Итоги — Дневник начинающего lean-практика
2 Окт 2012 Сергей Фролов в рубрике Lean в России и мире, Мнение практика | 18 комментариев
Загрузка...
Как многие предсказывали, внедрение бережливого производства без участия руководства не даст результата — так и получилось. Хотя решающую роль сыграло не равнодушие директора, а его явное противостояние и убеждение персонала в бесполезности и ненужности всех моих действий. Получив предложение от друзей о работе на другом предприятии менеджером в отдел продаж с более высоким уровнем зарплаты и частичной оплатой учебного отпуска, я принял решение уйти.
Теперь можно подвести итоги, что же удалось сделать за эти неполные 9 месяцев. Начнем сначала:
- Внедренные мной три этапа 5S на механическом участке перестали соблюдаться уже через месяц, как я перешел в заготовительный цех, и работникам перестали начислять премию за поддержание системы. Участок вновь зарос грязью и разным хламом.
- В заготовительном цехе ситуация лучше, хотя не так как хотелось. Самым успешным и важным я считаю то, что ребята научились понимать свое оборудование, следить за ним, вовремя замечать неполадки.
Отлично себя проявили ячейки с суточным запасом проволоки — они позволили работать без авралов, вовремя обеспечивать заготовками, уйти от перепроизводства, работать самостоятельно, не дожидаясь задания.
Успешно работает «канбан» для фильер и инструмента, что позволяет вовремя реагировать слесарям.
Внедренные мной карточки с наименованием продукции отлично справляются с пересортицей и идентификацией.
По моей просьбе в цехе были установлены дополнительные весы, что гораздо сократило время на взвешивание продукции.
Рабочие получили новую форму с маркировкой предприятия, более удобную и качественную, чем была раньше.
Ребята поддерживают порядок, соблюдают график уборки, даже сами перед моим уходом обновили разметку на полу.
Из полученного опыта можно сделать вывод, что люди готовы совершенствовать производство если чувствуют важность и поддержку руководства, чувствуют свою значимость и получают не только моральную, но и материальную поддержку. Самым важным фактором по моему мнению явилось то, что рабочим дали возможность принимать решения и не бояться при этом совершить ошибку. Некоторое время буду следить, как изменяется ситуация в цехе, и как долго продержатся все мои нововведения.
На новом предприятии, где я работаю, так же немало проблем: производство не успевает выдавать продукцию в срок, много проблем с пересортицей и недовложениями, большие проблемы с принятием решений в отделах, все перекладывают ответственность друг на друга.
Пока я наблюдаю за всем этим со стороны, но в скором времени, думаю, подойти к руководству с предложением по улучшению производства…
Об авторе:
Сергей Фролов
Инженер по развитию компании "ЭльВира"Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях:
Смотрите также:
Оставить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.
Наверное, основная проблема российского бизнеса состоит в том, что лучше (и по деньгам, и по нервам) быть менеджером по продажам, чем начальником цеха
И это правильный выбор. Я тоже ушёл из производственной сферы в продажи 3 года назад и теперь больше улыбаюсь. Кстати, вот о чём подумал. У меня есть однокурсники, которых ВУЗ когда-то готовил менеджерами и технологами в производство строительных материалов. Так вот, из них парни способные и целеустремлённые сейчас занимаются консалтингом, продажами, предпринимательством. А «кто не смог по каким-то причинам», так и остался на заводе пахать нач. цеха/смены на свои ± 30 тыс. Это такая проза жизни!
Я тогда ещё гордился-рассказывал, что мол главный технолог, запускаем новый завод с европейским оборудованием, Лин внедряем, СМК… Потом понял, нефига не престижно и не прибыльно быть производственником. Один геморрой, потому как отвечаешь за все. Про это в СМИ не говорят и фильмы не снимают. То что тебя работники в цеху любят и уважают, это здорово, конечно. Но недостаточно, чтобы реализовать свои амбициозные цели.
Хотя… если трудиться, например, начальником смены на заводе Марс в Ступино за ±150 тыс/мес, то вполне престижно :)))) Но там и квалификационные требования высокие и конкурс жёсткий…
Вспомнился ещё анекдот такой: Как подумаю какой из меня инженер — боюсь идти к врачу!
Вячеслав, но это ведь неправильно!
В том-то и дело, что в стране а) слишком просто стать «менеджером» и б) слишком тяжело быть рабочим!
Я в начале карьеры проходил практику на алюминиевом заводе — но это ведь реальный ад, при том, что мне еще не давали участвовать в технологической обработки, да и потом, основное производство — это не какая-нибудь чистка цистерн (вот тут вообще ад, ибо платят сущие копейки и берут туда обычно бывших заключенных, кого никуда не берут). Но я — это я, тем более я знал, что через три месяца все закончится. А что делать остальным?
Я видел, когда молодые ребята приходили и уходили на следующий день, т.к. «пойду лучше торговым представителем/крановщиком на стройку — там безопаснее и зп в два раза ниже». И ведь так везде практически — и в металлургии, и в энергетике, и в машиностроении.
зп в два раза ВЫШЕ т.е.
Важным условием внедрения всех начинаний и является лидерство руководителя.
У нас несколько другая ситуация — директор (бывший коммерсант, обанкротивший уже 3 завода) высочайшего мнения о знаниях по эффективному производству. Поэтому все предложения и только «правильные» рождаются у него. Все остальное при любых обоснованиях подвергается критике. Неизвестно, что лучше, Ваш вариант противостояния или наш внедрения неизвестно чего))).
Гораздо сократило время на взвешивание! )))
А если серьезно, то это время потрачено впустую.
Порядок — это хорошо! Улучшения визуальные – хорошо, но ненадолго.
Ваш опыт не дает подтверждения полезности того, что вы так напряжённо делали. Улучшения видны в сравнении, в цифрах! Улучшение в процессе должно быть представлено в виде воспроизводимости процесса и пригодности продукта. Статистика убийственная вещь. Именно расчёты будут доказательной базой необходимости преобразований. Без расчетов, нет надобности обращаться с предложениями к руководству. На другом предприятии, если руководители поумнее, вас «пошлют», а не отпустят.
Вы создавали видимость улучшений, а не систему.
Только системный, целостный подход (поддержанный верхним эшелоном руководства) способен создать непрерывный процесс преобразований.
Как раз таки все и провалилось, что не было поддержки руководства и желания что-то менять. С тем что улучшения только визуальные не соглашусь- сократили время на переналадку, избавились от пересортицы, какой-никакой появился поток, по крайней мере внутри цеха, три месяца не было серьезных поломок и аварий, все предотвращалось на начальной стадии.
Думаю, что всё же, не провалилось. Хотя бы по той строчке, где Вы пишете про новую форму и весы. Без одобрения руководства это вряд ли возможно. Потом, я не согласен, что бывают абсолютно вредные руководители. Если Вы сами видите, рабочие видят, то уж босс тем более видит плюсы Вашей начинающих лин=практик.
Печально, что не удалось создать устойчивую и сапоразвивающуюся систему, но это совсем не значит, что результат нулевой или даже отрицательный.
Максимализм, наверное, хорошо, но излишний скепсис не нужен
Провалилось? Нет, в вашем случае ни чего не провалилось!
Вы приобрели ценный опыт. Вы сделали на данном этапе ровно столько, сколько смогли. Вы вовремя ушили с предприятия, поняв, что больше там нечего делать.
Успехов вам на новом месте работы.
как должно так все и окончилось
А я вот хоть убей не пойму, почему элементарную работу технолога, мастера и начальника цеха должен выполнять какой-то там пришлый lean-практик, который без году неделя на производстве и станок три дня как в глаза увидел. При этом он плавно кочует из цеха в цех и всё пытается что-то «улучшить».
Меня такие моменты умиляют – до его прихода в цеху оборудование не понимали, а то вдруг стали понимать. Круто! А как же они раньше на нём работали? И что, у начальника цеха, зама, технологов, мастеров и пр. не хватило ума самостоятельно осознать необходимость установки вторых весов в цехе? Или до карточек сами не додумались? Пол без напоминания подметать научились – достижение?
Всё это банальные элементарные недоработки руководства цеха, а не достижения lean-специалиста.
Вообще, никак не могу уяснить сакрального смысла этого самого пресловутого lean. Вот что конкретно это означает – бережливое производство? Антипод производству расточительному? Но такое производство само по себе вымрет из-за неконкурентоспособности. А эффективное, высокорентабельное производство при грамотном руководстве прекрасно функционирует без всяких новомодных иноземных концепций. Во всяком случае оно не нуждается в консультантах для того, чтобы научить рабочих убирать своё рабочее место и надоумить начальника цеха установить вторые весы.
Евгений, как начальник цеха я все это и делал, применяя инструменты бережливого производства и рассматривая каждую ситуацию и каждый процесс с точки зрения бережливого производства. Ни зама, ни технолога, ни мастера у меня не было и полагаться приходилось только на себя. То что научились «подметать» — действительно достижение, так как убирая грязь, находили скрытые под этой самой грязью кучу проблем.
Производство при грамотном руководстве конечно функционирует, только ежегодно теряет милионы, оставляя без внимания потери к которым привыкли и которые вроде-как не мешают.
Уважаемый Сергей!
Не хочу Вас обидеть, но позвольте мне прямо и честно высказать свою беспристрастную оценку Вашей деятельности на упомянутом Вами предприятии. То, чем Вы там занимались – откровенная ерунда, простите за прямоту. Быть может, Ваша работа и отвечала каким-то критериям хитроумных лин-концепций, и может быть с их позиций была даже чем-то полезна, но с точки зрения разумного руководства она не имела смысла вообще. Ну посудите сами. Как Вы говорите, Вы были там на позиции начальника цеха, при этом являясь единственным в цехе руководителем (без замов, начальников участков, технологов, мастеров). В таком случае деятельность Ваша должна была охватывать все стороны и нюансы, от контакта с руководством, общей организации и планирования работы цеха до подметания полов. Т.е. Вы кроме своих прямых обязанностей начальника цеха лично разрабатывали и вручали техзадания каждому рабочему, организовывали работу по участкам, контролировали её выполнение, координировали взаимодействие подразделений, вели учёт выработки и рабочего времени, занимались логистикой и пр. и пр.? А параллельно с этим между делом учили специалистов понимать оборудование, выдавали ЦУ по улучшению производства, как-то: установке весов, наклейке бирок, вкручивании перегоревших лампочек и т.д. Ну и попутно пытались привить рабочим зачатки корпоративной культуры в рамках отдельно взятого цеха, раздавая веники. Возможно ли такое? Извините, но сам Юлий Цезарь тут отдыхает.
Сергей, позвольте дать Вам один совет. Отвлекитесь на время от японских концепций бережливости и всяких там пяти сигм, и обратитесь к азам управления, к любому нормальному отечественному учебнику. Тогда Вы увидите, что эффективно управлять можно непосредственно не более чем 10-15 людьми. Это аксиома, которую не в силах отменить ни какие лин. Т.е. в среднем цехе с числом рабочих около ста человек начальнику для сколько-нибудь эффективного управления необходим минимум: один зам, три мастера (начальника участка) и хотя бы один технолог. Иначе он просто утонет в рутине, ведь необъятное не объять. И первое, на что Вы должны были обратить внимание ещё при знакомстве с предприятием и предполагаемой должностью – это на отсутствие нормальной оргструктуры в подразделении, которое Вам хотят вверить. И прежде чем соглашаться на эту должность, следовало поставить вопрос перед руководством о приведении её хотя бы в некое соответствие с требованиями для типовых структур в данной отрасли производств. В случае положительного решения вторым шагом должно быть детальное знакомство с производством, технологическим циклом, людьми, а только затем уже задумываться о целесообразности каких-либо реорганизаций, заниматься разработкой комплекса возможных изменений и расчетом оценки их положительного потенциала. Вы это сделали? И, как совершенно правильно выше заметила Ирина Тихонова, план Ваших улучшений должен быть чётко выражен на бумаге в виде расчетов, конкретных цифр, графиков, подробно описывать конкретные шаги с привязкой к срокам, и непременно должен носить системный характер. Любая реорганизация, особенно связанная с вложениями, должна иметь количественное выражение полезности. Без этого идти к начальству и на пальцах объяснять, как и что Вы там у себя улучшили, просто смешно и наивно.
К сожалению, очень часто приходится наблюдать, как за новомодными цацками забываются, не замечаются и игнорируются элементарные вещи и здравый смысл. (Сергей, не принимайте лично).
Сергей, по последнему абзацу Вашего крайнего поста.
При грамотном руководстве никакие потери не остаются без внимания, если оно действительно грамотное. Они анализируются, находятся их источники и ищутся оптимальные пути их устранения или минимизации. Для этого на нормальных предприятиях уже давно существует масса действенных и опробированных инструментов. Контроллинг, например.
С уважением, Евгений.
Евгений, Вы меня нисколько не обидели, к критике своих действий Я привык. Возможно Вы недостаточно внимательно читали мои статьи, возможно Я несовсем точно описал свои действия. Рассчеты, сроки, конкретные шаги на бумаге мной были представлены, мало того во время экскурсии на Микрон, руководство видело каких результатов добилось предприятие, применяя инструменты Lean. По поводу мастеров, замов и т.д., в ответ Я слышал только, то что работали раньше без этого и дальше работать сможем.
В таком случае остаётся лишь удивляться, как при таком подходе предприятие продолжает существовать. Ну и надеяться, что Вы, Сергей, из работы на таком предприятии всё-таки вынесли для себя какую-то пользу.
Позволю себе лирическое отступление.
Главная беда российского бизнеса в падкости на всё новое и блестящее, а также в чрезмерной доверчивости и слепой вере во всякие «чудодейственные» заморские новшества.
Вспоминается начало 90-х, когда на постсоветское пространство пришёл поголовный бешеный бум на свежую тогда идею командного управления, противопоставлявшуюся набившей оскомину авторитарной системе управления советского периода. Все верили в неистовую управленческую мощь и неизбежный успех команды. Тренинги командообразования расхватывались, как горячие пирожки, а в моду повсеместно вошли коллегиальные управленческие органы и совместные решения. Однако очень скоро жизнь показала, что командный метод – отнюдь не панацея. Были примеры успешных командных бизнесов, не меньше было и провальных. Равно как и по «другую сторону баррикад». И вновь стало ясно, что ничего универсального нет.
Минуло четверть века. Маятник качнулся в другую сторону, и – вуаля, встречайте нового героя – Его Величество Lean явился миру! Раскройте двери, падите ниц и благоговейно трепещите! А если не встречаешь Его со всеми почестями, не спешишь внедрять сейчас же, сию секунду, везде и всюду, да ещё имеешь дерзость усомниться – ты безнадёжно отстал, ты несовременен, неактуален, некомпетентен, ты всеми отвергнут и презираем. Но… Пройдёт время, волна схлынет, эйфория исчезнет. И всё вернётся на круги своя. А потом станет скучно, и российский бизнес вновь поднимет на гребень популярности какую-нибудь многообещающую заморскую цацку, трактуемую как универсальное благо для всех и вся и обязательный образец для подражания.