Сергей Филиппов, БрАЗ: Братчане продвинулись намного дальше, чем норвежцы

«Жил-был РУСАЛ. И была у РУСАЛа цель – создание корпоративной производственной системы…»  Звучит как притча. И вот она – картина наяву: посетить БраАЗ, предприятие РУСАЛа, рекомендуют зарубежные аудиторы. Почему именно БрАЗ?

Об этом вы узнаете из разговора с Сергеем Филипповым, управляющим директором Братского алюминиевого завода.

– Сергей Викторович, начнем нашу беседу с конца. На сегодняшний день об опыте создания производственной системы (ПС) БрАЗа легенды не ходят, но издана книга. В чем, по-вашему, состоит уникальность проекта и достоинство созданной ПС? На каких китах она держится? 

– Я бы не стал утверждать, что наша производственная система уникальна. Некоторые преобразования проводились с оглядкой на успешный опыт мировых производственных компаний. Но все же основные направления развития выработаны нами. Главный принцип – здравый смысл во всем. Мы совершали только хорошо обдуманные и четко выверенные шаги. «Шагами» мы назвали коренные изменения, связанные с ломкой сложившихся производственных стереотипов и сокращением ненужной работы. С начала внедрения производственной системы братчане сделали более 20 таких шагов.

Главное достоинство нашей системы в том, что она убедила людей в необходимости обучения и постоянного развития. Новые знания – это капитал, и мы используем все возможности для того, чтобы сотрудник мог повысить свой образовательный и профессиональный уровень, стал богаче во всех смыслах этого слова. Такие люди, по нашему замыслу, должны быть опорой производственной системы. По прошествии нескольких лет скажу – у нашего «дома» крепкий фундамент. Мы стремились сформировать на БрАЗе средний класс и достигли своей цели.

В коллективе немало целеустремленных людей, объединенных одной идеей, готовых к переменам. Важно, что рабочие сами предлагают проекты, направленные на развитие производства и сокращение издержек. Администрация предприятия со своей стороны старается повышать социальный статус таких сотрудников. Чем больше людей примыкают к обозначенному нами условно «среднему классу», тем устойчивее и прогрессивнее вся система.

– Нарисуйте портрет вашего человека.  

– Четко выполняет поставленные задачи, стремится к развитию, лоялен к заводу и компании, получает достойную зарплату, занимается спортом. Такой глава семьи изначально подает правильный пример своим детям, он стремится дать им достойное образование. Немаловажно, что такие люди никогда не сделают необдуманных поступков. Наш «средний класс» придерживается далеко не средних взглядов на жизнь. Если говорить о китах, на которых держится братская система, то это рабочий, механик и старший мастер.

– Каковы результаты работы ПС по итогам 2011 года?

– Оценю итоги года не по производственным показателям, а по социальным аспектам. Возьмем среднюю заработную плату у электролизников шестого разряда –  60 тысяч рублей. Почему ориентируемся на них? Эта основная профессия на алюминиевом производстве. По итогам прошлого года на БрАЗе не выявлено ни одного случая профессионального заболевания. Это говорит о многом, в первую очередь, об улучшении условий труда. За год зафиксировано три легких травмы. Важно, что мы учитываем все инциденты, включая микротравмы. Это и результат грамотной работы специалистов отдела охраны труда, и желание самих сотрудников работать по правилам. Высок уровень дисциплины и самоконтроля.

Средний возраст братского металлурга 37 лет. В этой цифре я вижу опыт и, как следствие, серьезный потенциал. Отсутствие текучести кадров среди рабочих высшей квалификации – очередной индикатор правильности нашего пути. Заводчане не стремятся сменить место работы, на заводе сложилась настоящая команда. Все больше сотрудников занимаются физкультурой и спортом, отвергают табак и алкоголь. По меньшей мере, это приятно.

– Удается успешно транслировать ваш опыт на другие предприятия РУСАЛа или же передача наработок «из рук в руки» напоминает бег с препятствиями? Если верно последнее, то, как Вы считаете, почему? 

– Удается и вполне успешно. Не ошибусь, если скажу: все, что сейчас внедряется в рамках производственной системы на других заводах, так или иначе имеет отношение к нашему предприятию. В этом нет ничего удивительного. Большинство проектов уже разработаны и опробованы на БрАЗе. Так случилось, что в Братске эти идеи реализовали раньше. Зачем им изобретать велосипед? Да и мы люди не жадные.

– А теперь пойдем тропами истории радикальных изменений. Человеку, как правило, мало идеи и желания ее реализовать – необходима еще возможность убедиться воочию. С этой целью Вы посещали в свое время Elkem Aluminium Lista (EAL), норвежское предприятие вашего профиля, для ознакомления с ее ПС. Что же Вас так впечатлило в производственной системе этого предприятия, что обратного пути уже быть не могло? 

– Удивил уровень технологии, но еще больше меня впечатлило количество обрабатывающей техники на три имеющихся электролизных корпуса. Машин действительно много, что ясно показывает уровень механизации производственных процессов. На Elkem Aluminium Lista шесть механиков. Причем профессиональный уровень этих специалистов не ниже инженеров-конструкторов. Неприятно «удивил» средний возраст норвежских коллег – 49 лет. Братчане моложе более чем на 10 лет – это наше преимущество.

– В чем состояла суть будущей ПС БрАЗа после осмысления увиденного на  EAL и как она трансформировалась со временем? 

– Побывав в Норвегии, познакомившись с принципами работы, пришлось поразмышлять. Но суть нашей производственной системы не поменялась. Напомню, она основана на здравом смысле. Что может быть важнее и правильнее? Вряд ли найдется альтернатива. После визита на Elkem Lista мы в очередной раз убедились в том, что развиваемся в правильном направлении.

– Как-то Вы лично признались, что если бы Вам предложили пройти этот путь еще раз, то Вы бы тысячу раз подумали и, скорее всего, ответили бы отказом. Все дело в неимоверных трудностях пути или в чем-то другом? Какие они, эти трудности, и что Вам помогло с ними справиться? Интересно узнать о пошаговом преодолении основных проблем и «цеховом перевороте». 

– «Цеховой переворот» затронул только ИТР. В те годы отношение коллектива к ИТРовцам или, как еще их называли, «конторе» не было дружеским. Но Вы же понимаете, что сокращение уровней структуры управления, а, как следствие и людей, было проведено не для того, чтобы угодить рабочим. Я осознал ненужность такого количества руководителей на предприятии. Раздутый штат управленцев не добавлял порядка на производстве. Бывало, зайдешь в гараж – техника переломана, опилки повсюду, дизтопливо разлито, сменный персонал ходит в грязной, а то и порванной спецовке. Зачем тог