствует сама по себе. Это плюс. Минус — эта внутренняя мотивация человека очень ограничена. Он «деньги зарабатывает», а не делает компанию лучше.
      Когда вы платите на уровне, который обеспечивает базовые потребности человека, вам теперь !внимание! нужно мотивировать работника чем-то другим (работу нужно сделать для работника интересной). И если ранее у всех одна мотивация, что несложно для руководителя, то теперь у 100 человек 100 разных мотиваций. И нужно работать с этими 100 мотивациями. Но теперь у вас работник, который при определенных условиях может в свою работу воспринимать как «улучшение процессов, компании».
      Конечно, дьявол именно в этих «определенных условиях». Это реально сложнее для менеджера — мотивировать людей не на первичном уровне потребностей. Реально сложнее! Это не «люди не хотят», это менеджмент не может. Но потенциал у такой организации выше.

      У Сергея Филиппова это получается.

      Это не критика, я считаю важным в этом разобраться. И по-моему, такая ситуация, как сложилась у вас, хороша тем, что она подсказывает потенциал и направления развития менеджмента в организации.

    • Роман пишет:

      Вячеслав, ну как бы это понятно все — пирамида Маслоу и т.д. и т.п. Вот только это теория. На практике получается совсем другая песня. Выше базовых начинается самореализация, и зачастую получается что то место, где он работает — не его. Эффективно в этой области уже невозможно мотивировать имея функциональные рамки — человек на пианино мечтает играть, а не программы писать. Если при найме персонала есть в ком покопаться — можно выбрать кого то с перспективой. А когда нет?

      Вот и получается — теория теорией, а на практике нормальными были только люди выросшие со стажеров. И да… я не пытаюсь переложить свои ошибки на персонал. Они мои — я пытался человека «купить», а надо оценивать.

    • Роман, полагаю, что вы абсолютно правы. Хотя бы потому что в своей конкретной ситуации разбераетесь намного лучше, чем кто-либо. Но в общем виде я остаюсь на своем — мотивировать сложнее, чем стимулировать. И при этом мотивированный человек способен на большее, чем простимулированный.

      Ну а если он рожден на пианино играть, то этим он и должен заниматься. И хорошо, если вы создадите условия, в которых он это поймет. Все равно ведь он программы не очень хорошие писать будет. По крайней мере хуже, чем музыка пианино..

  10. SNA пишет:

    Д. Ким расскажите тут всем почему вы потерпели фиаско в ЗМУ Уралхим??? Только не надо говорить, что нашли лучше работу и поэтому уволились.

    • Марсель Зайнашев пишет:

      А может это ЗМУ Уралхим потерпел фиаско? Я не в курсе конкретных обстоятельств, вызвавших Ваше любопытство, г-н(жа) SNA, по отношению с судьбе Дмитрия, но если я правильно понял контекст, то могу прокомментировать представившуюся мне ситуацию, цитируя следующую мудрость: «Можно подвести коня к водопою, но нельзя заставить его напиться».

    • Отвечаю SNA: по решению нового руководства управляющей компании, на ЗМУ, сменили управляющего, финансового и HR директоров, а при чем тут я — в конце поста.
      Как вы знаете, судя по вашей осведомлённости, это решение УК было принято на фоне беспрецедентного роста показателей ЗМУ — как по EBITDA, так и по росту производительности труда (тонны на 1-го сотрудника) и др. ключевым показателям. Ещё, вы должны знать, что с момента моего прихода и до увольнения, ЗМУ не получил ни одной претензии от потребителей с требованием материальной компенсации. Система управления рисками, за внедрение которой я был ответственен позволила нам, во-первых, направить кап. вложения и инвестиции в первую очередь туда, где существовали риски аварийной остановки производства или риски отрицательного воздействия на окружающую среду. Во-вторых, система доказала свою эффективность — аварий не было, превышения выбросов ЗС тоже. Что касается инструментов БП, те же проекты А3 — посмотрите на стендах и спросите лидеров проектов — внедряются ли их проекты и каков эффект от них. Сходите к Кибишеву Руслану в 53-й цех и посмотрите на культуру производства, сходите в 58-й и пообщайтесь с мастерами смен, по поводу проекта, который там начат. Могу еще перечислять, но не думаю, что вам это интересно, видимо у вас есть «личный зуб» на меня и вы решили его «почесать». Не вопрос — «чешите», только приводите конкретные факты, пожалуйста, и не анонимно — чего вам боятся, ведь я вас уже не уволю?:))
      Что касается моего ухода — я ушёл сам, «в никуда», по соглашению сторон. Так как всё, что получалось у меня, могло получиться только благодаря командной работе. Внедрением производственной системы, занимается в первую очередь управляющий/генеральный директор при поддержке менеджеров разделяющих его философию и признающих его лидерство. При Дриневском (управляющий директор ЗМУ) всё это было. Новое руководство расставило свои приоритеты — никакие улучшения не нужны, нужен лишь сертификат ИСМ (интегрированные системы менеджмента) — сначала получим сертификат, затем будем что-то делать с системой. Мне было предложено сделать это (получить сертификат) в качестве зама технического директора-главного инженера, с сохранением з/п. и соцпакета. Приняв это предложение, я бы перестал уважать себя. Я не за сертификаты работаю, мне нужен результат — ПС мирового уровня, и если компания мне не даёт возможность достичь этого результата, я буду искать другую компанию где мне будет дана такая возможность, буду искать до тех пор, пока не найду или не создам свою…

  11. Александр пишет:

    хех, ну держитесь Владимир и Браз Братский =) Чую, пройдет не много времени и Дмитрий Ким окажется на БрАЗе =))) С учетом, так сказать, прошлых заслуг =) вот тогда то и ощутите всю мощь и силу дедуктивного метода =)
    что касается приездов гостей — такая картина в России повсеместно. И у меня на предприятии аналогично рассылают письма с пожеланием наведения порядка на рабочем месте. Тем самым отбивая охоту решать проблему (зачем ее решать, известят — приберемся xD ). Что поделать — пережитки советской эпохи. 20 лет всего прошло.
    По поводу статьи: как и говорил выше, думаю все участники поездки осознали некоторую не правдивость того, что им показали и рассказали. Дмитрий Ким, надеюсь тоже сделает для себя из обсуждения соответствующие выводы. На ошибках учатся…
    Тема исчерпана, ждем следующую не менее скандалную статью, а то скучно как то стало =))

    • Вы правы, большая часть страны все еще живет будто в СССР. Не перестроились. Но винить в этом некого, и оправдываться пережитками былой эпохи тем более нельзя. Если не начать с себя, со своей бригады, со своего отдела, цеха и тп — так и через 50 лет будем вспоминать и говорить, что еще не время.

      То что в стране с приездами и экскурсиями так сплошь и рядом — не могу спорить. Однако и вы, надеюсь, согласитесь, что примененные уже в свою очередь вами методы дедукции и индукции не всегда достоверны. Есть правила, а есть исключения. Обобщения — вообще штука опасная.

      Александр, принимаем заявки на следующую «скандальную» статью:) Кстати, можете и сами выступить автором. Есть, что-нибудь нескучное?

    • Игорь Рыжкин пишет:

      Не вижу ничего плохого в показухе. Чем чаще приезжают гости, чем чаще делается показуха, тем быстрее народ привыкнет к порядку. Или, наоборот,забьет на этот порядок и тогда руководство реально начнет решать проблему.

    • Игорь, а я даже не глядел с этой стороны… Но могу лишь согласится с вами. Действительно, обе версии, оба пути — приводят только к улучшениям. Пусть и с разной степенью успешности и различным срокам.

    • Игорь Рыжкин пишет:

      Павел, мы еще в прошлом году на форуме ЛинЗоны в ветке «Русский/российский Лин» пытались проанализировать отрицательные и положительные стороны российского менталитета. И я там написал, как можно отрицательные стороны (лень, нажива, показуха и т.д.) превратить в своих союзников. :)

  12. Александр пишет:

    книжку про ПС БрАЗа покупать не буду =) разочаровался как-то =)

    • Александр, книгу покупать никто не заставляет)

      Книга про опыт БрАЗа в развитии собственной ПС вышла почти год назад. Опыт более чем интересен и широко известен. Ваше право — изучать этот опыт или нет.

      Если все же прочитать «Сломай стереотип» вам хотелось бы, но нет возможности приобрести ее или взять у друзей/коллег, свяжитесь со мной по email (смотрите раздел блога «Контакты» http://www.leaninfo.ru/contacts/), я думаю, мы сможем решить этот вопрос.

      Кстати, какое предприятие вы представляете, Александр?

  13. Александр пишет:

    Павел, по поводу статей, я бы с удовольствием, нескучное есть, но уж больно критическими они получатся =) и с работы меня после этого скорее всего попросят =) потому что одно дело, когда ты читаешь о работе своего предприятии в изложении топ-менеджера, и другое, когда сам реально каждый день сталкиваешься с этим, и понимаешь как все устроено на самом деле.

    я работаю на одном из предрпиятий, представитель которого был докладчиком на лин-конференции 30 сентября. с помощью дедуктивного метода кое-кто сможет даже понять, какого предприятия ;)

    с Игорем не соглашусь. приезжают гости – топ-менеджер вызывает и говорит: «там у вас стенд кокой-то есть по БП, приведите его в порядок, чтобы мне вопросы не задавали». что это даст предприятию? топ, как не был в курсе, что такое рабочий стенд, для чего он, какие блага он несет, что может дать, так и не будет. и от того, что он чаще станет говорить: «приведите стенд в порядок», — лучше предприятию не станет. стенд будет в порядке, но процессы от этого работать лучше не будут
    зачем замалчивать проблемы? задача их решать, чтобы они не возникали вновь!

    ЗЫ да, и спасибо, Павел за предложение о прочтении книги, очень приятно, но, как уже писал выше, не люблю я читать о показных успехах.

    ЗЫ прошу прощения за 2 одинаковых поста, предыдущий можно стереть.

    • Александр, заинтриговали!) Боюсь для дедукции здесь информации маловато. Нужны подсказки)

      Честно говоря, на конференции 30 сентября мне показалось, что все докладчики можно сказать болеют «Бережливым производством», и топы уж точно более вовлеченные…

      Конечно, не хотелось бы негативным образом влиять на вашу карьеру, потому просить вас все же рассказать подробнее о ситуации не стану. Быть может есть какой-то выход — чтобы ваш ценный опыт стал известен, и это не отразилось на вашей работе?

    • И вообще, мне кажется, критика — это чуть ли не единственная возможность держаться правильного курса. Без нее глаза замыливаются, и кажется, что все хорошо, все прекрасно. Иногда требуется, что называется, «пинок».

  14. Если людям чертовски много платить, то результат будет только один — они будут чертовски много получать! (Вадим Сорокин Первый зампредсед правления по операционной деятельности «Группы ГАЗ»)

    • Какие замечательные слова, Константин :) В цитатник.
      Правда здесь четко виден акцент на словах «чертовски много».

  15. Павел, «волшебный пендель» дело, конечно, для нас привычное… Критика тоже (живем в стране, где самокритика и критика — пракически культурная традиция). В последнее время пришёл к выводу, что в отношениях с людьми внутри производственной системы — критика не бывает созидательна, она всегда разрушительна! Наша критика замешана на непримиримости сторон, на готовности к агрессивному спору. На том, что у нас только «чёрное» (неправильное) и «белое» (правильное). Такой подход не применяется на Тойёте (да и в азии в целом). На вопрос: «верно или неверно», нам там ответят — может быть по-разному. Спышим ли мы чужие мнения, способны ли услышать и понять чужие производственные системы?

    • Критика критике — рознь, Константин. С одной стороны, я не верю в то, что может быть два совершенно верных, но тем не менее совершенно разных ответа (решения, подхода). Общее все равно будет. Вот вычленить, определить это общее и способна конструктивная (я подчеркиваю — конструктивная) критика.

      В то же время я не верю в существование лишь черного и белого. Плюс — под критикой или «пинком» я склонен рассматривать как раз описанный вами тойотовский подход. Не рубить с плеча, а говорить об альтернативах, рассматривать разницу.

      Кстати, Константин, в своем комментарии к интервью с директором АЗФ вы определенно и, скажем так, довольно по-нашему, по-русски, критикуете. Можете ли вы понять чужую производственную систему? Что для этого необходимо?

Страница комментариев 2 из 3:«123»

Оставить комментарий

replica hublot luxury replica watches