Поэтапная разработка и внедрение Производственной Системы Ростсельмаш

Ростсельмаш — лидирующий российский и один из крупнейших мировых производителей сельхозтехники с более чем 85-летней историей. И эти факторы имеют важнейшее значение не только в плане имиджа, но и в разрезе формирования нового облика компании, поскольку построение высокоэффективной производственной системы не может не иметь специфики, связанной с масштабами и сложившимися схемами работы.

«Развитие Производственной Системы Ростсельмаш» (ПСР) — долгосрочный многоэтапный проект компании, стартовавший в 2004 г. Многоэтапность, помимо необходимости проведения полномасштабной модернизации и оптимизации всех производственных и бизнес-процессов, объясняется желанием обязательного сохранения устоявшихся традиций, накопленного опыта и конструкторского потенциала.

Т.е. компания ставила задачей не копирование имеющихся образцов, а разработку собственной полноценной Производственной Системы Ростсельмаш, которая бы учитывала особенности и российской экономики, и отрасли, и нашего менталитета, и самого предприятия.

При подготовке Проекта руководство определило этапы развития следующим образом:

• 2004-2008 гг. Целенаправленная трансформация существующей ПС, ориентированной  на массовое  распределительное производство,  в систему, нацеленную на удовлетворение рыночного спроса.
• 2008-2014 гг. Освоение принципов, систем и инструментов Бережливого производства (TPS-Lean).
• 2014-2018 гг. Создание гибкого стабильного производства, способного к быстрому освоению новых технологий и выводу на рынок новых моделей техники с одновременным исключением потерь на каждом рабочем месте

Инструменты, методы, итоги завершенных этапов

На первом этапе была проведена модернизация производства. Так, в течение этого периода были:

• просчитаны цепочки и уровень запасов по переделам, в результате чего удалось снизить уровень незавершенного производства с 30 до 14 дней;
• реорганизован конвейер по сборке комбайнов на выпуск всех модификаций и исполнений в одном потоке, исключая работу массивами вне заказов клиентов;
• переорганизованы участки — поставщики главного сборочного конвейера в соответствии с потоком создания ценности;
• организован участок сборки кабин с учетом равномерной загрузки и исключения потерь, что позволило увеличить выпуск кабин с 12 до 25 шт. в одну смену и исключить работу в две смены;
• организован участок сварки жаток (адаптеров).

В совокупности с сохраненным конструкторским потенциалом это позволило начать выпуск усовершенствованных моделей уборочной техники.

На втором этапе компания планомерно и поступательно осваивала основные принципы и инструменты системы: «Упорядочение/5S», Визуализация, Кайдзен-деятельность, отдельные элементы JIT (канбан, вытягивание, супермаркеты), направления системы TPM — СООПП, SMED, многие компоненты TQM, MRP (SAP\R3).

Наиболее заметные результаты достигнуты в процессах «Упорядочение/5S» и Кайдзен-деятельности.  Кайдзен — непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь. Один из основополагающих принципов — вовлечение в процесс всех сотрудников.

Впервые система подачи предложений от рядовых сотрудников Компании («Пуск») была запущена в 2006 г. Главный «фокус атаки» — улучшение продукции. Программа действовала 3 года, за это время было подано порядка 774 предложений. Однако в течение 2 и 3 года количество реализованных предложений стало катастрофически падать. Анализ показал, что руководители не справляются с объемом поступающих на рассмотрение заявок.

В итоге был проведен рестарт, была запущена программа Кайдзен и создана команда внедрения, в которую вошли мастера, технологи, контролеры ОТК и ремонтная бригада. В результате за 2009 г. было получено 1174 предложения, т.е. на 1000 больше, чем за 3 предыдущих года. Со 2-го года к Кайдзен-деятельности стали привлекать не только рядовых сотрудников производства, но всех сотрудников предприятия, включая коммерческое поздразделение.

Получаемые на начальном этапе внедрения системы предложения по большей части могли быть реализованы силами тех участков, откуда они поступили. Однако через очень короткий промежуток времени сложность задач возросла, в связи с чем в 2011 г. был сформирован участок по реализации для оперативного изготовления оснастки по потребностям сотрудников. Всего за полгода деятельности силами группы было реализовано 82 предложения, изготовлено 359 единиц оснастки и приспособлений.

С момента развертывания Кайдзен-деятельности наблюдается, в основном, положительная динамика. Так, в 2010 г. было подано 2 125, а в 2012-2013 гг. — 3 406.

При этом наблюдается повышение качества предлагаемых улучшений, что отражается как на количестве принятых к реализации инноваций, так и на полученном экономическом эффекте. Проиллюстрировать это можно следующими цифрами:

• 2011 г. Введен целевой показатель по внедрению предложений, и за этот год получен экономический эффект 5 млн. 335 тыс. руб.;
• 2012 г. Введен показатель реализации предложений, а так же система премирования — от 3 до 10 % от годового экономического эффекта реализованных предложений;
• 2013 г. Введен целевой показатель экономического эффекта от реализованных Кайдзен предложений. Эффект составил 12,5 млн.;
• 2014 г. Экономический эффект практически при том же количестве поданных предложений составил уже 25,7 млн. руб.

В 2015 г. ожидается получить не менее 4 тыс. предложений от сотрудников и не менее 35 млн. руб. экономического эффекта.

Рост показателей кайдзен-деятельности связан также и с совершенствованием докумен