«Тайити Оно и дух кайдзен» — Масааки Имаи об отце производственной системы Toyota

Масааки Имаи

Тайити Оно

Год назад, 29 февраля Тайити Оно — отцу производственной системы Toyota — исполнилось бы 100 лет.  Год назад в день рожденья Тайити Оно мы в первый раз отметили День Бережливого производства и производственных систем, то есть наш профессиональный праздник.

А каким был легендарный отец производственной системы Тойоты? Воспоминаниями о человеке, который изменил мир производства, поделился один из самых известных Lean-гуру, основатель Института Кайдзен Масааки Имаи. Интервью с ним читайте ниже.

– Господин Имаи, что связывало Вас с Тайити Оно?

– Мне выпала честь быть близко знакомым с господином Тайити Оно. Я путешествовал с ним по Соединенным Штатам, Новой Зеландии, Австралии. В те годы я продвигал концепцию кайдзен в разных странах мира, и самым лучшим способом сделать это было пригласить господина Оно принять участие в проводимых мной семинарах. Но так как господин Оно не слишком любил ездить за границу – думаю, здесь свою роль играл и фактор здоровья – мне пришлось приложить немало усилий, чтобы уговорить его. И зная, что он очень любил игру в гольф, я использовал это в качестве предлога. Так что мне выпала еще и такая честь, как играть в гольф с самим господином Оно.

– Он был хорошим игроком?

– О, он был очень хорош. В принципе, он вообще был отличным спортсменом.

– А какими были его увлечения? Скажем, он любил читать?

– Конечно, конечно. Чтобы лучше объяснять свои теории, он неоднократно ссылался на историю той страны, где преподавал в тот момент. Он был очень любознательным и обладал крайне глубокими познаниями в истории. Знаете, его отец был политиком, и у господина Оно был потенциал пойти по его стопам. Но это никогда его не интересовало, он был очень увлечен своей работой.

– Каким собеседником был господин Оно?

– Он был немногословен, предпочитал не говорить, а слушать.

– Поэтому люди его боялись? Может, потому что думали, что он чересчур пристально за ними наблюдает?

– (смеется) Возможно. А может, еще и потому что он был крайне требователен к своим сотрудникам. Если они делали что-то неправильно, он взрывался. И когда я говорю «взрывался», я действительно имею это в виду. Но с теми, кто обращался к нему за помощью, он был очень терпелив. Он никогда не давал им ответа на их вопрос, предпочитая снабдить их достаточным арсеналом знаний и помогая им самим разобраться в ситуации. Он был прекрасным учителем.

– Как началась карьера господина Оно?

– Окончив школу, он стал работать в ткацкой компании Toyoda Automatic Loom Company. Ее дочерняя компания Toyota Motor Corporation появилась гораздо позже, но затем разрослась настолько, что поглотила материнскую.

– Как он начал развивать методы бережливости? 

– Одно время он занимал пост управляющего в машинном цехе. Традиционно один оператор управлял одной машиной, но господин Оно обратил внимание, что пока она работает нормально, оператор фактически бездействует. Расценив, что это время тратится впустую, он решил в качестве эксперимента дать в управление одного из операторов две машины. Проанализировав успешность его работы, он разработал несколько методов, чтобы распространить этот принцип и на остальных рабочих. Для успешности нововведения требовалась стандартизация рабочих процедур, и именно тогда он впервые предложил концепцию стандартизации. Затем он увеличил число машин до трех, а через полгода один оператор управлял уже четырьмя машинами.

Однако в процессе управления четырьмя машинами начали возникать проблемы из-за того, что у каждой была разная рабочая скорость. Конечно, любое оборудование имеет собственный операционный цикл, но проблема заключалась в отсутствии слаженной работы между ними – отсутствии гармоничного потока, из-за чего постоянно возникали заминки.

Господин Оно не изобрел управление многостаночной системой – оно существовало и прежде. Он изобрел многопроцессное управление. Другими словами, оператор брал на себя управление сразу несколькими процессами. Но чтобы эта деятельность была достаточно гибкой и эффективной, требовалось учесть несколько крайне важных факторов. К примеру, каждый процесс должен был иметь одинаковое время выполнения операции. Для этого процессы должны были быть связаны друг с другом, чтобы избегать холостого хода.

– Господин Оно считал поток ключом к достижению максимальной эффективности? 

– Да. Всякий раз приходя на завод, он говорил: «Давайте организуем поток. Только работая слаженно, мы сможем повысить эффективность». И я думаю, что и по сегодняшний день организация потока является ключевой задачей для многих компаний, причем не только в промышленной сфере. Только рассматривая бизнес-процессы как единый и непрерывный поток, вы сможете увидеть переменные, сможете увидеть проблемы.

– Каким образом эти методы получили такое широкое распространение? 

– В скором времени после того, как Toyota начала свое полномасштабное производство, началась обширная рецессия. Компания почти обанкротилась. Toyota получила некоторую помощь со стороны банков, но с некоторыми условиями. Помимо требования сократить довольно большое число сотрудников, Кичиро Тойода, занимавший в то время пост президента компании, был вынужден уйти из компании.

А спустя некоторое время после этих событий началась война с Кореей. В те годы Toyota начала производить тяжелые грузовые машины и, как и ряд других компаний, таких как Nissan и Subaru, получала крупные заказы со стороны американского военного ведомства. Знаете, число заказов возросло вдвое по сравнению с обычным периодом. Но из-за требований банков-кредиторов компании не разрешалось нанимать больше сотрудников, так что, чтобы справляться с возросшими требованиями с прежним числом людей, компании пришлось искать способ увеличить эффективность своей работы.

Как они это делали? Учитывая, что много менеджеров было сокращено и контролирующего персонала в цеху осталось немного, господин Оно выбрал несколько молодых людей с хорошим техническим образованием и начал знакомить сотрудников с новыми процессами через них. Он постепенно развивал этих людей и, благодаря им, смог распространить новую философию работы на всю компании. Позже он распространил ее и на поставщиков, направив к ним этих молодых людей, своих ближайших последователей, для передачи знаний и обучения их таким новым в то время понятиям как поточное производство, принцип вытягивания, канбан и супермаркет.

– Должно быть, он многому научил этих лю