Эффективный БрАЗ

12 Мар 2010 в рубрике Lean в России и мире | 27 комментариев

11 оценок, среднее: 4,64 из 511 оценок, среднее: 4,64 из 511 оценок, среднее: 4,64 из 511 оценок, среднее: 4,64 из 511 оценок, среднее: 4,64 из 5 (средний балл: 4,64; оценок:11)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Загрузка...
Просмотров: 2 670

В середине февраля я был на Братском алюминиевом заводе. Определенно, в нашей стране на сегодняшний день это лучший пример того, насколько можно повысить эффективность крупного промышленного предприятия, развивая собственную производственную систему. Хочу подчеркнуть, что это именно крупное предприятие. На заводе сегодня работает 4 тыс. человек. А по объему производства БРАЗ – крупнейший алюминиевый завод в мире. На долю предприятия приходится 30% российского и 4% мирового производства алюминия. Приведу некоторые результаты, которых удалось добиться за 5 лет, и какие изменения были для этого проведены:

  • производительность труда выросла со 180 т/чел в 2005 до 250 т/чел в 2009 (бенчмарк в мире – 250 т/чел);
  • заработная плата рабочих выросла с 20 до 50 т.р.;
  • число уровней управления сократилось с 7 до 4;
  • переход на безцеховую структуру управления;
  • переход на бригадную организацию труда;
  • исключение работы обеспечивающего персонала в ночную смену;
  • рабочие подают предложения в формате А3 и др.
  • в месяц управляющий директор проводит только 5 совещаний;
  • на производстве больше не используется тачка…

Можно еще много чего отметить. Важно, что управляющему директору, Филиппову Сергею Викторовичу, вместе со всеми сотрудниками завода удалось добиться больших результатов. Это полностью их заслуга. Ни консультанты, ни партнеры, ни требования рынка и акционеров, ни конкуренция здесь ни при чем. Реализованные идеи чужими не бывают!

За последние 2 недели на своих занятиях в ВШБ МГУ я уже нескольким группам студентов рассказываю об опыте БРАЗа. Он впечатляет! Он доказывает, что:

  1. Россия – не особенная страна, нет у нее пресловутой «специфики» и особенного менталитета;
  2. русские люди могут меняться, российское производство может быть конкуретноспособным на мировом уровне;
  3. даже крупное предприятие (я уже не говорю о небольших производствах) может добиться существенных результатов в повышении операционной эффективности за несколько лет.

Об авторе:
Директор программ Executive MBA и "MBA-Производственные системы" Высшей школы бизнеса МГУ. Руководитель Издательства ИКСИ

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Березкина Анна пишет:

    Большинство менеджеров мира так или иначе знакомо с системой производства компании Тойота — Toyota Production System (TPS) и наслышано о ее эффективности, что, прежде всего, подтверждается успехами самой Тойоты. Однако многие компании как в России, так и в других странах мира, пытаясь применить методы TPS, не получали никаких существенных результатов. Большинство объясняло свою неудачу отсутствием той «особой» азиатской психологии, благодаря которой TPS работает на Востоке. Тем не менее, опыт Братского аллюминивого завода доказывает обратное – принципы TPS можно применять не только в Японии, но и в мире, и, более того, не только в автомобильной индустрии.
    На самом деле, причина неудач всех тех, кто применял TPS и не получил никаких результатов, на мой взгляд, кроется в том, что они применяли инструменты , разработанные в TPS, но при этом не понимали принципов, на которых основана сама TPS. Таким образом, по сути, им не удавалось превратить свои традиционные организации в TPS-организации. Успех БРАЗа заключается как раз в том, что ему удалось внедрить саму философию TPS, что позволило достичь предприятию таких ошеломляющих результатов. Но в чем заключаются эти принципы и суть TPS?
    Суть TPS заключается в применении системного подхода на предприятии. Так, каждый работник на предприятии функционирует в рамках отношений «клиент – поставщик». Как минимум, каждый сотрудник должен знать своего внутреннего клиента и поставщика, а в идеале, любой человек в организации может связать результаты своей работы с результатами компании в целом. Более того, системный подход обеспечивает внедрение улучшений, причем не «сверху – вниз», а наоборот «снизу – вверх», что мы можем наблюдать на опыте БРАЗа, который постоянно внедряет изменения, предложенные самими работниками. Принцип «Точно вовремя» широко известный в TPS, в свою очередь, лишь инструмент, который позволяет воплотить системный подход на предприятии.
    Также TPS отличает наличие стабильного и предсказуемого процесса и, как следствие, понятного результата, что является еще одним проявлением системного подхода. Любая работа, согласно TPS должна быть четко и детально стандартизирована. Так, в работе должны быть определены ее составные элементы, последовательности их выполнения, время их выполнения и результат на выходе. Основной продукт БРАЗа – алюминий – является биржевым товаром, и поэтому сама компания никак не может влиять на его цену. Таким образом, ключевыми параметрами эффективности на БРАЗе являются объем производства и его себестоимость, согласно которым и устанавливаются нормативы.
    В заключении хотелось бы еще раз отметить об особой роли БРАЗа, как предприятия, которое доказало, что TPS работает не только в «восточной ментальности», но и в России, где существуют свои ментальные и прочие особенности, характерные лишь для нашей страны. Так из опыта БРАЗа видно, что если понять суть TPS и внедрить ее в философию управления предприятием, то тогда можно ожидать таких же высоких результатов, какие мы наблюдаем на самом БРАЗе.

  2. Прохорова Жанна пишет:

    О так называемом «японском парадоксе» написан не один десяток книг. Японское управление оригинально, идет вразрез с западными методами управления, но при этом добивается потрясающих результатов, порождая рассуждения о чудесах. Однако, в нашей стране бытует мнение, что из-за разницы менталитетов использование опыта других стран не принесет заметных результатов. Опыт БРАЗа показывает, что это не так.
    В книге «Сломай стереотип» С. Филиппов отмечает, что при построении производственной системы самое главное — иметь цель. Для БРАЗа цель заключалась в достижении мирового уровня по производительности труда. А для достижения цели была сформулирована основная задача — создание лояльного коллектива. На мой взгляд, эта задача крайне важна, ведь люди — это ключевой ресурс предприятия.
    К сожалению, в отличие от Японии, в России зачастую руководство предприятий продолжает действовать по принципу «незаменимых нет», не учитывая, что персонал — ключевой ресурс организации. В ответ на такую позицию всегда выдвигается контраргумент «я никому ничего не должен». Получается такой замкнутый круг, который очень сложно разорвать. Руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, в результате как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным, рушится доверие к работодателю. Как результат — текучесть кадров. Но важно помнить, что специалист, работая в организации, постоянно приобретает специфические знания и опыт, касающиеся работы именно на данной конкретной позиции. В случае увольнения работника пройдет еще немало времени, прежде чем организация подберет на его должность подходящего человека, он войдет в курс дела и начнет работать. А время, как известно, ресурс невосполнимый.
    Для того, чтобы работники лояльно относились к организации, по крайней мере, их труд должен достойно оплачиваться. Но это только одна сторона медали. Не менее важно, чтобы работники ощущали свою причастность к общему делу, осознавали значимость своей работы, ощущали гордость за свою организацию. На мой взгляд, это ключ к эффективной работе каждого отдельного сотрудника. Если человек чувствует, что от его вклада зависит общий результат деятельности, у него появляется стимул работать лучше. Хотя бы для того, чтобы не слышать упреки от своих коллег. Кроме того, появляется стимул самосовершенствоваться, развиваться.
    Руководство БРАЗа за короткий промежуток времени добилось значительных результатов. Заработная плата рабочих выросла в полтора раза. Кроме того, очень важный факт отмечается в предисловии к книге «Сломай стереотип»: «На БРАЗе произошел коренной перелом в производственной культуре от конфликта, противостояния между работниками и менеджментом к среде сотрудничества». В частности, упоминается, что перед внедрением тех или иных изменений проводились социологические опросы с целью выявить отношение рабочих к нововведениям, и только после этого предпринимались конкретные шаги. Таким образом, изначально нововведения получали поддержку рабочих. А когда руководство не приказывает, а влияет на сотрудников, шансы на успех изначально больше.
    Важно также отметить, что постепенно руководство пришло к выводу, что нужно контролировать не столько рабочих, сколько технологию производства. В результате на БРАЗе сократили мастеров смены и организовали работу так, что все основные операции стали проводиться днем, так как в ночную смену работники менее сконцентрированы и ошибаются. Кроме того, был внедрен командный принцип работы, что способствовало формированию атмосферы доверия и уважения в коллективе.
    Это только несколько шагов на пути к успеху. Сегодня БРАЗ — крупнейший производитель алюминия, и рабочие гордятся достижениями своего завода. На его примере мы видим, что при правильном подходе мы можем меняться и добиваться фантастических результатов.

  3. Сергей пишет:

    Для того чтоб увеличить производительность труда господин директор снизил штат работников и все, нового в технологию он ничего не внес.Все преобразования в технологию внесла Красноярская команда, грамотные специалисты и это действительно так.
    Братский Ал. завод остался единственным заводом где можно работать братчанам, все остальное безработица.Господину Филипову не делает чести в том, что он воспользовался этой ситуацией. Даже за 15 тыс. руб. люди пойдут работать потому, что некуда больше идти,50 тыс.с основного производства никто не получает это треп, 45 и то единицы.

    • Сергей, здравствуйте!

      Начнем с простой логики — если просто сократить штат, производительность сама по себе не увеличиться. Как ни крути. По крайней мере, чтобы поддерживать ее на определенном уровне, рабочим придется работать больше и лучше. А рук, как мы знаем, у нас всего две и в сутках 24 часа, и физически выполнять работу за двоих или даже троих просто так невозможно. Чтобы человек мог делать работу за себя и сокращенных товарищей, эта работа должна быть упрощена. Исключение всего лишнего и здравый смысл решают эту проблему.

      Уверен, вы и сам понимаете, что не совсем справедливы в оценке роли работников и руководителей БрАЗа в их достижениях, а в чем то даже лукавите. Правильно ли я понял, что вы на самом деле житель Красноярска и представитель той самой красноярской команды или их клиент? Что это за красноярская команда и какие такие преобразования она внесла, можете ли пояснить?

      Спасибо.

      С уважением.

      PS
      Знакомы ли с подробным опытом описания производственной системы Братского алюминиевого в одноименной книге? Если еще нет, думаю она может прояснить для вас многие моменты. Книга есть в бесплатном доступе в библиотеке блога: http://www.leaninfo.ru/slomaj-stereotip-proizvodstvennaya-sistema-bratskogo-alyuminievogo-zavoda/

    • Никишин В В пишет:

      Павел здравствуйте!Чисто случайно наткнулся на тему разговора о Бразе написанную в марте 2010г. На самом деле опять присутствует ложь в отношении заработной платы и сакрощенных людей,людей на самом деле сократили и в связи не хватки работников,поменяли график а то есть добавили количество смен в недели и продолжительность смены,вот и вся суть!То что касаеться спец-одежды,тоже не верно,все ходят в рваном эксалоне и практически передают ее с покаления в покаление вновь прибывшим ребятам!Еще раз ставлю вас в курс о заработной плате,она составляет 25 тыс общего начислеия по заводу!

Страница комментариев 2 из 2:«12

Оставить комментарий