Toyota наизнанку – взгляд иностранца

Поздней осенью японские девушки ходят в сапогах, но с голыми ногами, не защищенными даже колготкам! Да что осенью, они и зимой щеголяют в шортах и мини-юбках, несмотря на минусовую температуру и снегопады. Зачем?

Есть у них национальное поверье, будто переохлаждение ног способствует их стройности. А еще японки ходят в обуви на два размера больше, и это предмет другого необъяснимого убеждения – якобы так меньше стираются ноги. Смешно и наивно? Да. В этом проявляется японская иррациональность, и мы, россияне, можем смотреть свысока, ибо у нас даже ребенок знает, что, если обувь велика, она натирает.

С другой стороны, японская иррациональность локализована в таких вот бытовых мелочах и практически не проникает в профессиональную сферу. Более того, масштабы их рациональности порой кажутся переходящими все грани.

Генеральный директор группы компаний «Ругион» Юлия Шевченко вернулась из деловой поездки по Японии, которая включала посещение завода «Тойота» в одноименном городке, названном в честь основателя компании Киитиро Тойода. А еще Юлия пообщалась с менеджментом компании и по возвращении рассказала немало увлекательных подробностей, которые позволяют взглянуть на «Тойоту» другими глазами.

«Совок»?

«Тойота» возвращает нас в советские времена, и в ее цехах можно снимать утопический фильм про Союз образца XXI века. На стенах – лозунги, напоминающие о долге и личной ответственности, плакаты «Я горжусь своим цехом!», доски почета с лучшими рационализаторами. Ежегодные итоговые собрания всех работников концерна в огромных залах Дворца культуры с выходом на сцену лучших и вручением грамот из рук высшего руководства. Возможно, нам это кажется смешным и нелепым, но в Японии такие методы работают.

В головах – предпочтение групповых интересов частным (принцип большой семьи), культ труда, превращение работы в религиозный ритуал, принцип жертвенности ради компании.

Вот рабочий, который предложил выводить шнур гайковерта с другой стороны стеллажа, экономя на каждой операции две секунды. Для интернациональной компании с оборотом более 200 миллиардов долларов в год это сущий пустяк. Согласитесь, если бы он придумал народный гибрид с экзотическим названием из одной буквы – это бы впечатляло, а тут какой-то шнур… Тем не менее руководство активно поощряет подобные идеи, и в случае их разумности тут же претворяет в жизнь. Ведь кто лучше рабочего знает, с какой стороны выводить шнур от гайковерта?

Пусть экономия на каждом рацпредложении полйены в день, она будет копиться и рано или поздно станет ощутимой. Изобретателя поощряют, но не столько деньгами (премия в пересчете на наши деньги составляет рублей 500, а в Японии это гроши) – главное, что он получает благодарственную грамоту и становится причастен успехам родной компании – для японца это важно.

Пример иллюстрирует особый, характерный для Японии стиль управления, в некотором смысле противоположный и западному, и российскому. У нас ведь как принято: начальник сказал – подчиненный сделал. Начальника осенило – подчиненный воплотил. В «Тойоте» поощряется инициатива снизу, и большинство текущих решений принимается на местах – корпорация как бы руководит сама собой. У нее нет отдельного мозга, ибо она и есть сам мозг. Речь не только о шнурах для гайковерта: своя «зона креативности» есть и у руководителя цеха, и у менеджера направления, и даже у уборщика, ведь он тоже часть коллектива. Мы снова возвращаемся к картинам социалистических утопий.

Подобный подход обеспечивает невероятное внимание к мелочам. Вы смотрели когда-нибудь мультфильмы-аниме, допустим, студии Ghibli? Замечали, как при минимуме деталей японцам удается воспроизвести почти фотографическую достоверность декораций. Также и в производстве: общий успех складывается из тысяч мелких фрагментов, сложенных в запутанный пазл.

Самое забавное, что применение японского стиля управления «в лоб» может обернуться фиаско, и самое очевидное препятствие – кажущаяся длительность принятия решений. Тем более в Toyota перед внедрением каждой инновации она согласуется со всеми смежными подразделениями, которых хотя бы чуть-чуть коснется в будущем. Этот небольшой нюанс очень важен, ибо иначе после внедрения рацпредложения кто-то встанет буром и скажет, что надо было делать по-другому (в России обычно так и бывает – никто не любит чужих инициатив), либо не будет учтена какая-нибудь мелочь, которая в дальнейшем затормозит весь процесс.

Отсюда вопрос: и как «Тойота» справляется с такой многоярусной бюрократией? А никак. Японцы предпочитают потратить месяц на принятие удачного коллективного решения, а потом десятилетиями вкушать его плоды, чем поспешить и переделывать заново – поговорка: «…долго запрягает, да быстро едет» относится не только к русским мужикам. С другой стороны, у самих японцев есть нацеленность на результат, поэтому никто не будет «банить» чужое решение ради имитации деятельности или личных амбиций. В крайних случаях внесет важные для себя коррективы и пропустит дальше.

Береги качество смолоду

Собственно, описанное выше – часть философии бережливого производства Toyota (или Toyota Production System – TPS), которая выражена в 14 принципах. Самый «раскрученный» из них – принцип джидока, материализованный в виде шнура-андона. Андон – это обычный шнур, проходящий вдоль каждого конвейера завода, за который любой сотрудник может потянуть для остановки производства в случае обнаружения брака. И главный смысл андона – вовлечь каждого сотрудника в процесс контроля качества. Компания доверяет ему даже такую экстренную меру, как остановка конвейера, и тут уже сотрудник проникается чувством особой ответственности за результат. Ведь теперь он не может оправдываться: «Ну видел брак, а что я мог сделать?»

Во время посещения завода нашей делегацией такая экстренная остановка конвейера произошла, и звучащая в цехе мелодичная музыка сменилась резким кряканьем сигнализации. Суть проблемы японцы, пр�