Интервью с главным редактором журнала «Управление производством»

15 Фев 2011 в рубрике Интервью, Интересно | 4 коммент.

11 votes, average: 4,82 out of 511 votes, average: 4,82 out of 511 votes, average: 4,82 out of 511 votes, average: 4,82 out of 511 votes, average: 4,82 out of 5 (средний балл: 4,82; оценок:11)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 768

Вашему вниманию — Интервью с главным редактором журнала Сергеем Жишкевичем:

— Можно ли сказать, что для производственных предприятий кризис остался позади? Если сравнивать компании до начала кризиса и после: изменились ли они, и как?

— Об окончании кризиса говорить еще рано. Одним из однозначных факторов выхода из кризиса может быть рост инвестиционной активности предприятий, их возможность и готовность инвестировать в модернизацию и техперевооружение производства. Мы недавно проводили рейтинг «Инжиниринг в России 2010». Состояние инжиниринговых компаний даже по сравнению с прошлым, 2009 годом (предыдущий рейтинг проводился в разгар кризиса), достаточно сложное и большинство из них ожидает дальнейшее падение продаж в 2010г. Так что для большинства предприятий кризис еще не закончен.

… те, кто начал такую работу задолго до кризиса, однозначно оказались в выигрыше …

С другой стороны, необходимость организации эффективного производства, активного использования неинвестиционных методов оптимизации производства стала очевидной для многих предприятий. Те, кто начал такую работу задолго до кризиса, однозначно оказались в выигрыше и более легко прошли через самый тяжелый период кризиса. И это увидели многие.

— Как бы Вы оценили уровень профессионализма и компетентности российских управленцев?

Сергей Жишкевич

— Всё познается в сравнении. Если говорить об уровне организации производства в России и посмотреть даже на 5 лет назад, в основном тогда «читали книги», а практиков было крайне мало.

Теперь же профессионалов, обладающих не только хорошей методологической базой,  но и серьезным практическим опытом намного больше. Причем с опытом завершенных успешных проектов. К сожалению, если сравнивать с немецкими производственными предприятиями, количество подготовленных производственных менеджеров и качество их подготовки в основном у нас пока хуже. Но динамика изменений однозначно позитивная.

— Что заставляет компании оптимизировать производства? Как руководство компаний приходит к пониманию о необходимости кардинальных перемен в процессе производства?

— Конкуренция, конкуренция, и снова конкуренция. Монополисту, по большому счету, безразлична себестоимость и интересы покупателя. Он и так все продаст.

До кризиса компании, заинтересованные в повышении прибыльности своего бизнеса, уже системно работали над оптимизацией своих производственных систем, повышением производительности труда до уровня мировых лидеров. Их было не так уж и мало. Например, руководство Объединенной металлургической компании прямо говорило – мы хотим быть лучшими в мире по производительности труда в своей отрасли, и достаточно эффективно работало в этом направлении как минимум с 2004г.

А когда в кризис рынок «провалился» и цены на продукцию пошли вниз, руководство многих предприятий было просто вынуждено заниматься сокращением затрат, как следствие – оптимизацией производства, оптимизацией численности персонала и т.п.

… конкурентная борьба фактически перешла в область операционной эффективности …

Таким образом, выбор рациональных форм организации производства стал крайне важным для предприятий, ведь конкурентная борьба фактически перешла в область операционной эффективности. Тот, кто это понял, как правило, действует активно, готов изучить чужой опыт, адаптировать с учетом своей специфики и найти свою «формулу» эффективного производства.

— В числе проблем, не позволяющих эффективно оптимизировать производство, называют бюрократию в госструктурах, нехватку квалифицированных кадров, несовершенную инфраструктуру в регионах и т.д. Какие проблемы кажутся Вам наиболее острыми?

— Все упирается в одну ключевую проблему – нежелание руководства предприятий относится к вопросам организации производства с таким же вниманием, как, например, к закупке нового оборудования. Значительные внутренние резервы повышения производительности есть фактически у каждого предприятия, но только немногие пока ставят себе целью быть лучшими в мире или, по крайней мере, не отставать от них.

… все упирается в одну ключевую проблему – нежелание руководства предприятий относится к вопросам организации производства с таким же вниманием …

Конечно, не хватает и подготовленных кадров, владеющих современными технологиями оптимизации и имеющих практический опыт, и прикладных инструментов для исследования производственных процессов (как в той же Германии). Но все это вторично. Как показывает опыт, отсутствие у высшего руководства внимания к вопросам организации производства все-таки является главной причиной.

— Многие компании начинают процесс оптимизации на производстве с закупки нового оборудования. Всегда ли оправдан такой подход?

— Наверно, сначала стоит уточнить, что термин «оптимизация» подразумевает повышение эффективности уже имеющейся производственной системы за счет неинвестиционных мер, а «модернизация и техническое перевооружение» — приобретение нового оборудования, т.е. за счет инвестиционных способов. И решают они абсолютно разные задачи. Если используемое на предприятии оборудование и технологии серьезно устарели и не позволяют выпускать конкурентоспособную продукцию – иного решения, кроме замены на более совершенное, нет.

… «У вас менеджеры ходят через цех с «закрытыми глазами», а высшее руководство вообще там не бывает …

Другое дело, что практически на каждом предприятии имеются значительные скрытые резервы повышения эффективности производства, которые просто не замечают – расстановка оборудования, производственные процессы и т.п. давно «устоялись», к ним привыкли, их воспринимают «всегда так было». Как говорил Гюнтер Хан (REFA, Германия), выступавший на конференции «Управление производством 2008»: «У вас менеджеры ходят через цех с «закрытыми глазами», а высшее руководство вообще там не бывает.  Наведение элементарного порядка в организации производственных процессов позволит большинству предприятий повысить эффективность производства без особых финансовых затрат».

— Далеко не всегда современное оборудование на российских заводах дает ту же производительность, что и на иностранных производствах. В чем причина такого различия?

— Главная причина – неправильная организация производства и ложное ожидание, что приобретение нового оборудование само решит все проблемы предприятия. Вот мнение Франка Пешеля, ген. директора ORTIM Industrial Engineering Gmbh: «Часто задают вопрос: если я покупаю какое-то средство производства, а должен ли мне кто-то вместе с ним передать технологии и стандарты работы?

… главная причина – неправильная организация производства и ложное ожидание, что приобретение нового оборудование само решит все проблемы предприятия …

Мой ответ на это прост: тот, кто продает Вам машины – он, максимум, производитель или продавец этих машин. Он не знает и не может знать, как правильно с ними работать, как организовать работу, как организовать производство. Максимум, что он может и должен Вам дать: Какая продолжительность времени будет, когда Вы положили материал в машину и получите готовую продукцию, а все, что касается работы вокруг этой машины, организации работ, Вам поставщик никогда не скажет.

Этот вопрос Вам придется решать самостоятельно или привлекать консультантов, специализирующихся на решении этой задачи».

— На немецких предприятиях, в отличие от российских, распространена должность «менеджер процессов». В чем ее суть? И необходимы ли «менеджеры процессов» в России?

— Эта должность в Германии называется «индустриальный инженер». По мнению профессора Оливера Штёрмера, Председателя Правления Федерального Союза REFA (Германия), индустриальный инженер принимает решения относительно изменений процессов, на которых основывается производство. А также относительно постоянной оптимизации организационной структуры предприятия, оборудования и материальных потоков.

… индустриальный инженер – это постоянный «оптимизатор» …

Индустриальный инженер – это один из знаковых специалистов команды предприятия. С соответствующим опытом  он особенно эффективно работает в трио «главный инженер предприятия ↔ директор по качеству ↔ индустриальный инженер». Только команда-трио вышеперечисленных специалистов может выполнить все требования топ-менеджмента современного предприятия – таково мнение г-на Штёрмера. Индустриальный инженер – это постоянный «оптимизатор», который принимает на себя значительную долю ответственности за постоянное укрепление предприятия, упрочение его экономического положения.

— Насколько разнится заработная плата рабочих на немецких и российских предприятиях? 9,62. Что это за число?

— 9,62 евро/час считается низкой заработной платой в Германии. Переведя на 160 часов в месяц, мы получим примерно 1540 евро/месяц! Это считается низкой зарплатой в Германии. Попробуйте посчитать рентабельность Вашего бизнеса при условии если не средней, то хотя бы низкой немецкой зарплаты. Имея один из самых высоких в мире уровней оплаты труда, Германия была и остается в ряду стран-лидеров по уровню конкурентоспособности экономики! Как им это удается? Ответ одновременно и прост, и сложен: За счет потрясающей эффективности и уровня организации работы.

Источник: Управление производством


Об авторе:
Редактор Leaninfo.ru. Руководитель инжинирингового центра ГЕКСА.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. «тот, кто продает Вам машины – он, максимум, производитель или продавец этих машин. Он не знает и не может знать, как правильно с ними работать, как организовать работу, как организовать производство.»

    Все плохо… Очень плохо…
    Нет, я, конечно, умом понимаю, что производитель не может знать, как организовать производство, но как работать с его станками… Меня много раз мучил один и тот же вопрос на разных предприятиях: как производитель станков видел процесс переналадки своего станка? Неужели «пабарабану» такие мелочи? А если нет, то почему покупатель не знает, как сократить время на этот процесс? Почему производитель не сделает копеечных изменений в конструкции станка, которые облегчат процесс обслуживания. И т.д.

    Короче, если кто-то задастся целью производить станки, пишите — у меня для вас найдется куча полезных мыслей… ;)

    • Мы тоже приобретаем станки и думаем о быстрой переналадке, но кто производит станки они думают о производительности. А производительность максимальная будет если не делать никаких переналадок. Поэтому приходится влезать в станок и доделывать по своему. А на самом деле кто производит станки еще не значит клиентоориентированный и занимется Lean. Производитель станков или продавец товаров или услуг не важно , если не внедряет бережливость ничего не изменится

    • Перепост пишет:

      Новый уровень промышленного производства

      Рассчитано ИЭА по данным Аналитического центра при правительстве России.

      В январе 2011 г., ровно три года спустя после начала последней рецессии в российской промышленности, объем промышленного производства (с учетом сезонного и календарного выравнивания) превысил предыдущий максимум, достигнутый в январе 2008 г., и составил к нему 101,2%.

      Оценка А.Кудрина объема промышленного производства на уровне «97-99% от предкризисного уровня», которой он поделился в Красноярске, относилась к показателям ноября-декабря 2010 г.:
      http://www.rb.ru/topstory/economics/2011/02/18/152319.html

      Полное преодоление спада 2008-2009 г. вывело промышленное производство в России на уровень 67,9% (или примерно две трети) от объема производства в январе 1990 г.

      В прошедшие три года (январь 2008 г. – январь 2011 г.) уложились семь различных краткосрочных периодов делового цикла:
      1. Февраль 2008 г. – август 2008 г.: медленный спад.
      2. Сентябрь 2008г. – январь 2009 г.: быстрый спад.
      3. Февраль 2009 г. – июнь 2009 г.: медленное оживление.
      4. Июль 2009 г. – декабрь 2009 г.: быстрый подъем, бум.
      5. Январь 2010 г. – май 2010 г.: медленное оживление.
      6. Июнь 2010 г. – август 2010 г.: стагнация.
      7. Сентябрь 2010 г. – январь 2011 г.: постепенно ускоряющееся оживление. При сохранении темпов роста последних месяцев подъем имеет шансы превратиться в настоящий бум.

      http://aillarionov.livejournal.com/278875.html

  2. спасибо за очень интересную статью.
    Мне давно было интересно какая стоимость часа в Европе. Молодцы немцы что противостоят товарам Китая, а то на Украине сейчас ситуация, что проще и дешевле привести товар из Китая, чем производить у себя.
    Опыт Германии доказывает и дает вдохновение к стремлению в плане организации производства.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: