Канбан, здравый смысл, MRP и метла

25 Апр 2011 в рубрике Интересно | 25 коммент.

7 votes, average: 3,71 out of 57 votes, average: 3,71 out of 57 votes, average: 3,71 out of 57 votes, average: 3,71 out of 57 votes, average: 3,71 out of 5 (средний балл: 3,71; оценок:7)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 6 308

Окончательный текст этой статьи сформировался у меня в голове, когда по телевизору увидел рекламу очередной бритвы. У нее пять лезвий и она — лучшее, что, когда либо, было в бритвенной промышленности. Так утверждает реклама. У меня бритва с тремя лезвиями, хотя до этого у меня была с двумя и прекрасно брила, но мне подарили с тремя. Зачем мне может понадобиться с пятью, я вообще ума не приложу. Но маркетинг побеждает здравый смысл, и люди, несомненно, эту штуку купят, хотя на вопрос «зачем она вам», ответить смогут не всегда. Одна сменная кассета к этой новой бритве из пяти лезвий наверняка будет стоить столько же, сколько вся моя бритва вместе с двумя сменными кассетами. Ниже вы поймете, почему именно этот пример я привел.

MRP — золотая жила для консультантов. Но не для бизнеса.

В бизнесе тоже маркетинг зачастую побеждает здравый смысл.

В середине прошлого века некоторые автопромышленные предприятия США столкнулись с проблемой, связанной с управлением заводами. Сроки поставки и качество автомобилей начали страдать.

Joseph Orlicky MRP (фото - amazon.com)И кто его знает, как так получилось, но автобизнес почему-то не обратился к опыту своего же предшественника — великого и гениального Генри Форда. Почему они не обратились к идеям Тайити Оно, я тоже, хоть ты тресни, не понимаю.

Зато они обратились к консультантам. Или кем там был этот Орлиски (Joseph Orlicky), который и придумал MRP. Некоторые называют его даже исследователем.

А ведь Форд и Оно — это были практики, лучшие в мире практики. Вот у кого надо было учиться.

 

Однажды в журнале Furtune в статье «В поисках простаков» отмечалось:

«В полной тишине, без грома фанфар, был захвачен консультационный бизнес.

 

Новые гуру, вооруженные исключительно авторучками, кабинетами и безграничным бесстыдством, подключились к нормальному, полезному делу: предоставлению разумных советов представителям бизнеса».

Поясню: простаки — это бизнесмены.

Итак, консультанты придумали MRP. Затем к вопросу подключились маркетологи и, вслед за ними, похоже, пиарщики, чтобы «впарить» эту идею бизнесу. За приличные деньги, разумеется. Эта «святая троица» сделала свое дело — началось всеобщее помутнение мозгов в бизнесе, который как зачарованный начал платить космические деньги консультантам за внедрение новой системы менеджмента под названием MRP. Хотя, конечно производителей можно понять. Когда у тебя бизнес катится вниз, ты хоть черту лысому будешь платить, чтобы его вытащить. Этим консультанты и воспользовались.

И потом с завидным постоянством стали появляться все новые и новые «бритвы». MRPII, MES, APS. Каждая следующая, разумеется, дороже предыдущей. А проблемы как были, так и остались, только теперь у автозаводов добавилась еще одна статья расходов — бесконечный консалтинг и гигантские затраты на поддержку дорогостоящего ПО. Ну, и головняка, разумеется, прибавилось. GM во 80-х годах потерял 15% (!!!) американского рынка. Oldsmobile вообще исчез с лица земли. Не помогло ребятам MRP.

Знаете, какая марка автомобилей — самая популярная в США? Нет, не GM, не Chrysler и даже не Ford. Вы будете смеяться, но это Toyota. Компания, которая никогда не использовала MRP технологии в своем менеджменте. Зато эта компания никогда не забывала о том, что говорил Тайити Оно, и использовала опыт Генри Форда.

Если говорить о конкретной прикладной проблеме, которую призвана решить теория MRP, то вот она: есть конвейер, по нему идет автомобиль (слава Богу, что консультанты не придумали альтернативу фордовскому конвейеру). Когда он подходит к месту, где к нему должны прикрутить бампер, оказывается, что бампера просто нет. И конвейер останавливается. Ждем бампера. Сроки срываются. Если говорить по-простому, то вот эту проблему и должна была решить MRP.

… главная особенность планов состоит в том, что они никогда не сбываются …

Что же предложили консультанты. Они предложили все планировать заранее. Сначала маркетологи заранее планируют продажи, затем на основе этих планов планируется производство, на основе производственных планов составляется план закупок и на основе плана закупок составляется бюджет. Ну, это уже MRPII, но не суть. Короче говоря, вот так. И вот вы получаете такого монстра под названием «план всего, чего только можно», в основе которого стоят предположения маркетологов. Мой друг работает директором по логистике одной крупной торговой компании. Слово «маркетологи» на него действует как красная тряпка на быка.

Я не знаю, кто это сказал, но, скорее всего, какой-то древний философ. А сказал он так: главная особенность планов состоит в том, что они никогда не сбываются. Гениальная, вечная фраза.

Так вот в основе MRP как раз и стоят планы. Они, как известно, никогда не сбываются. Это значит что монстр (безумный план) — это карточный замок на песке. Этот план безумно сложный. А сложные системы (спросите у математиков и физиков) ведут себя крайне непредсказуемо. Достаточно, чтобы в каком-то одном месте монстра что-то пошло не так, чтобы карточный замок сложился.

Все эти безумные планы строятся исключительно на домыслах ваших маркетологов. Они строятся на тех факторах, на которые ваша компания может повлиять, то есть на внутренних факторах компании. Но вся проблема в том, что на ваши планы больше всего действуют не внутренние факторы, а внешние, которые от вас вообще не зависят, и на которые вы не можете влиять.

Напомню всем 2008-й. Планов, построенных маркетологами, громадье. И где эти планы оказались в 2009-м? Правильно, засунуты в то самое место горе-маркетологам, и если не в положении «плашмя», так точно свернутые в трубочку.

Роджер Смит (CEO General Motors) (фото washingtonexaminer.com)

Роджер Смит (CEO General Motors) (фото washingtonexaminer.com)

Думаю, что и компания BP имела планы не хуже — до «мексиканской истории».

В 81-м году Роджер Смит возглавил GM и пообещал, что вскоре доведет долю своей компании в «большой тройке» до 70%. Планам сбыться было не суждено. Доля GM в большой тройке уже ниже 30%, хотя на момент прихода Смита она была 66%.

Короче говоря, примеров хоть отбавляй.

 

Итак, ваши продажи будут не такими, как вы планируете в MRP. Я думаю, я это доказал. Они могут быть больше ваших планов, они могут быть меньше, это не важно. Но они точно будут другими. Если кто-то считает, что это не так, то пусть попробует распланировать в деталях хотя бы одну свою неделю и сделать все так, как запланировал.

Билл Лонг, один из самых успешных ритейлеров США на вопрос о своих стратегических планах ответил:

«Откуда мне знать, черт возьми! Для начала скажите мне, что будет с моими покупателями, конкурентами, поставщиками и капиталом!».

Если ваши продажи будут не такими, как вы планировали, значит и производство будет не таким. И закупки, значит, тоже будут не такими. Ну, и бюджет соответственно. А если ваш консультант посоветует вам не менять планов производства при изменении продаж, то можете покупать белые тапочки для своего предприятии. Скоро консультант сведет ваш бизнес в могилу.

Если уж вы ввязались в MRP, приготовьтесь в своем плотном графике уделять, на регулярной основе, время на мероприятие под названием «совещания по корректировке планов». Это не один раз нужно будет сделать. С этими корректировками вы теперь будете жить.

Как должно работать ваше производство и что оно должно производить, пока вы не скорректировали план, я не знаю. Может быть, MRP-консультанты подскажут?

Но бесконечные корректировки планов — это, конечно, не самая страшная проблема, которая ждет ваше предприятие, если вы хотите внедрить менеджмент по принципу MRP.

MRP снижает гибкость компании и ее конкурентоспособность.

И сейчас я вам это докажу на простом примере.

Вы запланировали продажи, производство, закупки. И разместили у поставщиков заказы. По крайней мере, на полгода вперед, вы ведь далеко в MRP планируете. И тут к вам приезжает ваш самый главный дилер и говорит, что у вашего самого главного конкурента появилась новая фишка и дилер перейдет к нему, если вы не сделаете то же самое. Ваш главный конкурент усовершенствовал то, что раньше у вас с ним было одинаково. И теперь ваш конкурент лучше. «Это бизнес, старина — говорит вам ваш самый лучший дилер — я уйду к нему, иначе я потеряю клиентов». Но вы ничего не сможете сделать, потому что ваши комплектующие уже заказаны на полгода вперед и вы не сможете это изменить. Если вы попытаетесь отменить заказы, то ваши поставщики влепят вам такие штрафы, что мало не покажется. Ваша компания становится слишком неповоротливой.

MRP забирает ваши деньги

Трое из Простоквашино - «чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное» (иллюстрация - wikipedia.org)

Трое из Простоквашино - «чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное» (иллюстрация - wikipedia.org)

Как только вы начнете внедрять MRP менеджмент, вы, может быть, и не обратите сначала внимания, но это произойдет точно, можете быть уверены. Запасы на ваших складах начнут расти.

Причина проста — вы будете производить не то, что нужно вашим клиентам, а то, что нужно вашей MRP системе. А клиенты никогда не купят то, что им не нужно. Единственный способ продать то, что не нужно — распродажа. Но это потеря денег, и не всегда работает.

Вот и работают предприятия, внедряющие MRP по совету героев Простоквашина — «чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное». Сначала делают ненужное, а потом устраивают распродажи.

Ваши маркетологи чего-то там напланировали. Но они, конечно же, не учли факторы, на которые не могут повлиять. Например, такие как выпуск компанией Apple айфона. Или, например, такие факторы, как экономический кризис и последующий за ним резкий спад спроса. Даже вот сейчас, когда я пишу эту статью, я уверен, что производители традиционных жестких дисков разделились на две категории. Те, кто уже думает о том, как и когда он начнет производить SSD диски, и те, кто об этом не думает, потому что считает что это глупость. И вот эти вторые рано или поздно напроизводят дисков, как запланировано, на год вперед, и эти диски останутся лежать на складах мертвым грузом, потому что рано или поздно их ждет судьба дискет. Так происходило с пленкой и пленочными фотоаппаратами в компании Kodak. Так произошло с компанией Palaroid. Эти компании просто не сумели среагировать на рыночные тенденции в силу своей неповоротливости. А еще, видимо, потому, что слишком много слушали своих маркетологов, а не рынок.

Внедрение MRP технологии, так или иначе, но приведет к росту запасов готовой продукции и незавершенного производства. Я думаю людям из реального производства, не надо объяснять, что это может означать для бизнеса. Это обстоятельство может стать могилой для компании. Потому что чем больше у вас запасов, тем меньше у вас живых оборотных средств.

А потом вы пойдете в банк для получения кредита на пополнение оборотных средств. Хотя все ваши оборотные средства распрекрасно лежат на вашем же собственном складе. Их можно взять там, а не в банке.

В результате телодвижений «святой троицы» бизнес получил не просто проблему в виде монстра-плана, но и необходимость этим монстром управлять. Объем данных стал настолько огромен и сложен, что для его обработки понадобились невероятно сложные программные продукты. Их производители даже называют свои продукты «тяжелыми» и очень этим обстоятельством гордятся. Для внедрения и эксплуатации этих программных монстров нужен целый штат сотрудников, содержание которого тоже, само собой, ложится на клиента. Кстати, вы не задумывались, а для кого эти программные продукты тяжелые?

Так как же решать все эти производственные проблемы?

А очень просто. Также как их решали сто лет назад на заводах Генри Форда, также как это предлагал делать почти сто лет назад Тайити Оно.

Генри Форд

Генри Форд

Тайити Оно

Тайити Оно

Разберем проблему с бамперами. Остальные аналогично решаются. Я намеренно предложу решение этой проблемы буквально на пальцах, без какой-либо серьезной автоматизации. Хотя, конечно, на дворе 21-й век и многие вещи можно и нужно автоматизировать.

Итак, пусть за бамперы у вас на конвейере отвечает Василий (я все же надеюсь, что у нас в стране будут когда-нибудь производить приличные автомобили). Рядом с ним должны стоять два ящика, в каждом из которых должны лежать те самые бамперы. В ящиках должно быть одинаковое количество бамперов. Вася должен строго бамперы брать сначала из одного ящика и только когда они закончатся, брать из другого. Сколько должно быть бамперов в каждом ящике — это не суть. Ниже я поясню, как найти оптимальное количество бамперов в каждом ящике.

На каждом ящике должна быть простая бирка, на которой нанесен номер, который означает артикул этого бампера. Бирки должны быть двух разных цветов. Синие — это изделия, которые вы закупаете у поставщиков, красные — это те, которые вы делаете сами. Один раз в день ваш конвейер обходит обходчик и собирает бирки с пустых канбан-ячеек. Лучше, чтобы он это делал на каре, забирая пустые ящики вместе с бирками. Васин ящик — это канбан-ячейка. Банка с болтами, в которой лежат болты, которыми на другом месте конвейера что-то прикручивают — это тоже канбан-ячейка. Синие бирки обходчик относит в отдел закупок, а красные он относит в то место, где вы делаете эти штуковины. И те, кто отвечает за их изготовление, начинают их делать, как только получают красную бирку. Не раньше и не позже.

Пример работы системы "канбан" на заводе "Микрон"

Пример работы системы "канбан" на заводе "Микрон"

Когда обходчик у Васи забрал ящик, Вася берет бамперы из второго ящика, а в это время ваши логистики заказывают бамперы у поставщика, потому что они получили синюю бирку. Верней, на первом этапе, пока вы не перестроили свое производство, обходчик будет эту бирку относить на склад, где хранятся безумные запасы этих бамперов, и оттуда их будут отгружать Васе.

Но это плохая схема и ее надо переделывать.

Вы звоните поставщику бамперов. Это Петрович, один из лучших ваших поставщиков. Раньше вы закупали у него бамперы один раз в три месяца. То есть сначала эти бамперы копились у него на складе, а потом у вас. А теперь я вам предлагаю потолковать с Петровичем насчет поставок по схеме «раз в неделю». И пусть Петрович не переживает, потому что вы будете выбирать у него тот же самый объем, просто чаще. Думаю, что Петрович вас расцелует от счастья, если вы объясните ему преимущества такой схемы. Ведь перед тем, как отправить вам партию бамперов раз в три месяца, они у него копятся на складе, он «замораживает» свои оборотные средства в этих бамперах и получает от вас живые деньги только один раз в три месяца. Наверняка он испытывает проблемы с оборотными средствами. И такая схема его избавит от этой проблемы. Так вот размер Васиного ящика должен быть равен вот этой самой недельной поставке. И не надо бамперы копить на складе. Поставщик привез бамперы, сразу их к Васе в ящик. Как только вы с Петровичем наладите схему «раз в неделю», сразу же переходите к налаживанию схемы «раз в три дня» с одновременным уменьшением размера поставки в два раза. Как следствие в два раза уменьшится количество бамперов у Васи в ящике, а это значит, уменьшится размер вашего незавершенного производства. А значит, вам потребуется существенно меньше оборотных средств и вы высвободите живые деньги для компании.

Если ко всему этому добавить немного автоматизации (например, rfid метки, приличный автоматизированный складской учет, работу с поставщиками, клиентами, нормальную аналитическую систему и т.д.), то вы получите производство, работающее как часы.

Что и требовалось доказать.

MRP — это очень сложное решение. И уже поэтому оно неработоспособно.

Попросите вашего консультанта объяснить вам на пальцах, как конкретно работает MRP. Вот так, чтобы просто и на пальцах. Девять из десяти консультантов не смогут этого сделать. Этот вопрос введет их в замешательство. Внедряя любое решение в многопользовательскую среду, вы должны понимать, что работать будет только самое простое решение. Чем сложнее решение, тем меньше шансов, что оно заработает. Потому что в него вовлечено много людей. Путаница неизбежна. И только самые простые решения работают всегда и надежно.

 

Заключение

Метла (источник http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Broom_icon.svg)А что касается метлы, о которой я упоминал в названии, то она тоже вам пригодится.

На входе в компанию, в подсобке должна быть еще одна канбан-ячейка. Это будет ведро. В нем будет метла. Этой метлой вы будете гнать очередных консультантов, которые предложат вам очередную супер систему менеджмента производства.

 

 

P.S.

Однажды при тестировании одной известной ERP системы мне было гордо заявлено, что она поддерживает стандарт MRP. Вот как это выглядело на деле:

Мне показали некую форму для планирования, где якобы менеджер по закупкам увидит, в одном месте, что именно он должен купить. Каково же было мое удивление, когда я обнаружил, что в форму планирования попадают товары, на которые клиентам просто выписаны счета. Т.е. вы просто выписываете счет клиенту, и менеджер по закупкам автоматически это видит к закупке. То, что счет запросто может быть неоплаченным – это никак не учитывается. Товар будет закуплен, привезен на склад, но клиент его не заберет, т.к. передумает вообще даже счет оплачивать. Прямой путь к затовариванию склада. Такое вот MRP, понимаешь.

И еще фрагмент из тестирования одной очень известной ERP системы «XXX»:

В «XXX» традиционно присутствует некая система, определяющая потребность в производстве и закупке. Работает традиционно бестолково. Система просто сваливает в некий список товарные позиции, которых нет на складе и на них просто выписаны счета. То есть, вы просто выписываете клиенту счет, а система тут же в этот список добавляет все, что вы выписали. Список единый, в нем все вместе — и то, что нужно закупить и то, что нужно произвести. При этом, в этот список вообще не попадают компоненты производимого изделия, если их нет на складах и как их закупать — непонятно. Разумеется, половина счетов традиционно не оплачивается, но это XXX не интересует. Это значит, что вы будете производить то, что никому не нужно, потому что счет так и останется неоплаченным.

Напоследок мне сказали, что XXX полностью соответствует стандарту MRPII. И я, наконец-то понял, что такое MRP и MRPII в исполнении некоторых разработчиков ERP систем. Это когда ни черта не работает.

Оригинальная версия статьи опубликована в журнале PC Magazine.


Об авторе:
Директор компании AVA Systems.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Бодро и эмоционально. Это определенно плюс.
    Приведены примеры плохих ERP и не лучших реализаций алгоритмов — это минус.
    Если конкретная реализация была сделана бездарно, при чем тут концепция?
    Планирование в MRP может работать. Нужно учить планировать менеджеров. А иначе, если они берут цифры продаж с потолка, то никакая система канбанов не позволит выполнять все заказы в срок.

    Возьмите любую методику управления производством, обучите ей плохого менеджера и заставьте его по ней работать и вы получите плохой результат.

    Давайте лучше сравнивать хорошо внедренную MRP и хорошо внедренную lean.

    • Валерий, вот вы лично пробовали внедрять на производстве MRP методику?
      Если да, то на каком?

    • Внедряли. «Завод Электроники и Механики», примерно 2000-2004 гг.
      Я занимался адаптацией блока продаж — процессы продаж, планирование продаж + планирование производства.
      Мы работали и в ситуации, когда точность месячных объемов продаж по группам (в группе могло было до 300 модификаций) составляла не более 5%, так и в ситуации, когда из-за аварии лишались склада деталей микроэлектроники, со всеми вытекающими последствиями, когда план производства полностью ломается.
      Не скажу, что косяков попервой не было, но в итоге эта MRPII система позволяла вписываться в срок отгрузки в 30 дней при том, что цикл производства в 45 дней. И сохранять при этом под контролем и объемы НЗП и объемы ГП.

  2. Марсель Зайнашев пишет:

    С ERP и MRP не так уж все и плохо.
    Как писал в своей книге Lean Accounting Брайан Маскелл: «Автоматизировать плохие процессы, это все равно, что ароматизировать свинью». Может быть, это как раз тот случай, когда «ни черта не работает»?

    • Концепция MRP — это и есть тот случай

    • Марсель Зайнашев пишет:

      Да не верно это. Работает MRP, если данные не кривые, вел такой проект на небольшом предприятии по производству пищевого оборудования, видел как работает (в том числе, криво) на других производствах.

    • Как-то странно: концепцию MRP ругает директор предприятия, которое разрабатывает и внедряет ERP-системы. У меня что-то не складывается в картине мира…

    • А почему вы считаете, что если мы разрабатываем ERP-систему (что является просто нарицательным названием таких продуктов, ну как ксерокс), то обязательно должны пропагандировать MRP теорию. Мы как раз наоборот предлагаем клиентам смотреть в сторону бережливых технологий.
      Вот по поводу ERP-систем взгляд
      http://avasystems.ru/press/erpdev

    • Наверное, я,во-первых, устарел в представлении о том, что такое ERP, потому что всегда думал, что производственное планирование — это основа MRP, а значит и ERP (если вспомнить о «происхождении видов» КИС). Если оттуда выкинуть производственное планирование — чем это будет отличаться от хорошо настроенной и надстроенной «1C:бухгалтерии»? Нет, я, конечно, знаю, что разные ERP имеют разные корни. BAAN, например, чисто производственная, а 1с:предприятие — корнями прямо из бухгалтерии…

      Во-вторых, извините, а как вы собираетесь управлять потоком создания ценности, не понимая ни уровень спроса, ни пределы его колебаний? Ы? с каким временем такта должны работать операции? на какую скорость настраивать все процессы? «как пойдет»?

      Если план строится по принципу канатоходца — «шаг влево, шаг вправо — провал», то это плохой план. Если план — это стартовая точка для сценариев действия и учитывает возможность возникновения прогнозируемых проблем — это хороший план. Примеры из бытовой жизни тоже могу приводить.

      Для завершения — цитата на английском:
      «Failures don’t plan to fail; they fail to plan.» Harvey Mackay

    • Да, чуть не забыл.
      Настаиваю на чистоте терминов. Хотя бы в профессиональной среде.

    • 1с Бухгалтерии???
      без комментариев :-))))))

    • Александр, а что, по вашему мнению, нельзя сделать в «1с:Б» из функционала ERP?

    • Ну давайте я вам тут пару ссылок дам, вы почитайте.
      Пишут люди, которые просто устали хоть что-то сделать с 1с
      http://implemenerp.livejournal.com/
      http://1c-pravda.livejournal.com/610.html
      таких материалов на самом деле много.

    • По одной ссылке — развенчивание мифов о дешевизне и стандартности 1С (кто бы спорил), во второй — о том, как заказчику не смогли продемонстрировать опредленные функции 1С:УПП и 1С:комплексная_поставка.
      Извините, мифы — это мифы, мне на них наплевать, а неспособность показать определенный функционал не означает, что этот функционал нельзя сделать в 1С.

      Александр, вы неправильно поняли вопрос.
      Каково _Ваше_ мнение о том, _что_именно_ из функционала ERP нельзя сделать в 1C?

    • Ну, исходя из того, что большинство наших клиентов это те, кто 1с уже попробовал, видимо НИЧЕГО сделать нельзя.

  3. Александр, спасибо за статью! Великолепный стиль изложения! Как сказал Валерий Казарин — бодро и эмоционально, а потому доходчиво!
    Однако, на практике не всегда все так, как Вы описали!
    Например, большинство предприятий легкой промышленности и сельского хозяйства принципиально ориентированы на сырье, а не на готовую продукцию. Например, снимают урожай хлопка, скажем, один раз в год. Вам придется волей или неволей сделать запас сырья для того, чтобы обеспечить им производство круглый год. Сколько запасать? К кому пойдете за ответом на этот вопрос? Наверное к маркетологам, которых Вы так не любите. Они Вам расскажут и про сезонность спроса и про тенденции моды. Покажут Вам статистику продаж хлопковой ткани, расскажут о пожеланиях ритейлеров, и т.п… В общем, хоть как-то обрисуют Вам на что рассчитывать.
    Теперь что касается вопросов автоматизации вообще. Как уже упомянул Марсель Зайнашев — не пытайтесь автоматизировать хаос! Зачастую компании прибегают к информационным системам как к панацее, которая способна обеспечить наведение порядка на предприятии! Так вот, если порядка в цехах нет, то внедрение любой ИС приведет лишь к раздражению персонала, который будет воспринимать ее как дополнительную нагрузку. Разумеется и отношение к ней будет соответствующее! Пока кто-то с кнутом будет стоять за спиной — ей будут пользоваться. Иначе…
    Резюмируя — планирование как и информатизация — это не панацея, но и не зло. Ими просто надо уметь пользоваться, как и любыми инструментами вообще.

  4. Насчет сырья раз в год. Мы закупаем бумагу для производствов финляндии(странно), там завод перестраивает оборудование раз в три месяца на выпуск определенного сорта бумаги. Но мы организовали поставки для нашего производства два-три раза в месяц в зависимости от открытия карточки канбан. Просто трех меясчные запасы нам негде хранить, места мало.

  5. Статья понравилась. С ней согласен. Спасибо.

    P/S/ Только одно уточнение: «…Так вот размер Васиного ящика должен быть равен вот этой самой недельной поставке…» Размер Васиного ящика должен быть больше недельной поставки! Недельная поставка + буферный запас (вдруг что-нибудь в дороге случилось). В России из компаний, производящих сложные технические изделия, ещё никто не перешёл на систему JIT. Если Вы работаете со множеством поставщиков, то во всеобщем хаосе массового производства система точно вовремя пускается за счёт накопления гигантских складских запасов. Таким образом постащики сокращают свои риски недопоставки.

  6. Андрей Киселев пишет:

    Александр, Вы в самом деле думаете, что в той же Тойоте система производственного планирования полностью основана на канбане? :) К счастью, доступна литература, которая позволяет развеять данное заблуждение: см. Ясухиро Монден «Система менеджмента Тойоты».

    MRP — это просто алгоритм производственного планирования, имеющий свои сферу примерения, ограничения и недостатки. Также как и канбан, который не подходит для единичного и мелкосерийного производства.

    PS Что касается господина Орлиски, то он внял Вашим советам, несмотря на полувековой временной лаг: «In the 1960s, Joseph Orlicky studied the TOYOTA Manufacturing Program and developed Material Requirements Planning (MRP)» — цитата с буржуинской Википедии.

  7. Позвольте не согласиться, Александр — есть ощутимая разница, когда мужчина бреется тремя лезвиями и пятью.

  8. Василий пишет:

    Развею миф, а может и Вам помогу найтись: в Тойоте для производства используются алгоритмы MRP/MRP2, внедрены именитые ERP системы (именно для производства), а ключевой департамент в цепочке поставок — департамент планирования продаж. Ну а Канбан никто не отменял. Жизнь оказывается такая разнообразная…

  9. система планирования должна быть гибкой

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: