«Каждый должен понимать свою причастность к развитию завода» — интервью с Борисом Даниловым, генеральным директором ОАО «ЛРЗ»

Правильная система организации производства должна быть эффективной. В такой системе личное развитие каждого работника неразрывно связано с развитием бизнеса. Но так ли все просто на практике?

Об этом наш разговор с Борисом Даниловым, генеральным директором ОАО «Лихославльский Радиаторный Завод».

– Борис Борисович, было бы несправедливо приуменьшать значение вашего завода для автомобильной промышленности России и стран СНГ – с 1959 года первое специализированное и ключевое предприятие-поставщик радиаторов для крупнейших предприятий автопрома. Как вам удается не просто оставаться на плаву, но и добиваться хороших результатов? Кстати, каковы итоги деятельности за 2011 год?

– Добивается результатов тот, кто ставит перед собой цели, которые соответствуют реалиям данного времени и реальному положению дел в данном сегменте рынка и тому положению, которое занимает предприятие.

Многие ставят перед собой амбициозные цели. Мы постоянно слышим: «…выйти на мировой уровень по качеству, по производительности труда, по организации производства, по культуре производства, по интеллектуальной составляющей продукта и так далее», но это лишь лозунги и не целевые задачи, а, скорее, направление, в котором хотелось бы двигаться.

… для достижения целей необходимо не только желание, но и конструктивный, реальный план действий …

Основная задача, на мой взгляд, не столько в правильном указании направления, сколько в том, чтобы выставить реперные точки, которых необходимо достичь в определенные (реальные!) промежутки времени. Для достижения целей необходимо не только желание, но и конструктивный, реальный план действий.

Итоги года 2011 года оказались чуть хуже, чем планировались. Это обусловлено слишком оптимистичными (в начале года) прогнозами автопроизводителей и, как итог, не выполнены заявленные объемы продаж.

Основные цели, которые мы перед собой ставили, и итоги года таковы: рост объемов производства – план 25% , факт 17%; рост производительности труда – план 40%, факт 37%;  рост заработной платы – план 30%, факт 30%; высвобождение производственных площадей  – факт 30%. 

–  Что для вас означает производство как правильная, эффективная система? Что обязано лежать в основе такой системы?

– В самом вопросе, на мой взгляд, кроется и ответ. Правильная система организации производства должна быть ЭФФЕКТИВНОЙ.  Основная задача руководителя предприятия лишь правильно расставить показатели эффективности производства, которые бы укладывались в единые бизнес-цели предприятия. В связи с постоянно изменяющейся ситуацией на рынке, необходимо своевременно менять цели. Как пример могу привести предприятие, которым руковожу. В прошлом году основной задачей в производстве было внедрение новых продуктов, новых изделий для расширения рынков сбыта и увеличения объема продаж.  На этот год, считаю, набранный темп производства достаточным и основным направлением деятельности принято повышение качества выпускаемой продукции.

… лишь в гибкости и вариабельности лежит залог эффективности …

Это совершенно не исключает работы по внедрению новых изделий, по повышению производительности труда, по оптимизации затрат, внедрению инновационных технологий и так далее.

В основе эффективной системы производства должно лежать умение и желание данной системы постоянно подстраиваться под резкие изменения внешних факторов. Лишь в гибкости и вариабельности лежит залог эффективности.

– Какие управленческие (менеджерские) методы и технические (производственные) подходы Вы выбираете, чтобы желания и возможности по отношению к развитию предприятия могли совпадать? По-вашему, что мешает осуществлять задуманное многим предприятиям?

– Отвечу сразу на второй вопрос. К сожалению, можно констатировать, что большинство работников на многих предприятий совершенно не задумываются о развитии предприятия, не связывая понятия личного развития с развитием бизнеса. Это определенная инертность мышления, но она есть и нельзя этого не учитывать. Структура работы для такого персонала – это, примерно, так: «есть руководство, они и должны думать». Полностью отсутствует какая-либо инициатива. Безусловно, есть часть персонала, которая пытается что-то придумывать и менять, но в подавляющем большинстве случаев в их понимании это либо решение небольших задач своего рабочего места, своего отдела, своей службы, либо «мечты» сделать нечто глобальное, требующее много времени и денег, какую-либо инновацию. Основная проблема в том, что все эти ростки инициатив никак не связаны единой (заводской) целью, никаким образом не мотивированы и бесконтрольны. Люди попросту предоставлены сами себе, их не замечают, и инициатива со временем убывает.

… каждый должен видеть, чувствовать и понимать свою причастность к развитию завода …

Себе в работе с людьми ставлю основную задачу донести до них необходимость, обязательность изменений, невозможность сделать это без них. Каждый должен видеть, чувствовать и понимать свою причастность к развитию завода. Стараюсь много времени уделять персональным беседам с работниками и неважно, рабочий это или мой заместитель. Моя цель в том, чтобы каждый видел свою задачу и свое участие в движении вперед. А разбудив инициативу, очень легко направить ее в нужное русло, «подложить» под нее систему мотивации (не только финансовую) и как результат получить постоянное движение вперед.

… моя цель в том, чтобы каждый видел свою задачу и свое участие в движении вперед …

Мое мнение, что основным мотивирующим фактором для любого творческого человека является, прежде всего, скорость внедрения его мыслей, предложений и идей. Забюрократизировать можно любой процесс, и тогда инициатива умрет. В качестве метафоры могу предложить следующее. Композитор будет придумывать все больше и больше произведений, если их исполняют со сцены, а на корзину он долго работать не сможет.

Основным сдерживающим фактором в скорости внед