Новый подход к организации строительства — Часть 1 (Ключ к успеху — в движущих силах, а не целях)

25 Май 2012 в рубрике Lean в России и мире | 2 коммент.

5 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:5)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 907

Первая статья из цикла «Новый подход к организации строительства». Автором является Пол Холлингворс, один из ведущих экспертов в мире по вопросам операционной эффективности, организационных изменений и бизнес-процессов.

Ключ к успеху кроется в движущих силах, а не целях

Каким бы невероятным это ни казалось, но данная короткая статья претендует на то, что бы пролить свет на один из наиболее тщательно скрываемых секретов обогащения в мире бизнеса.

В 1994, в отчете Сэра Майкла Лэзема (Latham) под названием «Построение команды» высказывалось предположение о том,  что за счет совершенствования процесса закупок в строительстве, можно сократить суммарные затраты на проект на 30%.

Достаточно просто показать, почему проведение тендеров ведет к такому количеству потерь. Предположим, 10 подрядчиков участвуют в конкурсе на выполнение одной и той же работы. Это, в свою очередь, вовлекает в процесс расчета цены, скажем, 200 субподрядчиков и поставщиков. Тысячи часов тратятся на подробное изучение и уточнение деталей, расчеты, печать и отправку документов! Ничего из этого не добавляет потребительской ценности конечному продукту.

Единственный победитель, возможно, не заложив прибыль в коммерческом предложении, надеется получить ее за счет повышения цены при согласовании изменений к проекту и “прессования” своих субподрядчиков и поставщиков. Кого-нибудь волнует то, что три четверти строительных проектов выполняются с задержкой и конечной стоимостью гораздо большей, чем было согласовано на конкурсе? Кто же проигрывает в этом противостоянии? Кто оплачивает все эти издержки? Конечно же клиенты! В конечном итоге, они платят за все!

Что же мы наблюдаем, когда приходим на объект и начинаем работу—что тогда? Субподрядчик занимается выполнением своей части проекта. Его работа проверяется генеральным подрядчиком, представителем заказчика и, возможно, архитектором. Работа, проверка, переделка и снова проверка! И еще больше времени и затрат.  Вспомним, что любая деятельность, которая прибавляет затраты и не прибавляет ценности, является потерями, даже в том случае, если вся работа «готова с первого раза» от идеи до завершения строительства.

Установление партнерских отношений необходимо, но не достаточно

На основе вышесказанного, несложно понять, почему установление партнерских отношений стало так популярно в последние годы. Уже доказано, что стратегическое партнерство приводит к экономии до 30% при незначительных затратах. Даже при поверхностном подходе к совместному планированию и разработке, стратегическое партнерство позволяет сэкономить до 10% затрат на проект.
Очевидно, что чем прочнее долгосрочные взаимоотношения между заказчиками, подрядчиками и поставщиками, тем существеннее экономия, но и это еще далеко не все. Для того что бы совершенствовать процесс строительства, нам нужен структурированный подход.

Для того что бы проиллюстрировать это утверждение, давайте оставим строительство на время в стороне и используем простой пример. Предположим, что вы отвечаете за организацию завтраков в ресторане очень загруженного отеля, где голодные посетители ожидают приготовления своего тоста.

Наймете ли Вы троих человек для выполнения этой работы? Одного для приготовления тоста, второго для проверки качества, а третьего—отчищать подгоревшие кусочки? Конечно нет. Или вы наймете только двоих: одного для приготовления, а второго для проверки работы первого, утилизации брака и выдачи указаний на изготовление большего количество тостов? Это безусловно будет дешевле, но все равно, это потери времени, труда, энергии и материалов, даже не принимая во внимание, какое разрушительное воздействие это производит на душу человека, занимающегося приготовлением тоста.

Давайте проанализируем процесс приготовления тоста. Подумайте, что бы вы сделали, что бы быть уверенными в получении отличных, равномерно поджаренных тостов без потерь.

Все дело в предсказуемости

Вы убедитесь, что вы могли бы запросто получать хорошие тосты исходя из следующих предположений:

  • Материалы — процесс поставок поддерживается в состоянии, позволяющем получать хлеб с минимальной изменчивостью толщины кусочка, влажностью и т.д.;
  • Оборудование — используется надежный и предсказуемый тостер;
  • Метод — стандартизованный, с определенными оптимальной температурой и временем выдержки;
  • Люди — оператор тостера обучен правильно и безопасно использовать метод и оборудование.


Посмотрите на использованные понятия: стандартизованный метод , минимальная изменчивость, надежный, оптимальный, предсказуемый. Изготовление хорошего тоста вовремя и в рамках бюджета — это вопрос снижения неопределенности в том что вы делаете и том как вы делаете. В этом утверждении слово «тост» вы может заменить на «здание» (или любой другой продукт/услугу).

Это и есть тот секрет обогащения, который я обещал: снижение неопределенности ведет к повышению предсказуемости и уменьшению потерь, получению более высокого качества при меньших затратах. Это требует другого подхода к управлению, направленного на постоянство и предсказуемость.

Новый подход к организации строительства

Взгляните свежим взглядом на превосходную причинно-следственную модель, разработанную рабочей группой под руководством сэра Джона Игана в 1998 году.

Новый подход к организации строительства

Новый подход к организации строительства

Ключ к успеху, определяющий успешность, в движущих силах изменений, предложенных Иганом. Лидерам необходимо управлять всем бизнесом, как системой сфокусированной на клиенте. Они должны выжать из системы неопределенность в том как люди, материалы, методы и оборудование взаимодействуют. В то же время, они должны внимательно относиться к своим работникам, побуждая их к творчеству и повышению безопасности. Именно это ведет к повышению гибкости и дает высокое качество при более низких затратах.

Цели, обозначенные Иганом, для ежегодного улучшения, представляются очень амбициозными. Но, в действительности, ни одна организация не пытается достичь сразу более чем одну или две из них одновременно, устанавливая достижение показателей как цель. Пытаться сильнее—это не решение. Нам нужно новое понимание причин затрат.

Радикальное изменение культуры

Совершенствование процесса выполнения строительного проекта является задачей, связанной с управлением проектом как системой, объединяющей различные этапы проекта (проектирование, планирование, строительство и завершение) и направленной на устранение потерь. Она отличается тем, что направлена на улучшение предсказуемости того, как люди и процессы взаимодействуют, не только в головном офисе и на объекте, но и вверх по потоку в цепи поставок.

Новый подход к организации строительства, хотя и не так сложен, как квантовая физика, но и ненамного проще. Как заметил гуру мирового менеджмента Питер Друкер, выход на мировой уровень в любой области, требует инвестиций в новые концепции, а не новое оборудование.


«Новый подход к организации строительства» — перевод статьи Пола Холлингворса «Rethinking Construction».

Пол Холлингворс специализируется в области консультирования строительных компаний и компаний-поставщиков строительных материалов. Он помог сотням менеджеров в применении принципов, на которых основан Новый подход к организации строительства.


Об авторе:
Мосметрострой

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Все верно. К таким же выводам пришла теория ограничений. Выбирать партнера на основе цены — огромная ошибка для проектной среды (в ней и работают строительные компании). Основной риск — потери в связи с задержкой работ (объект начинает приносить деньги позже), а не в потерях на оплату работ. Поэтому поставщик должен быть прежде всего максимально надежным, а не максимально дешевым. Задержка сдачи объекта на месяц может обернуться миллионными потерями, с сэкономим мы скорее всего намного меньше. Надежный партнер — это прежде всего проверенный партнер, и потому важно долговременное сотрудничество.

  2. Дмитрий Алимкин пишет:

    Все правильно! Правильно не только в отношении проектных работ-строительства. Чего стоят только обязательные гос.тендеры… В коммерческой среде часто с помощью тендеров пытаются избавиться от откатов. Думаю мало кто из руководства считал реальные потери рабочего времени своих сотрудников, формирующих коммерческие предложения для проведения тендеров

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: