Как нанимают Lean менеджера? Наблюдения практика

10 Авг 2015 в рубрике Lean в России и мире, Избранное, Мнение практика | 5 коммент.

1 vote, average: 5,00 out of 51 vote, average: 5,00 out of 51 vote, average: 5,00 out of 51 vote, average: 5,00 out of 51 vote, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:1)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 1 844

Как нанимают Lean менеджера

Размышляя над данной заметкой, я преследовал две основные цели. Во-первых – поделиться наблюдениями с коллегами и профессиональными единомышленниками и получить их обратную связь, во-вторых – обратить внимание работодателей на те просчеты, которые порой совершаются их коллегами и, как следствие, приводят к неуспеху всего мероприятия по найму и введению в команду такого сотрудника, как Lean-менеджер.

Наблюдения, о которых пойдет речь ниже, сформировались у меня в результате собственного недавнего опыта поиска работы и бесед с руководителями предприятий и сотрудниками HR. Для понимания общей картины также отмечу, что последние несколько лет работаю в должности Lean и Quality менеджера в международной производственной компании, однако, по ряду причин принял решение о смене места работы. Итак, что же мне удалось отметить?

Искусство ради искусства

Сразу несколько из тех компаний, с которыми мне довелось побеседовать, не смогли четко ответить на вопрос о том, какие цели они преследуют, вступая на путь бережливого предприятия. Более того, мое желание прояснить этот вопрос в ходе интервью наталкивалось на достаточно агрессивный ответ в стиле «Вы Lean менеджер — Вы и должны знать, зачем нам это». Повторная попытка внести ясность и зайти с другой стороны, уточнив, чего именно компания ожидает от Lean менеджера, привела в одном случае к, почти дословно, следующему ответу: «Нам нужен человек, который верит в эту философию, будет размахивать флагом Lean и менять мир к лучшему». Ни больше, ни меньше. Мои комментарии относительно каждодневных усилий, необходимости практических шагов, вовлеченности руководства и всех сотрудников были встречены весьма скептически. Равно как и отправленная по просьбе одной компании пошаговая программа действий осталась без какого-либо ответа.

Опыт подсказывает, что построение бережливого предприятия приносит наибольший эффект там, где к выбору в пользу Lean подошли осознанно, понимая цели, к которым движется предприятие в целом, и осознавая, какие препятствия на пути к этим целям могут быть устранены Lean методами. В этом случае, помимо прочего, можно ожидать от руководства гораздо более ярко выраженной «политической воли» — желания поддерживать изменения вопреки сопротивлению и не ориентироваться исключительно на сиюминутный результат.

Король без королевства

Работа в одиночку сегодня является достаточно распространенной практикой для Lean менеджера. Максимум, на что зачастую приходится рассчитывать – «проектные» подчиненные или частично-выделенные сотрудники в составе межфункциональных групп. Тем не менее, пословицу «Один в поле не воин» никто не отменял. Однако, это как раз то, что зачастую игнорируется многими компаниями, решившими ввести в штат Lean менеджера. Ход мыслей примерно следующий «Самим фактом того, что ответственный за развитие Lean сотрудник возведен в ранг менеджера, мы доказываем нашу приверженность и вовлечение».

Реальность, к сожалению, оказывается куда более суровой, и Lean менеджер становится тем самым королем без королевства – руководителем без подчиненных, ресурсов, реальных полномочий и возможностей напрямую влиять на те или иные принимаемые в компании решения. Результат – зависит от силы характера и мотивации, но ожидать серьезных преобразований в такой ситуации приходится едва ли.

Резюмируя это наблюдение, можно сказать что залогом эффективной работы Lean-одиночки является, прежде всего, поддержка проводимых изменений и предоставление необходимых ресурсов и полномочий, со временем плавно переходящие в принятие решений в целом на основе философии Lean.

Проект “Lean”

Какова основная задача Lean менеджера? Каждый, безусловно, по-своему ответит на этот вопрос, однако мне эта задача видится, прежде всего, в построении Системы. Именно так – с большой буквы. Системы, которая позволит оперативно происходить осознанным преобразованиям процессов; системы, которая предоставит всем сотрудникам оптимальные условия для участия в этих преобразованиях (посредством подачи предложений или участия в проектах); системы, которая будет адаптирована к бизнес-целям конкретной компании и своим существованием будет способствовать достижению этих самых бизнес-целей.

На практике же, самым частым мерилом успешности и опыта Lean менеджера, является его участие в конкретных проектах. «Сколько проектов реализовали лично Вы?», «Каков экономический эффект от этих проектов?», «Какой Ваш самый успешный проект?» — вот список тех вопросов, которые Lean-менеджер может с очень большой вероятностью услышать на интервью. Попробуете рассказать о построении системы подачи предложений, о создании межфункциональных команд, о внедрении культуры 5S – сильно рискуете выглядеть кандидатом «неконкретным», со «слишком общим» опытом, без «реальных» знаний.

Кстати говоря, иногда распознать такую ситуацию можно уже по самому названию вакансии. «Руководитель проекта Lean» — за данным словосочетанием, с очень большой вероятностью Вас встретит непонимание значимости системного подхода и вопрос в стиле «Сколько времени Вам необходимо, чтобы сделать нас бережливыми?».

Нет сомнений в том, что опыт практического применения тех или иных Lean инструментов в рамках работы над проектами очень важен, равно как и доказанный эффект этой деятельности. Отчасти, это как раз одна из тех характеристик, что отличает опытного и успешного менеджера от «книжного» теоретика, рассуждающего о бережливом предприятии на фоне презентаций. Однако навыки построения Системы, как мне представляется, в профессиональной иерархии находятся выше уровнем, нежели исключительно проектная работа. Проекты есть в большинстве компаний, а сколькие могу похвастаться наличием эффективно работающей Системы?

Что в итоге?

Сделанные мной наблюдения, особенно с учетом их значительного количества и примеров из различных компаний и отраслей, наводят на мысль о том, что философия Lean многими в России, по-прежнему, не воспринимается достаточно глубоко. Мы все еще можем быть свидетелями преобладания поверхностного подхода и ожидания немедленных результатов без существенных и, самое главное, всеобщих усилий.

С одной стороны, это не может не огорчать всех неравнодушных к Lean, с другой – по-прежнему оставляет фактически безграничное поле для дальнейшего развития и проникновения этой философии во все сферы бизнеса. А Lean профессионалы будут этому только способствовать!


Об авторе:
Практик в области управления качеством и построения Бережливого предприятия в России и за рубежом

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Alex пишет:

    Большинство из описанных вами примеров общения с компаниями, встречал на собственном опыте. Считаю, что lean-менеджеры, во многом, сами являются виновниками подобного подхода потенциальных работодателей. Слишком много появляется «бережливцев» ориентированных, как они сами говорят, на результат, а не на процесс. Очень часто это приводит к отсутствию, как вы сказали, Системы, но зато дает собственнику реальные деньги в краткосрочной перспективе. После этого линовец фиксирует итоги проекта и уходит в компанию побольше. Если прийти на его место и сказать, что вместо экономического эффекта от внедрения кайдзен-предложений, мы будем ориентироваться на вовлеченность персонала в процесс улучшений, то тебя попросту не поймут. Плохо это или хорошо — судить не берусь, но факты — на лицо.

  2. Илья Масляков пишет:

    Проекты, как устранение наиболее явных потерь, это логичная начальная часть внедрения БП, которая зачастую даже не обязывает глубоко вникать в производственные процессы.
    А вот система постоянных улучшений и вовлечение в него персонала ставит много вопросов, непростых для самого заказчика:
    1. Учет этих самых изменений. Это должно стать повседневной работой для технологов, нормировщиков, экономистов. Нормирование — это в принципе процесс со многими аспектами.
    2. Мотивация улучшений. Палочная система или выплачивание премий просто за любое поданное предложение — не совсем то, что предполагается получить (хотя и в этом бывает рациональное зерно)… Вместе с тем, рабочий и линейный руководитель должен видеть смысл в стремлении улучшить процесс. И это должны быть не просто рассказы о светлом будущем.
    3. Что делать с «неудобными», но справедливыми предложениями? Решаться в той или иной степени должно или все или ничего. В противном случае работники решат, что проходят только те предложения, которые решаются их силами или за их счет.
    4. Готовность вкладывания денег в реорганизацию. А это тоже требует грамотного экономического обоснования…

    Вот в решение таких вопросов многое и упирается…

  3. Правильные наблюдения, тем не менее, если что то слышали и уже хотят бережливое производство, значит, есть шанс.

  4. Добавлю к предыдущим комментариям, что на такое положение вещей оказывают влияние и консалтеры. Понятно что не все такие, но все же их коммерческий продукт в основном это семинары и проекты. Поэтому директора компаний получают стереотипы что работать надо проектами, что достаточно одного супер-тренера на всю контору, на фиг не надо никаких полномочий — ибо на этого человека и так должны смотреть как на мессию. И не понимают, что одно дело внешний консалтинг — пришел-обучил и ушел, а со всем другое работа внутри компании. Это пот и кровь. Бюрократия, сопротивление, служебные записки, бюджеты, отчеты и прочее. То чего внешние тренеры уже не умеют и не любят. А кто-то и не пробовал на вкус

  5. Пример из последнего.
    Был у меня в начале лета опыт общения с одним руководителем специализированного на lean консалтингового агентства.
    Искали они руководителя отдела по развитию производственной системы. А консалтинговое агентство видимо помогало. Я решил попробовать.
    Так вот обязанности должности были связаны только с обучением и сопровождением проектов.
    Поэтому все вопросы были — покажите проекты, покажите результаты. Пожалуйста. А может вам еще интересно внедрение Хосин канри, Тойота ката, создание культуры?
    Нет? Только проекты? Ясно.

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: