Управление через правила. Две истории и приложение

Обычно управление понимается так. Я говорю другому человеку, что ему надо делать, он делает, я проверяю. Такое управление называется командованием, руководством. Проблема здесь в том, что я могу недостаточно учитывать возможности другого человека, его видение ситуации, степень готовности выполнять мои команды. Диапазон его реакций может быть очень широким: от полного принятия до полного неприятия – как в открытой форме, так и в закрытой – например, в форме «итальянской забастовки».

Чем более творческой работой занят человек, тем менее эффективно командование им. Здесь становится более уместным другой подход: управление через правила. Начальник и подчиненный в рамках общей цели деятельности договариваются о правилах работы и взаимодействия. И далее подчиненный действует самостоятельно в контексте общей цели и согласованных правил.

Я стал наблюдателем и участником двух случаев, которые произвели на меня большое впечатление. Оба они имеют прямое отношение к рассматриваемой теме. Обе истории связаны с моей преподавательской работой в Высшей школе бизнеса МГУ в образовательных программах МВА.

История первая

Группа руководителей выполнила учебное задание и одна из участниц представляет перед аудиторией результаты, изображенные на флип-чарте. Преподаватель стоит сбоку рядом. Она увлеченно рассказывает, глядя в глаза преподавателю. Он, как настоящий педагог, выразительно показал ей руками и глазами, что смотреть надо не на него, а в аудиторию, в глаза сидящих в зале.

Она ловит сигнал, начинает смотреть на коллег, но, увлеченная рассказом, через полминуты снова говорит, глядя только на преподавателя. Что он делает? Он, продолжая смотреть на нее и внимательно слушать, начинает пятиться и бочком-бочком двигаться назад, за спины сидящих в комнате, заходит за последний ряд и смещается к центру! И выступающая, провожая его взглядом, начинает видеть в поле зрения много лиц и уже продолжает говорить для всех.

Что сделал преподаватель? Он не стал командовать дальше: «смотри в аудиторию, когда выступаешь». Он изменил правило: пространственное расположение преподавателя относительно аудитории. И без малейшего давления добился нужного результата.

История вторая

Группа руководителей выполнила учебное задание и я веду обсуждение результатов. Предполагается, что каждому будет дано слово. Участник   высказывается, короткое обсуждение, и переходим к следующему участнику. Где-то в середине процесса я понимаю, что мы не уложимся в отведенное время. И начинаю управлять процессом: кого-то приостанавливаю; чей-то монолог перехватываю и быстренько сам резюмирую; говорю, что не успеваем и следующим участникам следует быть более краткими. В общем, торопливо и скомкано завершаем обсуждение.

На другой день мой коллега, тоже преподаватель, присутствовавший на обсуждении, говорит мне:

— Евгений, можно дать Вам обратную связь по вчерашнему занятию?

— Да, конечно, Вячеслав.

— Вот смотрите. Когда Вы попали в цейтнот, Вы перешли на «ручное управление» и начали фактически управлять активностью каждого участника. Вы сами принимали решение, кому сколько говорить. Возможно, были участники, которые считали свой комментарий очень важным, но Вы их прерывали. Я бы в этой ситуации поступил по-другому. Когда я бы понял, что времени не хватит, я бы приостановил обсуждение, чтобы договориться, как нам действовать в оставшееся время. Вариантов может быть много: ограничить время выступления, ограничить время обсуждения выступления, уменьшить количество выступающих (возможно, несколько человек добровольно откажутся) и так далее. Причем я бы предложил самим участникам выбрать какое-то правило для дальнейшего обсуждения задания. Когда появится правило – каждый из оставшихся участников сам определит содержание своего выступления в соответствии с этим правилом. И никто не останется ущемленным Вашими руководящими действиями.

— Спасибо, коллега, принимается.

Вот такие две истории. Если идея управления через правила вам близка, то еще несколько примеров приводятся ниже в приложении.

Ах, да, чуть не забыл. У обоих историй одно главное действующее лицо. Это директор программ МВА-Производственные системы Высшей школы бизнеса МГУ Вячеслав Болтрукевич.

Приложение

Управление через правила. Фрагмент главы 9 «Организация как система» книги «Системное мышление».

Традиционно управление ассоциируется с указаниями, что делать подчиненным, с диспетчированием, с выдачей приказов, поручений, команд, с контролем их исполнения. Классическая «болезнь роста» организаций – когда директор бывшей маленькой фирмы, несмотря на появление отделов, департаментов, филиалов, своих заместителей, продолжает заниматься оперативным управлением и «держать все под контролем». Чем же должен заниматься руководитель, с точки зрения специалистов по управлению? Попытка ответа на этот вопрос приведена в табл. 2.7.