Предприятие — это кадры. Как это было в Японии. Часть №9

31 Янв 2012 в рубрике Видео, Истории, Как это было в Японии (видео) | 9 коммент.

5 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 55 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:5)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 1 006

Поступление на работу — Как это было в Японии. Часть №8Продолжаем делиться секретами японского экономического чуда. Новая серия из цикла «Как это было в Японии», повествующем об успехе японской экономики. Эта часть посвящена разнице во взглядах американцев и японцев, вопросу поступления японцев на работу, а также в целом отношения японцев к работе. Я выделил некоторые наиболее интересные моменты ниже после видео. Смотрите.

Японский и американский бизнесмены

Американские и японский бизнесмены задумывают основать новые компании.

На что прежде всего потратит деньги американец? На капитальное строительство, на технологию и оборудование.

Какие приоритеты у японского бизнесмена? Прежде всего он вложит деньги в людей.

Предприятие — это кадры. В этом основополагающий принцип японского менеджмента.

Университеты, кадровики и пожизненный найм

Подобно заводу университет создает продукцию. Продукция эта — студенты. Мы шлифуем ее, доводим ее до высшей кондиции и поставляем фирмам.

Кадровиков интересует не столько умение претендентов работать, сколько их способность постоянно учиться. Кроме того они хотят постичь характер претендента.

Треть японцев, занятых по найму в промышленности и в обслуживании — постоянные работники. Им гарантировано место в компании до самой старости, не взирая на экономические кризисы или автоматизацию производства. Принятый в семью  не может быть изгнан из нее, если, конечно, не совершит преступления против семьи. За гарантию занятости член семьи не жалеет усилий для ее процветания.

Японские кадровики утверждают — «Нам не нужны специалисты. Нам нужны чистые листы бумаги. А то, что следует написать на них, мы напишем сами».

Заповеди компании Мацусита

Главное — стремиться достичь национальных целей. Далее:

  1. Честность
  2. Справедливость
  3. Гармония
  4. Взаимопонимание
  5. Скромность
  6. Учтивость
  7. Приспособляемость.

Как вам вот такой ответ работника на вопрос о том, какими качествами человека компании он хотел бы обладать:

Я хочу стать рабочим, способным быстро приспосабливаться к меняющимся условиям и использовать эти условия в интересах дела.


Об авторе:
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad
  1. Рекомендую посмотреть всю серию про историю японского экономического Чуда на Leaninfo.ru. Там достаточно ответов на наболевшие вопросы даются в простой форме. http://www.leaninfo.ru/category/video/

  2. Действительно это так. Самый ценный ресурс любой Компании — это люди. Но, к сожалению, руководители, которые ставят задачи своим коллективам очень часто не верно оплачивают труд своих сотрудников.
    Суть в следующем. Что является для руководителя приоритетом — он часто не только не знает, но и не понимает или не может (не хочет) расставлять эти приоритеты. Если называется самый важный приоритет — качество обслуживания, а оплачивается труд по критерию «объем продаж»,то, понятно, что не стоит надеяться на то, что люди будут руководствоваться приоритетом «качество обслуживания».
    Но виноваты в этом не глупые сотрудники, не понимающие важность качества обслуживания, а руководители — именно они так настроили свои системы, что они препятствуют достижению заданного целевого показателя. Конечно, сотрудники всё понимают и не могут не видеть противоречия между «тем, что требуют» и «тем, за что платят». Проблема заключается в отсутствии обратной связи от сотрудников, которые обязательно скажут: «Но ведь нам платят за объем продаж, а не за качество обслуживания!».
    Но руководители не спрашивают — потому что зачастую не хотят слышать…Вот и возникает парадокс — мы вроде бы ценим своих сотрудников, а что они чувствуют — видеть не хотим.
    (Личный опыт).

  3. Юрий Кампов пишет:

    Бывает также, что в погоне за прибылью руководство компании забывает о людях, и представляет их в виде статьи расходов в бюджете. И это то, что отличает развивающиеся страны от развитых и то, о чем стоит акцентировать внимание при внедрении Бережливого производства.

    • Юрий, совершенно верно. Это и есть основной перекос внедрения «Бережливого производства», именно прибыль, прибыль и еще раз прибыль любой ценой, а экономией является самая расходная часть — зарплата и люди, которые это «Бережливое производство» внедряют…и становятся не нужны Компании…

  4. Дмитрий Алимкин пишет:

    Хорошие ролики! Но интересно кто автор и когда они созданы? Очень много общего с материалами В.Цветова, и особенно с его трудом «Пятнадцатый камень сада Рёандзи». Правда вот про внушительное пенсионное пособие в части Пенсионеры №13 у В.Цветова мягко говоря иное мнение.

    • Дмитрий, только сейчас заметил ваше сообщение.

      Много общего? Так все эти ролики, весь этот фильм, цветов и снял!) Кажется… Он и ведущим выступил. Разве нет?

  5. Люди это самый богатый капитал. Не так давно читал материал о Стиве Джобсе о том почему производство АйФонов было перенесено в Китай. Должен признаться, Что весьма поучительно. Для всех.

  6. Дмитрий Алимкин пишет:

    Вопрос знатокам.
    Все знают о японской практике т.н. «пожизненого найма». С другой стороны Оно Тайити пишет: «Основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счет сокращения рабочей силы и запасов». Я конечно понимаю, что снижение рабочей силы в Тойота еще не означает увольнение человека из семьи Тойота, но учитывая резкую оценку не нужного, не приносящего добавочной ценности у меня появился вопрос. Как на Тойота решали и решают проблему сокращения работников? Переводят их на другие процессы? Но если это период стагнации а не роста? Или эта проблема решается просто путем временных работников?

    • В Японии наряду с пожизненным наймом масштабно используются временные рабочие.

      Насчет слов Тайити Оно, на мой взгляд, здесь немного иное понимание. Сокращение рабочей силы — это не сокращение рабочих.

      Насчет пожизненного найма, здесь была интересная дискуссия — http://www.leaninfo.ru/2009/08/05/japan-economy-success-history-part3-workers/

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: