«Каждый должен понимать свою причастность к развитию завода» — интервью с Борисом Даниловым, генеральным директором ОАО «ЛРЗ»

30 Мар 2012 в рубрике Интервью, Мнение практика | Добавьте комментарий

3 votes, average: 5,00 out of 53 votes, average: 5,00 out of 53 votes, average: 5,00 out of 53 votes, average: 5,00 out of 53 votes, average: 5,00 out of 5 (средний балл: 5,00; оценок:3)
Чтобы оценить запись, необходимо войти в систему.
Loading...Loading...
Просмотров: 858

Борис Данилов, генеральный директор ОАО «ЛРЗ»Правильная система организации производства должна быть эффективной. В такой системе личное развитие каждого работника неразрывно связано с развитием бизнеса. Но так ли все просто на практике?

Об этом наш разговор с Борисом Даниловым, генеральным директором ОАО «Лихославльский Радиаторный Завод».

– Борис Борисович, было бы несправедливо приуменьшать значение вашего завода для автомобильной промышленности России и стран СНГ – с 1959 года первое специализированное и ключевое предприятие-поставщик радиаторов для крупнейших предприятий автопрома. Как вам удается не просто оставаться на плаву, но и добиваться хороших результатов? Кстати, каковы итоги деятельности за 2011 год?

– Добивается результатов тот, кто ставит перед собой цели, которые соответствуют реалиям данного времени и реальному положению дел в данном сегменте рынка и тому положению, которое занимает предприятие.

Многие ставят перед собой амбициозные цели. Мы постоянно слышим: «…выйти на мировой уровень по качеству, по производительности труда, по организации производства, по культуре производства, по интеллектуальной составляющей продукта и так далее», но это лишь лозунги и не целевые задачи, а, скорее, направление, в котором хотелось бы двигаться.

… для достижения целей необходимо не только желание, но и конструктивный, реальный план действий …

Основная задача, на мой взгляд, не столько в правильном указании направления, сколько в том, чтобы выставить реперные точки, которых необходимо достичь в определенные (реальные!) промежутки времени. Для достижения целей необходимо не только желание, но и конструктивный, реальный план действий.

Итоги года 2011 года оказались чуть хуже, чем планировались. Это обусловлено слишком оптимистичными (в начале года) прогнозами автопроизводителей и, как итог, не выполнены заявленные объемы продаж.

Основные цели, которые мы перед собой ставили, и итоги года таковы: рост объемов производства – план 25% , факт 17%; рост производительности труда – план 40%, факт 37%;  рост заработной платы – план 30%, факт 30%; высвобождение производственных площадей  – факт 30%. 

–  Что для вас означает производство как правильная, эффективная система? Что обязано лежать в основе такой системы?

– В самом вопросе, на мой взгляд, кроется и ответ. Правильная система организации производства должна быть ЭФФЕКТИВНОЙ.  Основная задача руководителя предприятия лишь правильно расставить показатели эффективности производства, которые бы укладывались в единые бизнес-цели предприятия. В связи с постоянно изменяющейся ситуацией на рынке, необходимо своевременно менять цели. Как пример могу привести предприятие, которым руковожу. В прошлом году основной задачей в производстве было внедрение новых продуктов, новых изделий для расширения рынков сбыта и увеличения объема продаж.  На этот год, считаю, набранный темп производства достаточным и основным направлением деятельности принято повышение качества выпускаемой продукции.

… лишь в гибкости и вариабельности лежит залог эффективности …

Это совершенно не исключает работы по внедрению новых изделий, по повышению производительности труда, по оптимизации затрат, внедрению инновационных технологий и так далее.

В основе эффективной системы производства должно лежать умение и желание данной системы постоянно подстраиваться под резкие изменения внешних факторов. Лишь в гибкости и вариабельности лежит залог эффективности.

– Какие управленческие (менеджерские) методы и технические (производственные) подходы Вы выбираете, чтобы желания и возможности по отношению к развитию предприятия могли совпадать? По-вашему, что мешает осуществлять задуманное многим предприятиям?

– Отвечу сразу на второй вопрос. К сожалению, можно констатировать, что большинство работников на многих предприятий совершенно не задумываются о развитии предприятия, не связывая понятия личного развития с развитием бизнеса. Это определенная инертность мышления, но она есть и нельзя этого не учитывать. Структура работы для такого персонала – это, примерно, так: «есть руководство, они и должны думать». Полностью отсутствует какая-либо инициатива. Безусловно, есть часть персонала, которая пытается что-то придумывать и менять, но в подавляющем большинстве случаев в их понимании это либо решение небольших задач своего рабочего места, своего отдела, своей службы, либо «мечты» сделать нечто глобальное, требующее много времени и денег, какую-либо инновацию. Основная проблема в том, что все эти ростки инициатив никак не связаны единой (заводской) целью, никаким образом не мотивированы и бесконтрольны. Люди попросту предоставлены сами себе, их не замечают, и инициатива со временем убывает.

… каждый должен видеть, чувствовать и понимать свою причастность к развитию завода …

Себе в работе с людьми ставлю основную задачу донести до них необходимость, обязательность изменений, невозможность сделать это без них. Каждый должен видеть, чувствовать и понимать свою причастность к развитию завода. Стараюсь много времени уделять персональным беседам с работниками и неважно, рабочий это или мой заместитель. Моя цель в том, чтобы каждый видел свою задачу и свое участие в движении вперед. А разбудив инициативу, очень легко направить ее в нужное русло, «подложить» под нее систему мотивации (не только финансовую) и как результат получить постоянное движение вперед.

… моя цель в том, чтобы каждый видел свою задачу и свое участие в движении вперед …

Мое мнение, что основным мотивирующим фактором для любого творческого человека является, прежде всего, скорость внедрения его мыслей, предложений и идей. Забюрократизировать можно любой процесс, и тогда инициатива умрет. В качестве метафоры могу предложить следующее. Композитор будет придумывать все больше и больше произведений, если их исполняют со сцены, а на корзину он долго работать не сможет.

Основным сдерживающим фактором в скорости внедрения задуманного для меня является то, что в сутках только 24 часа. А если серьезно, то иногда сдерживаю себя, понимая, что не все могут выдерживать тот темп, к которому я привык, и я понимаю, что могу «загнать» персонал. От усталости может возникнуть отторжение и неприятие изменений.

– Очень часто, когда приходится сталкиваться с «политикой качества» компаний, убеждаешься в декларативности качества. Система не работает даже при наличии соответствующих сертификатов и стандартов. В лучшем случае робкие попытки предпринимаются, чтобы улучшить качество продукции, но не управления и процессов. У вас качество преподносится как стратегия. Смелое и ответственное заявление. А какие действия стоят за словами?

– «Политика в области качества» – это и есть декларирование своих намерений. Задачу свою вижу в интегрировании ее в конкретные цели и задачи, ориентированные на требования потребителей. Важнейшей задачей является постоянное, ежедневное, ежеминутное донесение до персонала, что качество – это общая задача, а не только цель ОТК. Все работают на качество, и качество зависит от всех.

Мои основные подходы в области качества: качество определяется не контролем, а процессом; стандартизация работы – залог стабильности качества; без культуры производства нет качества.

… качество определяется не контролем, а процессом …

Работа по улучшению качества находится не только под моим контролем, но руковожу ей именно я как первое лицо предприятия. Только придавая этой работе такой статус, можно сдвинуть работу с «мертвой точки». Только изменяя процесс и внедряя процессный подход, можно говорить про улучшения на этом пути.

К сожалению, многое упущено: и время, и воспитание, и отношение к качеству, но рынок не дает нам много времени, поэтому данная работа на предприятии в приоритете.

– Какую разницу Вы видите в применении философии и принципов бережливого производства и СМК? Может быть, культура производства в рамках СМК русскому человеку более понятна, чем японский подход?

– Я не теоретик и не ставлю перед собой задачи сравнения различных методов и подходов. Я слушаю мнения, читаю литературу и изучаю любой опыт тех, кто добивается результатов. Стараюсь применить лучшие практики. Считаю, что нет японского подхода, нет европейского подхода, да и российского тоже нет – есть желание что-либо сделать, есть понимание того, как это сделать. А ссылки на ментальность, неприемлемость тех или иных методик – это все отговорки в пользу «бедных». Хочешь что-то сделать, начни и сделай. Знания, умения, опыт и количество имеющихся в распоряжении ресурсов повлияют лишь на скорость достижения результата.

… хочешь что-то сделать, начни и сделай …

– Какие препятствия на пути к качеству как производственной
культуре стали для Вас труднопреодолимыми и почему? Как их победили?

– Конечно, основным препятствием является отношение работников всех уровней к проблеме качества, а скорее, непонимание, неприятие и неосознание того, что плохое качество – это проблема. С осознания этого начинается путь, движение. На такое понимание можно накладывать слоями знания, инструментарий, обучение и как итог постепенное достижение цели. КАЧЕСТВО И ПРОИЗВОДСТВО НЕРАЗДЕЛИМЫ! 

… плохое качество – это проблема …

– Вы общаетесь с коллегами – руководителями других предприятий, у которых, думаю, проблемы схожи с вашими. О чем спорите? Какие ценные мысли лично Вы вынесли для себя из опыта коллег?

– Я стараюсь в споры и дискуссии не вступать, предпочитаю больше слушать. Бросаюсь в спор лишь тогда, когда мне навязывают, на мой взгляд, неправильное и неприемлемое решение.  Слушая коллег, мысленно переношу на наше производство их мысли и идеи и стараюсь понять возможность применения. В данном случае считаю, что более важен отрицательный опыт, так как он в большей степени способствует пониманию проблем и позволяет избежать ненужных потерь времени и ресурсов. Этого не услышишь на семинарах и презентациях, там у всех все прекрасно и замечательно, а вот в приватных и неформальных беседах узнаешь о том, что и почему не получилось, как обошли проблему, и так далее. Я очень многому научился у своих товарищей и коллег именно в таких беседах.

… более важен отрицательный опыт, так как он в большей степени способствует пониманию проблем …

– Обучение, книги соответствующей тематики Вам помогают найти ответы на вопросы или до всего приходится доходить методом собственных проб и ошибок?  А люди, которые работают вместе с Вами на благо предприятия и свое собственное благо, – Вы к ним прислушиваетесь?  

– В своей работе я использую все возможности получения новых знаний и опыта. Безусловно, по времени самый большой кусок принадлежит собственным работам. Да. Они иногда приводят к ошибкам, неудачам, но и закаляют вместе с тем. Книги в работе использую обязательно, но, зачастую, прочитав или перечитав какую-нибудь книгу (я стараюсь читать специализированную литературу минимум по два раза), начинаешь понимать, почему ты ошибся «вчера», и удивляешься сам себе – как же я в прошлый раз не сумел это правильно прочитать!

… зачастую, прочитав или перечитав какую-нибудь книгу, начинаешь понимать, почему ты ошибся «вчера» …

По поводу персонала. Не использовать творческий потенциал работников – это величайшая ошибка. Дейл Карнеги говорил, что самый лучший способ заставить человека что-то сделать – сделать так, чтобы он сам захотел это сделать. Я стараюсь, в меру сил, следовать этому правилу.

– Как у вас построен процесс работы с персоналом и система мотивации, чтобы качество не теряло своего стержня, а предприятие могло совершенствоваться, исключая потери?

– Процесс выстраивается, на мой взгляд, довольно просто: постоянная неуспокоенность на достигнутом; постоянное требование изменений; постоянный контроль результатов; регулярный пересмотр целей; безусловное личное участие в работе на гемба.

… постоянная неуспокоенность на достигнутом; постоянное требование изменений …

Выдающийся педагог Антон Макаренко в своей жизни проповедовал две основные мысли. Для достижения цели необходимы максимальная свобода действий и принятия решений и максимальная и постоянная ответственность за результат.

В этом, как правило, и кроется секрет достижения результата.

– Ваш девиз как человека и руководителя.

– До Вашего вопроса как-то и не задумывался над девизом. Но сейчас понял, что ответ кроется в последних строках стихотворения «Парус» Михаила Юрьевича Лермонтова:

А он, мятежный, просит бури,

Как будто в бурях есть покой!

Источник: журнал «Управление производством»

Подготовила Ольга Лазарева


Об авторе:
Руководитель и главный редактор Leaninfo.ru. В Институте комплексных стратегических исследований отвечает за развитие издательского направления - книги по бережливому производству. Преподает "бережливое производство" в Томском политехническом университете.

Поделиться с друзьями:


Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.
Или следите за новостями бережливого производства по email.



Смотрите также:

 

Leaninfo.ru

Есть вопросы или предложения? Нужен совет?

Напишите нам.

 
468 ad

Оставить комментарий

Или войдите с помощью: