Обретая Toyota production system
(средний балл: 5.00; оценок: 7)
Loading ...30 сентября, 2008
Автор: Павел Рабунец
Рубрика: Вопросы, Истории, Нам интересно. А вам?
Бережливое производство приходит в жизнь каждого из нас каким-то своим, особенным образом. Кто-то услышал от преподавателей, у кого-то был спецкурс, другие читали в журналах или, возможно, рассказали бизнес-партнёры. Не исключаю также, что некоторые люди сами доходят до идей Тойоты.
Интересно, как в вашей жизни появилось бережливое производство? С каких пор вы живете по принципам непрерывного совершенствования? Можете оставлять свои истории в комментариях.
Этим постом хочу рассказать, как Toyota production system обретал я.
Меня всегда притягивала Япония. Вообще, наверно, это судьба. По-другому я не могу объяснить череду событий, благодаря которым я могу повторить Вячеслава Маркова, указав «Тойота» в графе религия в профиле Вконтакте.
Сразу скажу, что особого курса бережливого производства да и производственного менеджмента в программе моей специальности не было. Помню, на одной из лекций, мысль, вскользь брошенная преподавателем – о превосходстве японского автомобилестроения – очень зацепила моего одногруппника. «Немецкие автомобили, – парировал он – лучшие в мире». Не буду углубляться в подробности, спор получился затяжным, жестким и ни к чему, можно сказать, не привел. Тогда я не вступал в разговор, не имея своей позиции и знаний по этому вопросу. Но заметку где-то в далёком уголке своего мозга поставил.
Еще раньше, один из моих знакомых – занимавший руководящий пост в одной фирме, говорил о немыслимой для российской действительности вещи – японская Тойота почти не имеет складов, а готовые машины не ждут и нескольких часов перед отправкой на реализацию. Помню, что его этот факт очень впечатлял, а меня невероятно удивлял, ведь его компания практически полностью состояла из складов…
Непосредственно с производственной системой Тойоты, пусть и в теории, я впервые столкнулся … на курсе мировой экономики. Наш преподаватель сам был увлечен успехами Японии, и, с упоением рассказывая о японском экономическом чуде, неоднократно упоминал «тойотизм». Немного погуглив и пояндексив понятие, я нашел множество интересных ресурсов и документов, однако понял, что «тойотизм» – это всё же слишком общее и размытое понятие.
«Тойотизм» противопоставляется фордизму, его называют «фордизм наоборот», хотя сейчас мы знаем, что Генри Форд, на самом деле, сыграл весомую роль в истории производственной системы Тойоты. Сам Тайити Оно ссылался на Форда.
Однако, я думаю, что «тойотизм» употребляется чаще как термин экономической социологии, его используют в работах по экономике труда. Я понимаю тойотизм, прежде всего, как философию менеджмента. Мне же была интересна система Тойоты как система организации производства, производственного менеджмента. Сейчас термин тойотизм употребляется гораздо реже чем, скажем, бережливое производство и производственная система Тойоты. Объяснения сути тойотизма, найденные в сети, меня не удовлетворили. Только недавно в книге Тайити Оно «Производственная система Тойоты» на странице 126 прочитал, что термин тойотизм сформулировал Кийитиро Тойода.
Я продолжил поиски, спрашивая все популярные поисковые машины, не видели ли они где-нибудь «японский менеджмент». Как оказалось, здесь вообще поле непаханое. Можете сами проверить.
Так получилось, что сразу по нескольким дисциплинам мои задания были связаны с Японией или японским менеджментом. Как будто кто-то сам меня подталкивал на эту тропинку. Качал из интернета инфу гигабайтами и читал книги многими килограммами, я уж и не помню как мне попались jit, канбан, кружки качества, 5s, кайдзен (кайзен), муда и другие на первый взгляд почти матерные слова 
. Потом я обнаружил и бережливое производство и производственную систему Тойоты. Роюсь в памяти и вспоминаю, что в голове у меня тогда творилась каша – потому что существовало множество мнений что-куда входит и к чему относится. Даже в курсовой, перед сдачей на проверку, я исправлял, что более обширное понятие – lean, кайдзен или еще что-то. Известная статья в Эксперте – «Пошел ты на гембу муду разгребать» немного проясняла ситуацию. Там же нашел фундаментальное исследование ИКСИ о модернизации производственных систем на российских предприятиях. Подобное исследование не проводил больше никто. Кстати, в конце 2008 года были представлены результаты повторного исследования.
Друзья подарили мне «Дао Toyota», когда я достал их разговорами об успехах японских компаний – прочитал взахлёб, но не успокоился на этом. Весной принял участие в отборе в Летнюю школу для молодых экономистов, организованную ИКСИ и ВШБ МГУ. Разные вопросы были – о конкурентоспособности российских компаний и как ее поднять – но стержнем моих ответов было бережливое производство. Какова же была моя радость, когда меня приняли, и, приехав, я понял, что TPS – одна из главных тем этой летней школы! Вот вам еще одно совпадение, которому у меня нет объяснения… Там я узнал, что книги по японскому менеджменту и бережливому производству делает не только Альпина. Прочитал вышеупомянутую книгу Тайити Оно, затем «Систему менеджмента Тойоты» Ясухиро Мондена. Хорошие книги, как оказалось, есть, только в провинции их сложно было найти.
Естественно, диплом я решил писать на тему, связанную с бережливым производством. При подготовке диплома я использовал много книг из серии «Бережливое производство» ИКСИ, книги Дж.Лайкера, М. Имаи, я даже нашел книгу 1989 года – «Тоёта. Методы эффективного управления» Ясухиро Мондена, и, конечно, был перелопачен большой объем информации из глобальной сети. Как ни странно, только в процессе написания диплома по бережливому производству я скачал одноименную книгу Дж. Вумека и Д. Джонса, однако, книга не очень впечатлила. Всё-таки Оно, Монден и Лайкер на мой взгляд компетентнее и пишут гораздо лучше.
Где, на какую тему я писал, и что получилось – можете прочитать в одном из обсуждений в группе Вконтакте.
Этим летом был всего лишь в ста километрах от Родины производственной системы Тойоты, на далеком острове Карафуто, как до сих пор японцы называют Сахалин. Историческая справка – только после II Мировой на всём острове установилась Советская власть. Моим впечатлениям и наблюдениям о Сахалине, его японской страничке в истории я планирую посвятить отдельный пост. Думаю, будет интересно узнать, чего смогли добиться японцы за 40 лет, чего не удалось нам, и что мы имеем сейчас. Знаете, быть настолько близко к стране мечты и не побывать там кажется преступлением. Но… я его совершил. К сожалению, сломанная на чудесном острове нога не дала воспользоваться шансом. Потому – не в этот раз. Наверно, суждено мне побывать на японских островах, только целенаправленно туда отправившись. Так и сделаю:)
Сейчас, меня пригласили работать в ИКСИ – заниматься распространением и популяризацией идей бережливого производства на просторах российской глобальной сети; должность моя уникальна по своему названию – менеджер по представленности Института комплексных стратегических исследований в сети интернет. Данный пост – дебют этого сотрудничества.
Что дальше – покажет время. Главное – я буду верен принципам постоянного совершенствования. Сейчас хороших книг по бережливому производству/производственному менеджменту появляется все больше. Интересные статьи пишутся чаще. Будем учиться. Будем менять свои предприятия и страну к лучшему.
P.S.
Благодаря кризису, как ни странно, я еще больше утвердился в том, что методам бережливого производства нет альтернативы. Как и многие люди, я нахожу японские производственные системы возможно единственным способом пережить кризис и остаться на плаву. И даже оказаться в выигрыше. Постоянное совершенствование бизнеса предопределяет лидирующие позиции предприятия и выпускаемой продукции на рынке. Самый яркий пример в подтверждение этих слов — компания Toyota.
Рекомендую:
Бережливое производство в России и мире. Lean-карта
Производственная система Тойоты: уходя от массового производства
Ежедневно и с полной отдачей!
Toyota — секрет её величия. Тойодаизм
Как это было в Японии — История успеха японской экономики. Часть 1
Также рекомендуем следующие записи:
29 февраля 1912 года в русском городе Дальний родился отец Производственной системы Тойоты - великий Тайити Оно. В связи с 98-ой годовщиной этого события:
Э. Деминг, А. Гастев, Т. Оно, С. Синго или М. Имаи?Кто станет лицом премии?
Примите участие в опросе - чьим именем будет называться новая российская премия/кубок операционного совершенства.
43 комментария Оставьте ваш комментарий (отзыв)
1. Галина Федорова | 8 октября, 2008 в 7:03
Павел, я уже 12 лет работаю в Тойоте, но полтора года назад впервые побывала на Toyota Long Beach Manufacturing Plant, где увидела своими глазами lean in action. Изумительная система, вы правы. Сейчас в Америке большой упор делается на применение этой системы в управлении кадрами и клиентами, а не только на производстве. Результаты применения Lean Thinking в retail business впечатляют. Я закончила executive MBA in Leadership, где нам читали Lean Management класс, и смогли показать четкую связь между принципом бережного производства, управлением и лидерством.
Могу поделиться опытом и знатниями, если вам интересно.
Оцените комментарий:
2 
0 (+2)
2. Евгений Ерохин | 8 октября, 2008 в 21:53
Павел, весьма интересный рассказ о пути к Бережливому производству. Много подобного было и у меня...
В настоящее время использование методов и идей Бережливого производства особенно актуально в нашей стране и будем надеяться, что с его помощью удасться поднять нашу промышленность на новый уровень развития.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
3. Вячеслав Болтрукевич | 8 октября, 2008 в 23:05
Паша, хорошая идея описать, как состоялось твое знакомство с TPS. У меня все было достаточно спонтанно и ситуационно. В в начале 2005 г. открылась программа «МВА-Производственные системы». Так случилось, что я попал на занятия по TPS, где впервые услышал слово «муда». И началось... )
С наилучшими пожеланиями,
Вячеслав Болтрукевич
Оцените комментарий:
1 
0 (+1)
4. Сергей | 9 октября, 2008 в 9:43
Добрый день! Я познакомился с TPS в 2006 году, работая на одном предприятии по производству автокомпонентов для АО «АВТОВАЗ». Меня переквалифицировали, направили на обучение... но оно было недостаточным и я принялся штудировать всю доступную информацию в инете (на это ушло ОЧЕНЬ много времени, сил и денег), все статьи перевел в Word и скомпоновал по отдельным темам (5S, TPM, Kaizen и т.д.), нашел отсканированные книги (некоторые упомянул в посте Павел) и принялся изучать... Меня еще так ничто и никогда не завлекало... Эта тема очень интересная и я собираюсь работать и далее в данном направлении...
Оцените комментарий:
1 
0 (+1)
5. Павел Рабунец | 9 октября, 2008 в 22:27
Галина, доброго времени суток!
Спасибо за комментарий.
Здорово, что пост нашел столько отзывов. И ваш ответ — первый.
12 лет в Тойоте? Это серьезно. Можно подробнее про вашу работу?
Конечно мне, да и всем читателям блога будет очень интересно. Думаю, ваши знания и опыт весьма ценны.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
6. Павел Рабунец | 9 октября, 2008 в 22:38
Евгений, действительно наши пути к Бережливому производству имеют много общего.
Наверно многие студенты находили для себя систему Тойоты как и мы. Но отличия всегда есть. Их знать — тоже интересно.
И я уверен в спасительной роли Бережливого производства для российской промышленности!
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
7. Галина Федорова | 10 октября, 2008 в 1:54
Я работаю финансовым директором в одном из автосалонов Тойота в районе Сан Франциско, Калифорния. Была одной из первых студентов University of Toyota в 1998 году. Также занимаюсь обучением персонала, и делаю презентации на темы связанные с управлением. Сразу же извиняюсь за построение предложений, не приходилось еще говорить на эту тему по русски. Термины muda и lean thinking сейчас все больше и больше употребляются в knowledge work, а не только в производстве. Меняется только цель, а результат одинаков. В производстве, цель- добиться высокого качества с наименьшими затратами. Это достигается путем избавления от waste, и уменьшения труда которое не добавляет ценности. (eliminating waste and reducing non value-adding work). В knowledge work цель- повысить ценность работы для клиента. (add value for customers focusing on on value adding work).
очень интересный подход.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
8. Галина Федорова | 10 октября, 2008 в 1:58
уточню, focus is on value adding work vs reducing non value-adding work
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
9. Вячеслав Марков | 15 октября, 2008 в 15:34
Павел, статья – класс! Способствует открытому диалогу и рассказу о своих ощущениях при знакомстве с Lean. А это главное! …в нашем деле))) …
Моё знакомство началось с попыток создать систему менеджмента качества на керамическом производстве и получить сертификат соответствия стандарту ИСО. Наверное, пару лет назад ИСО было модным занятием для заводов, и все активно его изучали и пробовали. Сертификат состоялся, но исключительно для рекламы, и живого эффекта внутри он не принёс.
И как-то у меня это всё ИСО не укладывалось с реальным производством, технологическими процессами и качеством продукции, сырья и полуфабрикатов. Я стал искать ответы на вопросы качества изделий в известных методиках: 6 сигм, Процессный подход (уже отдельно без ИСО), ССП и др. и наткнулся на Lean!.. Сразу понравилось!
Прочитал сначала Вумека и Джонса «Бережливое производство», затем Лайкера «Дао Toyota», и нашёл много отличий. Но это только вдохновило! И здесь соглашусь с Пашей, Вумека изучать не советую: всё-таки противоречит его книга авторам TPS, если внимательно посмотреть.
Теперь осваиваю lean только в японском варианте.
И через полгода методом проб и ошибок (но уже в почтовой логистике) стали появляться производственные ячейки, в которых рабочие знали поток единичных изделий и время такта, первые попытки канбанов. А вот добро от руководства на это дело было получено после достижения конкретных результатов.
Но параллельно в компании велась работа по созданию автоматизированной системы управления и все плюсы от внедрения были отнесены к новому программному обеспечению. И ребята пошли другою дорогою…
С тех пор у меня остался вопрос: Кто же всё таки создаёт ценность в производстве: рабочие или АСУ?
Сейчас работаю в строительстве и применяю отдельные принципы Lean при проектировании заводов ЖБИ, там где имею возможность, без особой поддержки начальства.
Да стараюсь друзей приобщить к этому увлекательному миру, и знаете – они меняются, если ежедневно и с полной отдачей!!!
Оцените комментарий:
2 
0 (+2)
10. Абзалов Ильяс | 21 октября, 2008 в 15:03
Познакомился с этой концепцией на прошлой работе — вовремя презентации одного управленческого ПО продавцом было много рассказано о Тойота. После этого приобрел Лайкера «Дао Toyota», где нашел для себя много ответов. С тех пор самостоятельно изучаю концепцию «Бережливого производства». И считаю, что самый большой эффект будет не от освоения этой концепции промышленными предприятиями, а от ее внедрения в гос.аппарате.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
11. Александр Нижельский | 21 октября, 2008 в 18:32
Вячеслав, интересный комментарий!
Даже боюсь представить, насколько сложными могут быть изменения в организации, если одновременно внедряется новая АСУ и lean.
По собственному опыту могу сказать, что если брать внедрения АСУ в российских компаниях, эти программные системы часто воспринимаются (особенно руководством) как панацея от многих бед.
Однажды, просматривая материалы по внедрениям корпоративных информационных систем, я хорошо запомнил мысль, что из всех случаев внедрения АСУ удачными оказываются только 20%. Ключевыми факторами провального внедрения многие источники называют неэффективное управление процессом внедрения и незаинтересованность руководства.
Часто информационные системы внедряются в компании примерно с той же целью, что и стандарты ИСО: чтобы повысить престиж, или, скажем, стоимость компании перед продажей.
Считаю, что при выборе пути развития организации нужно прежде всего отталкиваться не от внедряемой АСУ, а от вопросов управления. Информационная система безусловно важна для функционирования любой современной компании, но все же ей отведена определенная функция, которую важно правильно понимать.
Поэтому к первоочередным вещам при внедрении чего-либо в организации отношу вопросы корпоративного управления, производственного менеджмента. Таким образом, АСУ никак не может считаться ключевым элементом в процессе создания ценности.
Вообще, тема затронута крайне интересная, можно раскрыть дальше, если есть желание
.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
12. Марков Вячеслав | 22 октября, 2008 в 17:00
Александр! Безусловно интересная тема…
Сейчас я понимаю задачу АСУ оборудованием и процессам пр-ва, как помощь производственной системе, оптимальному выполнению операций по методам Lean, а не наоборот. То есть, автоматизация нужна там, где она нужна и не более…
А вот, не укладывается, почему в России всё же предпочитают внедрять дорогое программное обеспечение и АСУ, чем «простые» японские методы, не требующие значительных затрат, но позволяющие сократить потери и создать новую (которую понимают далеко не все) культуру производства?
Что касается информационной системы, предоставляемая информация должна сообщаться рабочим на технологической линии «точно вовремя», а значит в строго определённом количестве и к определённому времени. А если так, то канбан – простая, дешёвая в эксплуатации, надёжная и главное… всем понятная информационная система!
Оцените комментарий:
1 
0 (+1)
13. Рассулов Рустам | 24 октября, 2008 в 12:00
На прошлой работе когда пришел узнал новое слово Канбан, 5С и думал о чем все идет речь. Потом нашелся человек который порекомендовал прочитать Дао Тайота, тут и все началочь попались на глаза Гемба, Гемба Кайдзен. Потом пришлось уйти на другой завод и когда услышал что там организовывают отдел по внедрению производственной системы был очень рад. Так я стал специалистом по внедрению. Перечитал много литературы сейчас прохожу обучение на тренера. Плохо только одно сколько людей и организаций начали внедрять и мало кто, что показывает рассказывает, Тайота говорит об обратном все в месте должны работать сообща. И про Тайоту очень мало информации только в авто журнал понемногу информациии, а так что бы был отдельный сайт со всеми наработками кто что делает как в Тайоте проводят в жизнь те или иные инструменты.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
14. Галина Федорова | 25 октября, 2008 в 23:02
Это доказано что применение принципов Бережливого Производства в управленческих организациях приводит к повышению производительности работников. Мuda (waste) в организациях тормозит развитие. Необходимо пропустить каждый процесс применяемый в организации через призму Муда, и посмотреть на следующие параметры, существуют они или нет, и как они влияют на результаты процесса: overproduction ( слишком много документации повторяющей себя, многочисленные копии, и т.д.), waiting (oжидание начала собрания, очереди за ... и т.д.), defects (отсутствие необходимой информации, обработка ненужной информации и т.д.), conveyance (информация на бумаге вместо електронного формата, ненужные заверения и т.д.), over processing (слишком много ненужных деталей, шагов и т.д.), unnecessary inventory, unnecessary motion (плохая эргономика, поиски информации, и т.д.)
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
15. Александр Нижельский | 27 октября, 2008 в 12:51
Вячеслав, я думаю, что руководство может предпочесть методы Lean системам АСУ только в случае полного понимания сути внедрения. Часто считается, что от руководства требуется только согласие и денежные средства для того, чтобы начать процесс улучшений.
Часто внедряемая АСУ является более «ощутимым» (tangible) объектом по сравнению с методами Lean, которые не «устанавливаются» в серверную стойку в определенной комнате. В случае АСУ начальство зачастую лучше видит связь «за что заплатили — то и получили». А методология управления (производственного/корпоративного/и проч.) — нечто неощутимое, и в то же время требующее погружения и сотрудников и руководства в процесс внедрения.
Иными словами, всем хочется «купить и установить», а не «внедрять и обучать»...
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
16. Марков Вячеслав | 27 октября, 2008 в 17:25
Полностью согласен!
АСУ можно потрогать ручками, а методы Lean и кайдзен — это в голове у каждого человека, а не в серверной... здесь думать надо...
))
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
17. Павел Рабунец | 28 октября, 2008 в 18:42
Галина, Ильяс, полностью с Вами согласен!
От применения концепции бережливого производства выиграют все — и государство и промышленные предприятия, и не только промышленные кстати. Простые рабочие со временем также поймут важность и эффективность изменений и оценят результат.
Бережливые преобразования во властных структурах спровоцировали бы новый виток интереса к японскому опыту у малого, среднего, и, само собой, крупного бизнеса. Это серьезно подстегнёт российский бизнес к действию, шире откроет глаза на собственный потенциал и возможности роста.
Кроме того, наработки Тойоты безусловно поднимут эффективность и самих органов власти, особенно на местах. Тут и комментарии не нужны. Все и так знают.
И Вы и я всё это понимаем. Но...
Вопрос только, как же нам открыть глаза на бережливое производство нашим власть имущим? Как заставить обратить внимание на уникальную систему, сулящую огромными выгодами? Я давно думаю над этим. Наверно я не одинок в подобном стремлении.
Может письма в Правительство или Президенту? Будет ли эффект?
Галина, а как в США с этим вопросом обстоят дела? Какой способ диалога с властью по теме бережливого производства показывает наибольшую результативность?
А в России есть прецеденты «вербования» в бережливые ряды людей из власти?
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
18. Сергей | 28 октября, 2008 в 19:32
подскажите где можно скачать и посмотреть видеоматериалы по бережливому производству
в книгах очень мало информации.
интересуют материалы по работе ячеек.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
19. Загряжский Дмитрий | 28 октября, 2008 в 22:19
«Бережливое производство приходит в жизнь каждого из нас каким-то своим, особенным образом...»
Аналогично с Вячеславом Марковым моё знакомство началось с подготовки к сертификации оборонного предпрития на соответствие ГОСТ Р 15.002 и ИСО 9001. Очень быстро пришло осознание того, что любую хорошую идею можно превратить в «Г». От нежелания смирится с суровой действительностью я постоянно искал, читал книги преимущественно по управлению качеством, но всё это не давало ответа на мои всё новые и новые вопросы.
Мои поиски привели меня в группу
где я и познакомился с идеями и принципами «бережливого производства», заказал серию книг, сейчас запоем всё изучаю и что самое приятное открыв первую книгу «Производство без потерь» в анотации от российского издателя прочитал: «По словам Тайити Оно, создателя производственной системы Тойоты, система „точно вовремя“ — это способ заставить производство работать на компанию так, как человеческое тело работает на своего владельца».
Я увидел цель — организация должна работать как организм человека, ничего лишнего всё четко, быстро и понятно . И средство для достижения цели — «бережливое производство».
А что увидели в «бережливом производстве» Вы?
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
20. Галина Федорова | 29 октября, 2008 в 19:57
Не уверена насколько власти здесь используют эту систему, но знаю что Toyota University обучила Лос Анжеловских полицейских этой системе, и говорят результат был налицо. Об этом писали во всех главных газетах страны. Так как университет находится на самосодержании, то снимаю шапку перед их маркетингом и отделом по продажам. Ничего не скажешь, молодцы.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
21. Абзалов Ильяс | 30 октября, 2008 в 11:17
Мои размышления привели меня к следующему выводу: Наиболее эффективное предприятие — это предприятие, создающее ценность для потребителя с минимальной выполненной работой. Однако невозможно количественно учесть ВСЮ выполняемую работу, т.к. любая мелочь может существенно изменить теоретический расчет и после каждого изменения надо все факторы пересчитывать заново. Методом решения этой проблемы является создание организационной культуры, нацеленной на минимизацию выполняемой работы. Именно это, по моему, и является сутью «Бережливого производства». И именно поэтому основным посылом является «идите в Гемба», т.к. все эти мелочи, все факторы, влияющие на выполнение работы находятся именно там, никаким отчетом их не зафиксируешь. А конкретные инструменты вида 5С, канбан, андон и т.д. — это лишь средство, инструмент (при чем хороший инструмент), упрощающий поиск проблем. Но главное — это именно культура.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
22. Марков Вячеслав | 30 октября, 2008 в 17:05
В подтверждении того, что многие потери сложно или даже невозможно просчитать количественно и перевести в деньги… А значит и выполняемую работу — работу, которая добавляет ценность, тоже сложно просчитать и минимизировать потери… Хочется вспомнить Тойотовскую «технологию голубого неба», которую Toyota применила в своих цехах сварки кузовных деталей и в результате изменений высвободилась половина производственных площадей в цехах, и стало видно «голубое небо» (подробно описывается в Дао Toyota)!
Когда о этом проекте рассказали американским друзьям-коллегам, то получили вопрос – а когда же это новое оборудование окупится, через какой срок эксплуатации?
А в Тойоте этими расчётами никто и не занимался.
А зачем? Зачем тратить время на бесконечный анализ экономического эффекта от каждой модернизаций, если они очевидны! Если это время можно использовать для нахождения в «гембе» и заниматься не цифрами, а выявлением и устранением новых реальных проблем?
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
23. Рузиля Гумаровна | 30 октября, 2008 в 20:48
к вопросу об применении лин в процессе обучения персонала. Дело в том, что мы в своей компании только в начале этого пути и возникает целый ряд серьезных вопросов. Например, как оценить результативность и эффективность процесса обучения? что есть ценность в конечном итоге от нашей деятельности и самое главное, как ее измерить? даже если мы отлично обучим весь персонал, допустим, английскому языку, будет ли от этого польза в целом для компании? ведь как я понимаю, философия лин подразумевает, в первую очередь, ориентацию на потребителя и добавление ценности.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
24. Абзалов Ильяс | 31 октября, 2008 в 8:14
Все достаточно просто.
1) Добавленная ценность организации в целом — это созданная для потребителя польза. С этой точки зрения все, что не идет на создание пользы — мУда (в том числе и обучение в общем виде, т.к. если никого не будут обучать, то для конечного потребителя ничего не изменится)
2) Отсюда делаем вывод — обучение должно помогать персоналу эффективнее добавлять ценность конечному продукту.
3) Получаем цепочку: определение потоков создания ценности; определение проблем и специфичных мест в этом потоке, требующих обучения; создание ценности в виде обучения тому, что является ценным для компании
Т.е. Обучение не должно быть «само по себе», оно должно быть нацелено на выполнение цели компании, например обучение ин.языку само по себе не добавляет ценности, но если компания желает начать работать с ин. заказчиками/поставщиками, то снятие языкового барьера будет добавлять ценность. И т.д. Отсюда можно и выработать критерии эффективности — анализируя работу сотрудника до обучения и после него. Достаточно ответить на вопрос — стал ли этот сотрудник эффективнее добавлять ценность? Например, после обучения ЛИН, сотрудники должны увеличить количество/повысить качество подаваемых кайдзен-предложений.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
25. Галина Федорова | 5 ноября, 2008 в 22:59
Ильяс абсолютно прав. Процес достаточно прост. Прежде всего определите кто ваши потребители, работники или клиенты. От этого и отталкивайтесь. Если цель обучить сотрудников, чтобы они были счастливы и не ушли из компании в компанию вашего конкурента, то это и измеряйте. Тогда это и будет вашей цепочкой которую вы будете делать Lean. Если же вы работаете с клиентами и они ваша цель, то тогда сам процес будет выглядеть по другому, хотя принцип одинаков.
Зная что клиент хочет и как он хочет чтобы это преподнесли- очень важно. Отсюда и надо отталкиваться.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
26. Владлен Лившиц | 23 ноября, 2008 в 17:22
К сожалению, эра бережливости наступила раньше, чем все ожидали. Теперь уже мало использовать Лин в производстве. Всю бюрократию надо также научить ее использовать (см. Бережливый офис). Население также на очереди. Интуитивное ведение бережливого образа жизни уже не поможет. Нужен ликбез для населения. Однако не следует очень нажимать. В Японии, к примеру, молодежь уже не очень принимает Лин. С заводов начался ее отток!
Можно напомнить, что есть “Международный день бережливости (экономии, сбережений) ”. Он отмечается в некоторых странах с большим рвением 31 октября.
Привет Павел! Блог интересный и полезный для обмена мнениями. Всем успехов!
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
27. антон белявцев | 2 декабря, 2008 в 2:32
Вячеслав, между прочим, это не только болезнь американцев. В России лин спотыкается во многих компаниях, потому что ни кто не может показать на цифрах что это даст. Один из зарубежных авторов приводит такой тезис: «финансовых результатов от внедрения лин можно ждат не ранее чем через год — полтора, а до этого момента показатели даже могут начать рости и серьезно». Российский топ-менеджмент (с маленькой буквы) нацелен на срочные прибыли по 2000% завтра, а лучше вчера и уже в катарские банки переведенные. А лин требует обучить сотрудников, внедрять рац.технологии, участвовать самому во всем, останавливать производство если косяки... А у начальства в основном 2 проблемы: как отжать побольше и как гномить персонал, чтобы отжать еще больше. К сожалению, до сих пор наличие реального стратегического плана в компаниях больше чем на год — три (максимум на срок выбора думы) никто не делает. А те кто делают, сразу приписывают длинный шлейф в духе: но так как модель многофакторная и есть множество рисков и возможных проблем, то запланированные действия могут и не начать и не привести хоть к чему-нибудь.
А акционер, собственник, ген дир заинтересован в россии в большинстве своем в прибыли и все. вы не увидите его засучившего манжеты под станком в поисках проблемы.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
28. Андрей | 9 декабря, 2008 в 18:51
Вячеслав, полагаю, это вам должно быть полезно и интересно:
Вебинар «Практика бережливого проектирования» 22 декабря в Интернете
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
29. Владимир | 10 января, 2009 в 11:39
Коллеги, разрешите поделиться мыслями практика. Внедряю TPS совместно с внешними консультантами в одной из крупнейших российских компаний более 6 лет, чертовски сложный процесс. Не с точки зрения механизмов и инструментов - они просты и их можно понять за пару дней, а с точки зрения вовлечения в него персонала. Это ключевой вопрос, без этого никаких изменений не произойдет или они сведутся на нет через какое то время - есть много личных примеров такого болезненного опыта. Теперь я могу с достаточной уверенность говорить, что внедрение TPS на 80% - это изменение людей, их направления мышления и ценностей и лишь на 20% - внедрение самих инструментов.
Внедрение похоже на сложный механизм, компьютер, в котором если одна маленькая микросхема не работает, то успеха не будет.
Я бы выделил следующие основные условия успеха:
— персональное участие в работе СЕО
— информационная поддержкпа всеми доступными средствами (газеты, радио, корп. сайты, презентации, конференции
— наличие консультантов, которым знакомы все подводные камни и которые уже внедряли TPS ПРАКТИЧЕСКИ
— гибкость существующих стандартов и процессов компании и изменение их в процессе познания (должностные иснтрукции, система мотивации, KPIs, схемы бизнес-процессов и т.д.)
— подход от частного к общему
и еще десятка полтора таких условий.
К сожалению, многие консалтинговые фирмы — это просто теоретичесое преподавание инструментов, которое не имеет практической ценности.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
30. Татьяна | 3 марта, 2009 в 16:55
Добрый день, всем участникам форума. Очень интересное и высоко профессиональное обсуждение. Занимаюсь организацией семинаров и тренингов, а также управленческим консалтингом в Минске. Предлагаю сотрудничество в этой сфере по теме Бережливого производства
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
31. Алина | 19 марта, 2009 в 16:23
Ребята, подскажите, как внедрять принципы Тойота в образовательном учреждении!?!
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
32. Галина | 25 марта, 2009 в 4:34
Алина, а что именно вас не устраивает в вашем образовательном учереждении?
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
33. Галина | 25 марта, 2009 в 4:39
Отличная рекомендация для внедрения любых новых систем
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
34. Сергей | 19 апреля, 2009 в 20:14
Уважаемые коллеги, подскажите, где можно найти примеры внедрения системы Бережливого производства в строительстве? Простое внедрение принципов TPS невозможно, так как строительство объектов характеризует большой продолжительностью создания конечного продукта, сложностью этапов и высокой стоимостью. Я тоже хочу добиться повышения эфективности производства через внедрение TPS, но только в строительстве. Может кто нибудь поможет?
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
35. Павел Рабунец | 19 апреля, 2009 в 22:55
Сергей, здравствуйте!
Согласен, простое внедрение TPS невозможно. Не существует универсальных шаблонов по бережливому производству, или почти не существует. К тому же к lean вообще немного неверно использовать слово «внедрить». Внедрить можно лишь что-то конечное, совершенствование же — не имеет предела. Вообще же в каждом конкретном случае требуется именно адресный подход.
Что касается вопроса про «бережливое строительство» — насколько я знаю, хороших результатов в развертывании концепции бережливого производства добились в группе компаний «Савва», точнее в ее строительном активе «Волгастройгрупп».
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
36. Павел Рабунец | 19 апреля, 2009 в 23:05
Алина, уверен, что никто не скажет готового рецепта применения методик Тойоты в сфере образования. К тому же в каждом проекте нужно все подробно изучать. А здесь еще и очень экзотическая для российского lean сфера применения.
Основа бережливого производства для любой деятельности — это ценность для потребителя. Поэтому исключаем все, что не добавляет ценность конечному продукту — в данном случае получение знаний/диплома. Как вы знаете — существует всего 7 видов потерь — действий не добавляющих ценности, их сформулировал впервые Тайити Оно для промышленности. Теперь их осталось переложить, переформулировать для образовательной деятельности.
Кстати, да, поддерживаю вопрос Галины — что именно хотите менять? И какое именно это учреждение?
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
37. Дмитрий Стукалов | 21 апреля, 2009 в 6:42
Сергей, как уже отметил Павел, есть целое направление, которое называется «Бережливое строительство» или «Lean construction». По нему даже конференции проводят! Попробуйте задать этот термин в поисковой строе Яндекса — найдете много информации.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
38. Сергей | 25 апреля, 2009 в 18:55
Спасибо, коллеги!
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
39. Анна | 29 октября, 2009 в 15:16
Здравствуйте!!!
Мы планируем внедрить на производственном предприятии систему lean.
Посоветуйте нам, пожалуйста, хорошего специалиста в этой сфере.
Требуется на постоянную работу проект-менеджер. Работа в Санкт-Петербурге, Приморский район.
Зарплата от 100 000 руб. Оформление по ТК РФ. Соц. пакет.
Рассматриваем специалистов также с других городов.
С уважением,
Дмитриева Анна
Компания Петра Дьяковского
Тел. 8 (901) 313-74-61
Тел. 8 (812) 313-94-15
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
40. Андрей | 4 декабря, 2009 в 11:45
Сергей, у нас на сайте в открытом доступе есть материалы 2 мероприятий по ускоренному строительству (lean construction). В ноябре мы делали обзор внедрений методов lean construction в России. Кроме того, в резделе исследования есть в открытом доступе работа по возможностям внедрения методов lean в гостиничом строительстве. Надеюсь, это будет полезно.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
41. Андрей | 4 декабря, 2009 в 11:52
Алина, пару лет назад у меня ВУЗ заказал семинар по LEAN. В основном их интересовали административные процессы ( работа приемной комиссиии, столовой). Строго говоря, к учебному процессу они не пытались это применить, кроме как ввести курс по ЛИН. А вообще , образование — это сфера услуг, поэтому сдесь надо применять методы Lean service. Основая специфика — этого направления то, что клиент является частью «производственного процесса». Из этого следует весь инструментарий. Могу рекомендовать «Бережливое обеспечение» и «Бережливое производство + 6 сигм в сфере услуг» Альпины, ну и «5s в офисе» ИКСИ
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
42. Андрей | 4 декабря, 2009 в 12:02
Рузиля, в рамках ЛИН вопрос ценности недостаточно проработан. ЛИН предопредленяет 7-8 неценностей и сводит понимание ценности к банальным дешевле, качественнее, быстрее. Вопрос ценности — это одновременно и маркетинговый вопрос и вопрос стратегического менеджмента. Проблема в том, что традиционные инструменты стратегического менеджмента и маркетинга слабо стыкуются с ЛИН. Вопросы, которые вы задаете — это часть комплексного исследования ценности. Это важный и трудоемкий процесс, и он требует вовлечения духовных способностей и душевных сил по максимуму. Но на выходе это дает много вдохновения и воодушевления. Даже если вы берете, как отдельный проект — обучение персонала. Я могу вам рекомендовать посмотреть материал «Часто задаваемые вопросы по внедрению ЛИН» и пройти тест на подготовленность вашего ЛИН проекта — много епроясниться по ходу.
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
43. Лучшая книга 2&hellip | 11 января, 2010 в 13:25
[...] Обретая Toyota production system [...]
Оцените комментарий:
0 
0 (0)
Оставить комментарий (отзыв):