Канбан, здравый смысл, MRP и метла

Окончательный текст этой статьи сформировался у меня в голове, когда по телевизору увидел рекламу очередной бритвы. У нее пять лезвий и она — лучшее, что, когда либо, было в бритвенной промышленности. Так утверждает реклама. У меня бритва с тремя лезвиями, хотя до этого у меня была с двумя и прекрасно брила, но мне подарили с тремя. Зачем мне может понадобиться с пятью, я вообще ума не приложу. Но маркетинг побеждает здравый смысл, и люди, несомненно, эту штуку купят, хотя на вопрос «зачем она вам», ответить смогут не всегда. Одна сменная кассета к этой новой бритве из пяти лезвий наверняка будет стоить столько же, сколько вся моя бритва вместе с двумя сменными кассетами. Ниже вы поймете, почему именно этот пример я привел.

MRP — золотая жила для консультантов. Но не для бизнеса.

В бизнесе тоже маркетинг зачастую побеждает здравый смысл.

В середине прошлого века некоторые автопромышленные предприятия США столкнулись с проблемой, связанной с управлением заводами. Сроки поставки и качество автомобилей начали страдать.

И кто его знает, как так получилось, но автобизнес почему-то не обратился к опыту своего же предшественника — великого и гениального Генри Форда. Почему они не обратились к идеям Тайити Оно, я тоже, хоть ты тресни, не понимаю.

Зато они обратились к консультантам. Или кем там был этот Орлиски (Joseph Orlicky), который и придумал MRP. Некоторые называют его даже исследователем.

А ведь Форд и Оно — это были практики, лучшие в мире практики. Вот у кого надо было учиться.

Однажды в журнале Furtune в статье «В поисках простаков» отмечалось:

«В полной тишине, без грома фанфар, был захвачен консультационный бизнес.

 

Новые гуру, вооруженные исключительно авторучками, кабинетами и безграничным бесстыдством, подключились к нормальному, полезному делу: предоставлению разумных советов представителям бизнеса».

Поясню: простаки — это бизнесмены.

Итак, консультанты придумали MRP. Затем к вопросу подключились маркетологи и, вслед за ними, похоже, пиарщики, чтобы «впарить» эту идею бизнесу. За приличные деньги, разумеется. Эта «святая троица» сделала свое дело — началось всеобщее помутнение мозгов в бизнесе, который как зачарованный начал платить космические деньги консультантам за внедрение новой системы менеджмента под названием MRP. Хотя, конечно производителей можно понять. Когда у тебя бизнес катится вниз, ты хоть черту лысому будешь платить, чтобы его вытащить. Этим консультанты и воспользовались.

И потом с завидным постоянством стали появляться все новые и новые «бритвы». MRPII, MES, APS. Каждая следующая, разумеется, дороже предыдущей. А проблемы как были, так и остались, только теперь у автозаводов добавилась еще одна статья расходов — бесконечный консалтинг и гигантские затраты на поддержку дорогостоящего ПО. Ну, и головняка, разумеется, прибавилось. GM во 80-х годах потерял 15% (!!!) американского рынка. Oldsmobile вообще исчез с лица земли. Не помогло ребятам MRP.

Знаете, какая марка автомобилей — самая популярная в США? Нет, не GM, не Chrysler и даже не Ford. Вы будете смеяться, но это Toyota. Компания, которая никогда не использовала MRP технологии в своем менеджменте. Зато эта компания никогда не забывала о том, что говорил Тайити Оно, и использовала опыт Генри Форда.

Если говорить о конкретной прикладной проблеме, которую призвана решить теория MRP, то вот она: есть конвейер, по нему идет автомобиль (слава Богу, что консультанты не придумали альтернативу фордовскому конвейеру). Когда он подходит к месту, где к нему должны прикрутить бампер, оказывается, что бампера просто нет. И конвейер останавливается. Ждем бампера. Сроки срываются. Если говорить по-простому, то вот эту проблему и должна была решить MRP.

… главная особенность планов состоит в том, что они никогда не сбываются …

Что же предложили консультанты. Они предложили все планировать заранее. Сначала маркетологи заранее планируют продажи, затем на основе этих планов планируется производство, на основе производственных планов составляется план закупок и на основе плана закупок составляется бюджет. Ну, это уже MRPII, но не суть. Короче говоря, вот так. И вот вы получаете такого монстра под названием «план всего, чего только можно», в основе которого стоят предположения маркетологов. Мой друг работает директором по логистике одной крупной торговой компании. Слово «маркетологи» на него действует как красная тряпка на быка.

Я не знаю, кто это сказал, но, скорее всего, какой-то древний философ. А сказал он так: главная особенность планов состоит в том, что они никогда не сбываются. Гениальная, вечная фраза.

Так вот в основе MRP как раз и стоят планы. Они, как известно, никогда не сбываются. Это значит что монстр (безумный план) — это карточный замок на песке. Этот план безумно сложный. А сложные системы (спросите у математиков и физиков) ведут себя крайне непредсказуемо. Достаточно, чтобы в каком-то одном месте монстра что-то пошло не так, чтобы карточный замок сложился.

Все эти безумные планы строятся исключительно на домыслах ваших маркетологов. Они строятся на тех факторах, на которые ваша компания может повлиять, то есть на внутренних факторах компании. Но вся проблема в том, что на ваши планы больше всего действуют не внутренние факторы, а внешние, которые от вас вообще не зависят, и на которые вы не можете влиять.

Напомню всем 2008-й. Планов, построенных маркетологами, громадье. И где эти планы оказались в 2009-м? Правильно, засунуты в то самое место горе-маркетологам, и если не в положении «плашмя», так точно свернутые в трубочку.

Роджер Смит (CEO General Motors) (фото washingtonexaminer.com)

Думаю, что и компания BP имела планы не хуже — до «мексиканской истории».

В 81-м году Роджер Смит возглавил GM и пообещал, что вскоре доведет долю своей компании в «большой тройке» до 70%. Планам сбыться было не суждено. Доля GM в большой тройке уже ниже 30%, хотя на момент прихода Смита она была 66%.

Короче говоря, примеров хоть отбавляй.

Итак, ваши продажи будут не такими, как вы планируете в MRP. Я думаю, я это доказал. Они могут быть больше ваших планов, они могут быть меньше, это не важно. Но они точно будут другими. Если кто-то считает, что это не так, то пусть попробует распланировать в деталях хотя бы одну свою недел�